由于籌備我們在中國的“國際醫(yī)谷”項目的原因，從2009年開始我?guī)缀趺磕甓家�訪問三家以上美國和歐洲的醫(yī)院，幾年下來看了20多家世界級的醫(yī)院，包括梅奧診所、麻省總醫(yī)院、匹茲堡大學(xué)醫(yī)療中心等。這些醫(yī)院的精細(xì)管理，以病人為中心的醫(yī)療實踐，關(guān)注從科研到臨床的轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)，先進(jìn)的醫(yī)療信息系統(tǒng)，創(chuàng)新的醫(yī)院設(shè)計等均給我留下深刻的印象。但是我一直覺得克利夫蘭診所是給我?guī)�來最多思考的一個醫(yī)療集團(tuán)。 美國醫(yī)療支出占其DGP的18%左右，美國聯(lián)邦政府一直致力于降低醫(yī)療負(fù)擔(dān)，消減醫(yī)療開支。因此，美國各個醫(yī)院均面臨強(qiáng)大的降價壓力和激勵的競爭。如何擴(kuò)大市場份額，降低成本，提升醫(yī)療有效性和創(chuàng)新醫(yī)療模式成為競爭主題。克利夫蘭診所是醫(yī)療技術(shù)和模式創(chuàng)新的典范。從一個二線的美國城市成為了今天具有世界影響力的醫(yī)療集團(tuán)，克利夫蘭診所做對了三件事情：
　　獨特的業(yè)務(wù)組合：基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)研究，臨床醫(yī)療，商業(yè)服務(wù)，完全實現(xiàn)了基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)研究到臨床醫(yī)療應(yīng)用再到產(chǎn)品商業(yè)化開發(fā)的“轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)”。
　　對信息技術(shù)的深度應(yīng)用：以病人為中心進(jìn)行設(shè)計，完全實現(xiàn)無紙化、智能化和自動化，最早引入“智慧病房”設(shè)計、移動綜合醫(yī)療信息系統(tǒng)等，這些技術(shù)使得這里的成本比美國同類醫(yī)院低接近20% 。
　　高效的組織模式：借鑒公司的模式，改變了美國傳統(tǒng)醫(yī)院“醫(yī)療mall”模式，以創(chuàng)新的公司制釋放出了傳統(tǒng)醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)中的巨大生產(chǎn)力。
　　通過本書的閱讀，讀者會對克利夫蘭診所以下關(guān)鍵的運作細(xì)節(jié)有進(jìn)一步的了解：
　　為什么醫(yī)療集團(tuán)模式不僅能提供更好的醫(yī)療方案，還能提供更經(jīng)濟(jì)的醫(yī)療服務(wù)？
　　為什么合作醫(yī)療比傳統(tǒng)模式更有效？
　　如何使用大數(shù)據(jù)來提高醫(yī)療質(zhì)量的同時降低成本？
　　合作執(zhí)業(yè)如何成為創(chuàng)新源泉？
　　為什么換位思考是改善患者治療效果的關(guān)鍵？
　　為什么精神和身體的健康都取決于健康管理，而非疾病治療？
　　如何在不同的情境下提供兼具舒適和價值的最佳醫(yī)療方案？
　　個性化醫(yī)療方案是如何針對患者而非疾病本身來設(shè)計的？
　　克利夫蘭診所的成功之道對正在蓬勃發(fā)展的中國醫(yī)療機(jī)構(gòu)具有特別的啟發(fā)性和借鑒性，其今日之成就得益于其多年堅持正確價值觀引導(dǎo)下的創(chuàng)新實踐�？死�夫蘭診所是菲利普·科特勒先生所描述的“營銷3.0”組織的典型代表。本書不僅僅適合醫(yī)療專業(yè)人士、醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理者，也適合廣大企業(yè)管理人士、投資人和對建立卓越服務(wù)組織感興趣的讀者。
　　曹虎
　　科特勒咨詢集團(tuán)中國區(qū)總裁
　　◆ 前言 ◆
　　特麗·麥克斯特懷孕了1。在過去的5天里，每當(dāng)她坐下來吃飯的時候，她就覺得自己的喉嚨異常疼痛。她還不知道自己已經(jīng)身處致命的危險之中，在她胸部深處，最大的血管—主動脈已經(jīng)開始破裂。如果不及時治療，血管將會大規(guī)模斷裂，血液將噴涌而出。特麗和她未出生的孩子都會死去。
　　特麗匆匆趕往當(dāng)?shù)蒯t(yī)院的急診室，她的體貌特征引起了醫(yī)生的注意。特麗的個子高高的，手臂很長，體貌特征跟亞伯拉罕·林肯很像。由此，可以推斷特麗患有與林肯一樣的馬凡氏綜合征。這是一種遺傳性的結(jié)締組織疾病，它會導(dǎo)致主動脈變得非常脆弱。這種病已經(jīng)奪走了特麗的父親和三個哥哥的生命，現(xiàn)在，似乎輪到特麗了。
　　幸運的是，特麗所在的美國俄亥俄州南部醫(yī)院不同于其他醫(yī)院，這里的護(hù)理人員知道該如何處理這種復(fù)雜的情況，因為它是克利夫蘭診所旗下的醫(yī)療機(jī)構(gòu)。
　　一架直升飛機(jī)載著特麗飛往克利夫蘭診所更高級別的醫(yī)院，她的病情每一分鐘都在惡化。一個由外科醫(yī)生、心臟科醫(yī)生和產(chǎn)科醫(yī)生組成的專家醫(yī)療小組對她進(jìn)行會診，他們設(shè)法讓她平復(fù)下來，并評估她的病情。醫(yī)療小組迅速將特麗推進(jìn)手術(shù)室，夾住她的主動脈，并安置了一臺心肺機(jī)。婦產(chǎn)科醫(yī)生介入并進(jìn)行了緊急剖腹產(chǎn)，接生出一個可愛的男嬰。
　　出生的嬰兒正在接受檢查，而另一邊，特麗的手術(shù)臺也被負(fù)責(zé)心血管的團(tuán)隊圍了起來。主動脈救治的風(fēng)險很高，這種手術(shù)包含一些復(fù)雜的外科程序，只有少數(shù)專家全面掌握了這方面的經(jīng)驗技術(shù)。特麗的外科醫(yī)生、麻醉師、技師和護(hù)士已經(jīng)各就各位。他們知道這將是一個漫長的夜晚，他們決心一定要讓特麗活下來，讓她第二天便能見到剛出生的兒子。
　　如果當(dāng)?shù)蒯t(yī)院沒有將特麗送到克利夫蘭診所，她可能熬不過那晚�！拔覀兪窃诤蜁r間賽跑�！币晃煌饪漆t(yī)生說。特麗在第二天見到了她的兒子，并在入院9天后回家了。她花了4個月的時間進(jìn)行恢復(fù)，最終又回到了工作崗位上，繼續(xù)她在籃子制造廠的巡視工作。她的兒子塞斯現(xiàn)在已經(jīng)20歲出頭了。塞斯是一個“典型的年輕人”，特麗這樣描述她的兒子，他喜歡玩電腦，花時間陪女朋友。同樣，他也有馬凡氏綜合征，每年要進(jìn)行主動脈檢查。
　　特麗的案例體現(xiàn)了這種獨特的醫(yī)療模式的優(yōu)勢—醫(yī)療人員以團(tuán)隊的形式進(jìn)行工作，醫(yī)生親自運作醫(yī)院，一切以患者為中心。與大多數(shù)的美國醫(yī)生不同，克利夫蘭診所和其他少數(shù)機(jī)構(gòu)的醫(yī)生不是掛名在某個特定醫(yī)院的自由醫(yī)生。他們受雇于同一家醫(yī)院，在工作中被充分整合進(jìn)一支團(tuán)隊—這種方式造就了克利夫蘭診所的醫(yī)生與其他醫(yī)生的顯著不同。在特麗的案例中，幾十個領(lǐng)域的頂級專家能在半夜被緊急調(diào)度，共同處理一個復(fù)雜的病例。這是一種天衣無縫的協(xié)作，這種“每天都發(fā)生的奇跡”已經(jīng)引起了從美國總統(tǒng)到《紐約客》的關(guān)注。
　　眾所周知，美國的醫(yī)療系統(tǒng)是一個爛攤子。然而，在當(dāng)今醫(yī)學(xué)的前沿領(lǐng)域，克利夫蘭診所已經(jīng)建立了一種更有效、更人性化的方式來治療患者。令人驚喜的是，這種方式更加節(jié)省治療費用。通過重新組織醫(yī)生和醫(yī)護(hù)人員，達(dá)成了更好的合作；通過加強(qiáng)協(xié)作、創(chuàng)新、提升患者體驗和健康來重整各醫(yī)療機(jī)構(gòu)。這樣，我們便能解決任何可能引發(fā)醫(yī)療“危機(jī)”的問題，包括經(jīng)濟(jì)上的難題。我們能幫助人們活得更長壽、更健康，而國家也不會因為昂貴的醫(yī)療支出而破產(chǎn)；我們也可以推動一次挽救生命的技術(shù)革命；我們還能使就診過程變得更加愉悅，并給予患者具有人文關(guān)懷的治療體驗。我們可以幫助醫(yī)生更融洽地與病人相處、與團(tuán)隊其他成員交流，使大家重新享受醫(yī)療過程。
　　作為克利夫蘭診所的CEO，我?guī)ьI(lǐng)著一個市值幾十億美元，并在世界各地都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)的企業(yè)。但是，我并不是天生的首席執(zhí)行官。作為一名心臟外科醫(yī)生，我的大部分職業(yè)生涯都投入在了臨床醫(yī)療上，我共操作了超過22 000例手術(shù)，其中包括世界上第一個微創(chuàng)瓣手術(shù)；我發(fā)明的工具和技術(shù)應(yīng)用在世界各地的手術(shù)室中；我非常了解手術(shù)室的情形。我知道如何去組織一個小型、精密的團(tuán)隊來進(jìn)行外科手術(shù)，我也知道如何構(gòu)建一個完整的醫(yī)院體系。我也了解醫(yī)療行業(yè)富有人情味的一面，我有過成千上萬次救人一命的欣喜感，我也明白無力挽救病人的感受以及將壞消息告知其家人的艱難。
　　我愛我的病人，我喜歡做一名醫(yī)生，但我從來沒有覺得自己像一個醫(yī)學(xué)專家。我在醫(yī)學(xué)院是班上的最后一名，所有人都認(rèn)為我不應(yīng)該去心臟外科。那時我并不知道，我有一個還沒有被診斷出來的學(xué)習(xí)能力缺陷：閱讀障礙。在我的職業(yè)生涯中，這種缺陷反而成就了我。由于它的限制，我從來沒有過從眾心理，我不得不用自己的方式去學(xué)習(xí)、去理解周圍發(fā)生的事。這啟示了我如何領(lǐng)導(dǎo)克利夫蘭診所。
　　在美國各地，人們一直在問：“醫(yī)療系統(tǒng)到底怎么了？我們該如何去解決？醫(yī)療保健的最佳模式是什么？”
　　顯然，部分美國醫(yī)療機(jī)構(gòu)的確運作得不好，但其他機(jī)構(gòu)似乎運作得不錯。運作良好的通常是像克利夫蘭診所這種大型、非營利性的醫(yī)療集團(tuán)。國家媒體對這類醫(yī)療機(jī)構(gòu)十分關(guān)注，做了很多相關(guān)報道。美國總統(tǒng)奧巴馬在國家電視臺稱贊了像克利夫蘭診所這樣的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，他參觀了克利夫蘭診所，并仔細(xì)了解了我們是如何運營的。多年來，人們對克利夫蘭診所及其運營方式一直抱有濃厚的興趣，人們想更多地了解克利夫蘭診所，想知道我們做了哪些與眾不同的事情。
　　在本書出版的時候，美國正處于國家醫(yī)療改革的激烈紛爭之中。我們的目的是分享關(guān)于美國醫(yī)療系統(tǒng)的好消息，并展示像可利夫蘭診所這樣的機(jī)構(gòu)如何引領(lǐng)未來醫(yī)學(xué)。本書借鑒了我的演講、寫作、博客文章和發(fā)布過的克利夫蘭診所內(nèi)部通訊稿件，這樣可以提供關(guān)于本書主題以及診所最全面、最準(zhǔn)確的說明�？死�夫蘭診所允許我引用一些記錄和還未授權(quán)的出版物及企業(yè)通信的部分內(nèi)容。本書融合了我的思想與克利夫蘭診所所有醫(yī)護(hù)人員的智慧。
　　與其他常見的愿景相比，克利夫蘭診所呈現(xiàn)給大家的是一種積極美好的愿景。我希望這個愿景不僅能改變醫(yī)療人士對醫(yī)學(xué)的看法，還能改變我們的實踐—如何領(lǐng)導(dǎo)我們的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，賦予公民面臨醫(yī)療決策時的智慧，并再次以美國醫(yī)學(xué)和美國創(chuàng)新為傲。
　　本書不是有關(guān)復(fù)雜醫(yī)療保險的爭論。它不代表近期的醫(yī)改法案的任何立場，也不探討醫(yī)生應(yīng)該如何對待疾病。本書綜述了實踐醫(yī)學(xué)的主導(dǎo)體系能夠棄其糟粕、取其精華，以獲得更好的發(fā)展；它讓大家看到一場醫(yī)療革命正在克利夫蘭診所展開，并且這是一場順應(yīng)未來趨勢、推動發(fā)展的革命。最終，希望你會發(fā)現(xiàn)這是一本振奮人心的書，本書描述了現(xiàn)實生活里的醫(yī)生如何通過新的醫(yī)療介入方式來改善像特麗·麥克斯特這些真實患者的生活。