本書以“真實的運營管理，真正的簡單易懂”為指導(dǎo)方針，是一部重視應(yīng)用理論的介紹、結(jié)構(gòu)新穎而又有很強(qiáng)實踐指導(dǎo)意義的全新的運營管理教科書。作者將傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)與運作管理納入到了企業(yè)所處的供應(yīng)鏈管理上，分析了企業(yè)如何應(yīng)對供給與需求的不匹配。
本書強(qiáng)調(diào)案例在學(xué)習(xí)中的作用．除在正文中大量使用案例外，在練習(xí)中也主要采用案例分析的方法進(jìn)行論述，對提高讀者分析運營管理實際問題的能力有很大的促進(jìn)作用。
本書非常適合作為MBA、EMBA、商學(xué)院本科生、研究生及在職管理人員的學(xué)>-j用書和參考教材。
本書配有教學(xué)網(wǎng)站（http：//www.mhhe.com/cachon_terwiesch)和豐富的教輔課件，請采用本書作教材的教師與我們聯(lián)系索取。
本書是一本體系結(jié)構(gòu)全新的教材，它的價值在于取材于企業(yè)的實踐、經(jīng)過運營管理理論的研究，并且又具有實踐操作性。其涉及的知識和內(nèi)容非常豐富，非常適合作為MBA、EMBA、商學(xué)院本科生、研究生及在職管理人員的學(xué)習(xí)和參考教材。本書案例的選取具有較強(qiáng)的代表性，選擇了大量不同類型的公司，小型的和大型的、服務(wù)業(yè)、制造業(yè)以及零售業(yè)等等，對實際工作具有較強(qiáng)的指導(dǎo)作用。作者為了強(qiáng)調(diào)案例在學(xué)習(xí)中的作用，除在正文中大量使用案例外，在練習(xí)中也主要采用案例分析的方法進(jìn)行論述，對提高讀者對運營管理的實際問題進(jìn)行分析的能力有很大的促進(jìn)作用。
序言
致謝
第1章 引言
1.1 學(xué)習(xí)目標(biāo)和框架
1.2 本書的結(jié)構(gòu)
第2章 組織的流程觀點
2.1 費城的普利斯芭特蘭醫(yī)院
2.2 流程績效的三種度量
2.3 律特法則
2.4 庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)和庫存成本
2.5 持有庫存的五個原因
2.6 產(chǎn)品工藝矩陣
2.7 本章小結(jié)
2.8 拓展閱讀
2.9 實戰(zhàn)習(xí)題 序言
致謝
第1章 引言
1.1 學(xué)習(xí)目標(biāo)和框架
1.2 本書的結(jié)構(gòu)
第2章 組織的流程觀點
2.1 費城的普利斯芭特蘭醫(yī)院
2.2 流程績效的三種度量
2.3 律特法則
2.4 庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)和庫存成本
2.5 持有庫存的五個原因
2.6 產(chǎn)品工藝矩陣
2.7 本章小結(jié)
2.8 拓展閱讀
2.9 實戰(zhàn)習(xí)題
第3章 理解供應(yīng)過程：評估流程能力
3.1 如何描繪流程圖
3.2 瓶頸、流程能力和單位時間產(chǎn)出（產(chǎn)出率）
3.3 生產(chǎn)特定數(shù)量的供應(yīng)時間是多長？
3.4 流程利用率與能力利用率
3.5 工作量與隱含利用率
3.6 多個種類的流程單位
3.7 本章小結(jié)
3.8 實戰(zhàn)習(xí)題
第4章 估計和降低勞動力成本
4.1 分析一條裝配線的運營
4.2 從一個空流程開始生產(chǎn)x數(shù)量產(chǎn)品的時間
4.3 勞動力含量和空閑時間
4.4 通過流水線平衡增加能力
4.5 提高到更多的數(shù)量
4.6 本章小結(jié)
4.7 拓展閱讀
4.8 實戰(zhàn)習(xí)題
第5章 批量生產(chǎn)和其他流程中斷：準(zhǔn)備時間和經(jīng)濟(jì)訂購批量
5.1 流程準(zhǔn)備對能力的影響
5.2 批量和庫存的關(guān)系
5.3 考慮準(zhǔn)備時間的情況下確定批量大小
5.4 平衡成本和庫存成本：經(jīng)濟(jì)訂量批量(EOQ)模型
5.5 對經(jīng)濟(jì)訂購批量模型的觀察
5.6 轉(zhuǎn)運批量
5.7 降低準(zhǔn)備時間
5.8 其他流程中斷：緩沖或者堵塞
5.9 本章小結(jié)
5.10 拓展閱讀
5.11 實戰(zhàn)習(xí)題
第6章 變動性及對流程績效的影響：排隊問題
6.1 啟示舉例：虛擬呼叫中心
6.2 變動性的來源與度量
6.3 分析到達(dá)過程
6.4 服務(wù)時間變動性
6.5 預(yù)測單資源的平均等待時間
6.6 預(yù)測多資源的平均等待時間
6.7 排隊問題中的服務(wù)水平
6.8 經(jīng)濟(jì)應(yīng)用：制定員工工作計劃
6.9 混同的效果：規(guī)模經(jīng)濟(jì)
6.10 排隊中的優(yōu)先規(guī)則
6.1l 降低變動性
6.12 本章小結(jié)
6.13 拓展閱讀
6.14 實戰(zhàn)習(xí)題
第7章 變動性對流程績效的影響：產(chǎn)能損失
7.1 啟發(fā)性案例：為什么求平均不起作用
7.2 救護(hù)車轉(zhuǎn)移
7.3 單資源隊列的產(chǎn)能損失
7.4 消費者失去耐心和能力損失
7.5 序列中具有變動性的多資源流程
7.6 本章小結(jié)
7.7 拓展閱讀
7.8 實戰(zhàn)習(xí)題
第8章 質(zhì)量管理和豐田生產(chǎn)系統(tǒng)
8.1 控制變化：實際的驅(qū)動力
8.2 變化的兩種類型
8.3 構(gòu)建控制圖
8.4 一個服務(wù)中心的控制圖示例
8.5 設(shè)計說明書和工序流程能力
8.6 特性控制圖
8.7 產(chǎn)出率和次品對工作流程的影響
8.8 再談庫存一質(zhì)量關(guān)系
8.9 豐田生產(chǎn)系統(tǒng)
8.10 拓展閱讀
第9章 應(yīng)對不確定需求：報童模型
9.1 歐耐爾公司
9.2 報童模型介紹
9.3 需求預(yù)測
9.4 期望利潤最大化的訂購量
9.5 績效度量
9.6 確定訂購量的其他目標(biāo)
9.7 管理啟示
9.8 本章小結(jié)
9.9 拓展閱讀
9.10 實戰(zhàn)習(xí)題
第10章 按訂單組裝、按訂單生產(chǎn)和使用反應(yīng)性能力的快速響應(yīng)
10.1 評估和最小化報童模型下的供需不匹配的成本
10.2 何時不匹配的成本會高？
10.3 按訂單生產(chǎn)降低不匹配成本
10.4 使用反應(yīng)性能力進(jìn)行快速響應(yīng)
10.5 本章小結(jié)
10.6 拓展閱讀
10.7 實戰(zhàn)習(xí)題
第11章 供應(yīng)鏈中的服務(wù)水平和提前期：最大庫存水平訂購模型
11.1 美敦力的供應(yīng)鏈
11.2 最大庫存水平訂購模型的設(shè)計和實施
11.3 期末庫存水平
11.4 確定需求分布
11.5 績效指標(biāo)
11.6 確定最大庫存水平以滿足服務(wù)水平目標(biāo)
11.7 確定合適的服務(wù)水平
11.8 控制訂購成本
11.9 關(guān)敦力公司總結(jié)
11.10 管理啟示
11.11 本章小結(jié)
11.12 拓展閱讀
11.13 實戰(zhàn)習(xí)題
第12章 利用風(fēng)險混同戰(zhàn)略降低和避免不確定性
12.1 地點混同
12.2 產(chǎn)品混同
12.3 提前期混同：合并分銷和延遲差異化
12.4 柔性制造實現(xiàn)能力混同
12.5 本章小結(jié)
12.6 拓展閱讀
12.7 實戰(zhàn)習(xí)題
第13章 具有能力控制的收入管理
13.1 收入管理和邊際術(shù)語
13.2 保留水平和預(yù)訂限額
13.3 超額預(yù)訂
13.4 收入管理的實施
13.5 本章小結(jié)
13.6 拓展閱讀
13.7 實戰(zhàn)習(xí)題
第14章 供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)
14.1 牛鞭效應(yīng)：原因和后果
14.2 牛鞭效應(yīng)：緩解策略
14.3 太陽鏡供應(yīng)鏈的激勵沖突
14.4 回購合同
14.5 其他的供應(yīng)鏈合同
14.6 本章小結(jié)
14.7 拓展閱讀
14.8 實戰(zhàn)習(xí)題
附錄A 統(tǒng)計學(xué)導(dǎo)讀
附錄B 表格
附錄C 損失函數(shù)的計算
附錄D 等式和近似法
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