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精益生產(chǎn)的故事——豐田在全球汽車大戰(zhàn)中的秘密武器，正在引發(fā)全球的工業(yè)革命。

1990年，當《改變世界的機器》首次出版時，豐田的規(guī)模只有通用的1/2、福特的2/3。然而今天，本書為新一代讀者再次出版時，豐田已經(jīng)輕易超過了福特并趕超通用，成為全球最大、長盛不衰的工業(yè)企業(yè)。本書將講述其中的緣由。

然而，這不僅僅是一個巨型行業(yè)內(nèi)三巨頭的故事。本書的巨大貢獻是，它明確闡述了兩大根本不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，兩種人類如何合作創(chuàng)造價值的思維方式。由通用首創(chuàng)的大批量生產(chǎn)系統(tǒng)使其成為當時世界上最大的工業(yè)企業(yè)。之后將近75年，這個系統(tǒng)被世界上所有行業(yè)廣泛復(fù)制和使用。另外一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)——由豐田開創(chuàng)的精益生產(chǎn)，現(xiàn)今已快速傳播到世界各個角落。向精益轉(zhuǎn)型將會為人類社會帶來深遠影響——它將真正改變世界。

　　《改變世界的機器》是一本歷久彌新的經(jīng)典之作。
　　它最早發(fā)表在1990年，主要講述兩種生產(chǎn)方式——大批量生產(chǎn)和精益生產(chǎn)的差異，當時，豐田的銷售額只是通用汽車的一半，是福特汽車的2/3。2007年再版時，豐田公司的汽車銷量已經(jīng)超過了福特汽車公司，并緊追通用汽車。隨著時間的推移，2014年年初，當我們再次翻譯這本研究著作，豐田公司的銷售額已經(jīng)以998萬輛雄踞全球銷量第一。
　　如果說25年前，幾十位學者和專家花費5年時間的潛心調(diào)查，在當時還只是一篇研究論著的話，歷史演進至今，事實進一步證實了——精益管理是豐田制勝的法寶，精益同樣也能引領(lǐng)其他的企業(yè)走向成功。
　　我接觸精益生產(chǎn)是自一次管理層的精益理念培訓(xùn)開始的，雖然作為銷售總經(jīng)理，本不應(yīng)該對這個生產(chǎn)管理方法感興趣，但當我一天聽下來，便不知不覺地被精益生產(chǎn)的魅力征服了�，F(xiàn)在，我作為跨國公司的全球高級副總裁，不僅在自己服務(wù)的企業(yè)里大力推廣精益生產(chǎn)理念，而且利用業(yè)余時間在商學院和各種管理論壇上津津樂道，播撒精益生產(chǎn)之種，弘揚精益生產(chǎn)之道。
　　所以，當我接到機械工業(yè)出版社的翻譯邀約時，便毫不猶豫地欣然接受。通過逐字逐句的譯校，讓我對前輩們嚴謹?shù)闹螌W態(tài)度和科學的研究方法深深敬佩。
　　在中國，無論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，已有許許多多的企業(yè)開始了它們的精益生產(chǎn)之旅，相信這本書對于廣大精益生產(chǎn)管理者和實踐者一定會有很多啟發(fā)。
　　精益生產(chǎn)不僅是一套工具，精益生產(chǎn)更多是一種管理理念和解決問題的方法。
　　精益生產(chǎn)是一趟沒有終點的旅程，不懈堅持，靠的是企業(yè)家和實踐者孜孜不倦、追求卓越的夢想和熱情。
　　精益生產(chǎn)是一種文化，是長期潛移默化形成的員工做事的套路。
　　最后，再次感謝機械工業(yè)出版社袁璐和各位編輯，給了我和我的同事們向大師學習的機會，讓我們在翻譯過程中，受益匪淺。
　　感謝我的同事和朋友——陶建剛、張冬、章天超、費建紅，他們的辛勤努力讓本書的中文譯作日臻完美。
　　在知識爆炸的今天，精益生產(chǎn)方面的書籍層出不窮。借此機會，我還想為讀者推薦詹姆斯·沃麥克（James Womack）先生后續(xù)出版的幾本力作，譬如《現(xiàn)場觀察》，還有邁克·羅瑟（Mike Rother）的《學習觀察》和《豐田套路》。這些經(jīng)典著作是值得精益愛好者反復(fù)閱讀并領(lǐng)悟其中的道理的。
　　當然，擁有一個精益生產(chǎn)的頭腦，除了看書還要大量且持續(xù)不斷地實踐和交流，歡迎讀者通過以下方式和我聯(lián)系。

　　余鋒
　　◆ 2007年序 ◆
　　為什么豐田會取得成功：兩種業(yè)務(wù)系統(tǒng)的較量
　　1990年，當《改變世界的機器》第1版出版的時候，豐田的規(guī)模只有通用的一半，福特的2/3。然而今天，本書為新一代讀者再次出版的時候，豐田已經(jīng)輕易超過了福特，并趕超通用成為全球最大最持續(xù)成功的工業(yè)企業(yè)。本書將講述其中的緣由。
　　然而，這不僅僅是一個巨型行業(yè)內(nèi)三巨頭的故事。本書的巨大貢獻——第1版及現(xiàn)在再版的原因，是本書明確闡述了兩大根本上不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，兩種人類如何合作創(chuàng)造價值的思維方式。我們的大批量生產(chǎn)系統(tǒng)由通用汽車在20世紀20年代首創(chuàng)，該系統(tǒng)使得通用成為當時世界最大的工業(yè)企業(yè)。之后將近75年，這個系統(tǒng)被世界上所有行業(yè)廣泛復(fù)制和使用——包括福特和通用電氣在內(nèi)。另外一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)——由豐田在第二次世界大戰(zhàn)后20年里開創(chuàng)的精益生產(chǎn)，現(xiàn)已快速傳播到世界各個角落。
　　簡而言之，本書闡述了大批量生產(chǎn)與精益生產(chǎn)的較量，以及為何精益更具優(yōu)勢。本書不僅講述了為什么豐田會取得成功，同時也講述了采用完整精益生產(chǎn)系統(tǒng)的其他公司如何也能取得成功。
　　為了講述完整的故事，本書在前3章提供了手工生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)以及精益生產(chǎn)的歷史以及簡介，之后在接下來的5章里描述了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的五大要素。這些要素包括設(shè)計產(chǎn)品、整合供應(yīng)鏈、處理客戶關(guān)系、生產(chǎn)產(chǎn)品從下單到交貨、管理聯(lián)合企業(yè)。每一個為客戶創(chuàng)造價值的組織，包括像醫(yī)療類的服務(wù)公司也必須處理以上五大任務(wù)。因此精益生產(chǎn)系統(tǒng)的學習之道在于相互支持的方式結(jié)合五大要素，使該系統(tǒng)得到廣泛應(yīng)用。改變世界的“機器”就是這種完整的精益業(yè)務(wù)系統(tǒng)。將在最后3章中描述其在世界上的最初傳播。
　　問世20余載之后，現(xiàn)在稱《改變世界的機器》為經(jīng)典的管理書籍一點也不為過。這是按出版年份排序的第三本書，第一本是彼得·德魯克的《公司的概念》（1946），此書首次總結(jié)了大批量生產(chǎn)公司模式，之后第二本書是阿爾弗雷德·斯隆的《我在通用汽車的歲月》，這位首席系統(tǒng)架構(gòu)師更詳細地解釋了大批量生產(chǎn)方式。
　　鑒于第1版《改變世界的機器》已經(jīng)成為古董，如果再根據(jù)在第一次出版之后所發(fā)生以及多年的學習收獲而修訂第1版就不太妥當。因此，除了修改幾處排版和事實錯誤，在新序言和后記之間的內(nèi)容與原稿完全一致。然而在后記中，我們增加了相當一部分作者在本書出版后關(guān)于精益生產(chǎn)的體會。
　　通過把這個故事更新，我們相信能夠讓今天的讀者繼續(xù)從本書中收獲寶貴的經(jīng)驗�！陡淖兪澜绲臋C器》描述了改變世界的管理思維上的轉(zhuǎn)型，這與任何人的組織都息息相關(guān)，因為我們都想成為精益生產(chǎn)者。

　　丹尼爾T. 瓊斯，古德里奇，赫里福德郡，英國
　　丹尼爾·魯斯，劍橋，馬薩諸塞州，美國
　　詹姆斯P. 沃麥克，劍橋，馬薩諸塞州，美國
　　◆ 前言 ◆
　　1984年，在一個陽光明媚的秋日午后，我們在麻省理工學院大樓的石階上，思索著未來。我們剛剛結(jié)束了一個國際會議，會上我們宣布將出版《汽車的未來》1。在這本書中，我們研究了當時世界汽車行業(yè)面臨的問題。
　　我們對于汽車行業(yè)的研究結(jié)果持謹慎樂觀態(tài)度。我們總結(jié)得出，現(xiàn)有的科技方法能夠解決由于轎車和卡車的使用而產(chǎn)生的最緊迫的環(huán)境和能源問題。這些方法從長期來看仍待商榷，尤其是部分因汽車尾氣排放的二氧化碳導(dǎo)致的“溫室”效應(yīng)。但我們認為汽車本身的改進可以解決問題。然而，我們更擔憂的是汽車行業(yè)和世界經(jīng)濟。
　　我們總結(jié)出北美和歐洲仍然依賴于與當時亨利·福特大批量生產(chǎn)系統(tǒng)相差無幾的技術(shù)，而這些技術(shù)與日本公司創(chuàng)新的一套新技術(shù)完全無法比擬。對于這套新技術(shù)，我們甚至不知道它的名字。隨著日本公司市場份額逐步增加，它們遭遇了越來越多的政治阻力。同時，西方國家公司似乎沒能從它們的日本競爭對手身上學習到什么。相反，它們把精力耗在建立貿(mào)易壁壘和其他競爭阻礙上，我們認為這只會耽誤了解決真正的問題。在下一波經(jīng)濟危機到來之前，我們擔心北美和歐洲企業(yè)面對日本企業(yè)的威脅，卻故步自封。在這個過程中，它們拒絕這些新技術(shù)帶來的發(fā)展和創(chuàng)造更有價值的工作。
　　我們認為防止這種情況發(fā)生的最有建設(shè)性的一步就是與全球的汽車生產(chǎn)廠商合作，仔細研究日本新技術(shù)。與原本西方的大批量生產(chǎn)技術(shù)相比，我們稱這些新技術(shù)為“精益生產(chǎn)”。但是如何實施呢？當我們在這個陽光明媚的下午思考這個問題的時候，一位與會的行業(yè)老總與我們進行了交流，帶來了一個清晰的創(chuàng)意。
　　他問道：“為什么不把關(guān)心振興本國汽車行業(yè)的政府包括在內(nèi)呢？然后投入足夠的資金來好好地開展這項工作？” 于是，國際汽車計劃項目（IMVP）在麻省理工學院誕生了，然后，也就有了這本書。
　　國際汽車項目
　　1985年年初，麻省理工學院里一個偶爾的活動為國際汽車計劃項目提供了理想的機構(gòu)設(shè)置。一個集科技、政策和工業(yè)發(fā)展為一體的中心因此成立了，由丹尼爾·魯斯擔任第一任主任。這個中心的重任是：突破原有的保守研究，為工業(yè)—政府—大學的國際交流探索富有創(chuàng)造性的體系，理解行業(yè)變化的根本驅(qū)動力和改善應(yīng)對變化的決策流程。國際汽車計劃項目是新中心的一項理想項目，展示了大學在與政府和工業(yè)之間合作中擔任了創(chuàng)造性的角色。
　　我們在開始規(guī)劃國際汽車計劃項目的過程中，發(fā)現(xiàn)成功主要取決于六大要素：研究透徹、專業(yè)知識、全球視野、超然獨立、深入行業(yè)以及持續(xù)反饋。
　　首先，我們需要檢查制造一輛汽車或者貨車的一整套必要任務(wù)：市場評估、產(chǎn)品設(shè)計、詳細工程、供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)、各個工廠運營、成品的銷售和服務(wù)。我們知道很多試圖理解這個行業(yè)的努力都以失敗告終，那是因為研究者只專注工廠以內(nèi)，而忽略工廠以外的東西。雖然工廠在系統(tǒng)中毋庸置疑是一個非常重要的組成部分，但它也僅僅是全局的一小部分。
　　我們認識到，要完成透徹的研究工作需要許多種類的專業(yè)知識，這些知識通常在大學中是無法找到的。我們要求恪守嚴謹研究方法的研究者熟知系統(tǒng)的每個方面，同時又能適應(yīng)工業(yè)的無序狀態(tài)，不像學院模式那樣井然有序。我們的方法是找出曾在工業(yè)領(lǐng)域有過經(jīng)驗而現(xiàn)在在學院工作的研究者，并且他們愿意回到設(shè)計室、供應(yīng)商以及整車廠數(shù)周甚至數(shù)月來收集我們得出可靠結(jié)論所需的具體信息。
　　舉例來說，理查德·拉明和西口敏宏，我們的供應(yīng)系統(tǒng)專家，他們在國際汽車計劃項目任職期間，分別在薩塞克斯大學和牛津大學攻讀博士。然而他們對于供應(yīng)的興趣源于之前在西方和日本企業(yè)的工作經(jīng)驗。理查德曾是英國捷豹汽車的零部件采購員，而西口敏宏則曾在日本先鋒電氣任職。他們在國際汽車計劃項目任職的四年期間，考察了數(shù)百家北美、西歐和日本的零部件供應(yīng)商和整車廠。此外，他們還研究了較為領(lǐng)先的發(fā)展中國家和地區(qū)的供應(yīng)系統(tǒng)，包括韓國、墨西哥和中國臺灣地區(qū)。
　　同樣，安德魯·格雷夫斯，我們的技術(shù)專家，現(xiàn)在在薩塞克斯大學攻讀博士，他之前曾在F1賽車的生產(chǎn)商工作過數(shù)年，并花了數(shù)月拜訪了汽車行業(yè)主要的設(shè)計與工程中心。在每一次訪問中，他都要考察公司引進新技術(shù)最佳方法的設(shè)想，這些設(shè)想源自賽車世界，而持續(xù)的技術(shù)領(lǐng)先是賽車世界通向成功的關(guān)鍵。
　　我們的一位工廠專家，約翰·克拉夫奇克，是豐田和通用合資的新聯(lián)合汽車制造公司（NUMMI）雇用的第一位美國工程師。他在新聯(lián)合汽車制造公司接受的培訓(xùn)包括很長一段時間待在日本豐田城的各個豐田工廠，在源頭學習精益生產(chǎn)的基本概念。約翰在麻省理工學院的斯隆管理學院取得了管理學碩士學位，同時環(huán)游世界調(diào)研遍布15個國家的90家汽車整車廠，這是我們認為在所有行業(yè)中最全面的行業(yè)調(diào)查。
　　另外兩位麻省理工學院的MBA學生，安東尼·謝里夫和延岡健太郎，根據(jù)他們各自之前在克萊斯勒和馬自達作為產(chǎn)品計劃員的工作經(jīng)驗，通過產(chǎn)品研發(fā)流程案例為我們的產(chǎn)品開發(fā)提供了新見解。
　　羅列這些人的名字展現(xiàn)了我們工作的一大特點——建立真正的國際研究團隊，使用不同語言和文化技能來了解不同國家的生產(chǎn)方法，并熱切期盼向不同背景的同事介紹他們的發(fā)現(xiàn)。這些研究者（參見附錄B）并不常駐在麻省理工學院，并且他們大多不是美國本土人。更確切地說，我們組建了一支沒有地理中心且沒有任何一國人占多數(shù)的國際化團隊。
　　為了不論在汽車行業(yè)內(nèi)部或外部都被嚴肅對待，我們需要保持獨立性。因此，我們決定從許多汽車公司、零部件供應(yīng)商和政府那里籌集我們所需的500萬美元（附錄A列出了36個向國際汽車計劃項目捐款的組織）。我們限定了捐款的每家企業(yè)和政府不能捐贈超過500萬的5%，并將款項存入一個獨立賬戶中。這樣任何一家贊助商都無法出于私人目的，指定贊助用途，從而影響我們的工作方向。我們也小心翼翼地從北美、西歐和日本籌集等量贊助，這樣我們的研究結(jié)論就不會受到任何國家或者地區(qū)的壓力。
　　我們的研究者要獲得成功，他們需要廣泛深入全球汽車制造公司，從工廠車間到?jīng)Q策管理層。因此我們向潛在贊助商清楚地表明他們對于此項目的最有價值的貢獻并非金錢，而是他們的工作人員愿意花時間耐心解答我們的問題。在每個案例中，這些公司甚至比我們所期望的還要開誠布公。我們被汽車行業(yè)的專業(yè)精神所震撼。設(shè)施最落后、實力最弱公司的管理人員也與我們誠實地講述他們存在的問題，最佳工廠及強大公司的管理人員也與我們坦陳他們的成功秘訣。
　　最終，為了讓我們的工作取得成功，我們決定設(shè)計出一套反饋體系。這樣我們就能夠把我們的發(fā)現(xiàn)解釋給業(yè)界、政府以及工會，同時得到他們的反饋，從而取得互利。為此，我們采用了三種方式。
　　首先，我們召開年會，邀請各個贊助商的聯(lián)絡(luò)員參加。在這些會議中，我們仔細回顧了過去一年的研究，征求批評意見以及下一步研究的建議。
　　其次，我們在世界各地召開年度策略論壇——在加拿大的尼亞加拉湖區(qū)、意大利的科莫、墨西哥的阿卡普爾科，向來自贊助公司的高管、政府的官員以及工會和金融界有興趣的觀察員們呈現(xiàn)我們的發(fā)現(xiàn)。這些私人會議為行業(yè)的高級領(lǐng)導(dǎo)提供了共同探討從大批量生產(chǎn)過渡到精益生產(chǎn)真正問題的契機，而無須顧慮外界眼色或者故作姿態(tài)（附錄C列出了參與國際汽車計劃項目戰(zhàn)略論壇的人員）。
　　最后，我們?yōu)楣尽⒄凸e辦了數(shù)百個私密的簡報會。舉例來說，我們工廠的實踐團隊在國際汽車計劃項目中參觀過的90個總裝工廠中逐個開展了座談會。在這些座談會上，我們重新回顧世界范圍的績效情況，評估我們正在參觀的工廠績效，并且解釋工廠可能落后于世界級績效的原因。另外，我們?yōu)楣竟芾砦瘑T會、工會執(zhí)行委員會、政府部委以及投資界的領(lǐng)導(dǎo)做簡報。在每一次簡報過程中，我們都向他們解釋了大批量生產(chǎn)和精益生產(chǎn)的區(qū)別，并闡述了如何由大批量生產(chǎn)過渡到精益生產(chǎn)。
　　關(guān)于本書
　　我們花了五年時間，在一個巨大行業(yè)里探索大批量生產(chǎn)和精益生產(chǎn)的差別。我們既是能接觸到大量內(nèi)部信息并與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們有著日常聯(lián)系的局內(nèi)人，又是對當前現(xiàn)狀更有開闊視野、通常更具批判性的局外人。在這個過程中，我們逐漸相信精益生產(chǎn)是可以被運用到全球各行各業(yè)，并且向精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型將會為人類社會帶來深遠影響——它將真正改變世界。
　　因此我們決定不會就我們的研究撰寫一篇學術(shù)報告，那僅僅是為了在委員會內(nèi)達成一致的、枯燥的總結(jié)。在后面的書中，作為此項目的領(lǐng)導(dǎo)人，我們?nèi)粚⒅v述人類社會是如何制作產(chǎn)品，從大批量生產(chǎn)的盛行時期到現(xiàn)在的衰弱時期，以及一些國家的公司是如何在精益生產(chǎn)時代，開創(chuàng)生產(chǎn)的新方式。在本書最后部分，我們將展示整個世界如何進入精益生產(chǎn)時代的愿景。
　　我們的故事根據(jù)國際汽車計劃項目研究人員準備的116篇專題報告（見附錄D），但僅僅只提供了我們研究分析的一小部分證據(jù)。如對具體話題有興趣的讀者可參考附錄D，也可以寫信給國際汽車項目索要影印本（地址：Center for Technology， Policy and Industrial Development， E40-219， MIT， Cambridge， MA 02139 U.S.A ）。
　　讀者應(yīng)該認識到全球知識和觀點的多樣性，國際汽車計劃項目的研究人員不可能對每一個觀點達成一致。本書呈現(xiàn)了三位項目領(lǐng)導(dǎo)的個人觀點，但并不能作為所有參與者同意的官方觀點。因此，其他參與者并不對書中的錯誤或遺漏承擔任何責任。
　　本書并非只適合行業(yè)人士，任何讀者都可以閱讀，包括政府官員、工會領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)高管以及普通讀者，包括世界各國對這個社會如何生產(chǎn)東西感興趣的人。在本書敘述中，我們對一些公司和國家進行了必要的、準確的比較。我們希望讀者能夠以正確的態(tài)度接受這些事實。我們并不希望使讀者感到尷尬或表示贊揚，我們僅僅通過通俗易懂的具體案例來闡述從大批量生產(chǎn)到精益生產(chǎn)的轉(zhuǎn)型。
　　同時，我們也希望讀者明白贊助商對于我們工作的極大支持。他們派企業(yè)高管來參加我們的年度會議，其中幾位還為本書初稿提出建議，在一些地方提出異議。然而，他們并沒有否定我們的研究發(fā)現(xiàn)或者贊同我們的結(jié)論。書中的觀點完全是我們自己的。我們的贊助商愿意讓我們在這意義深遠的轉(zhuǎn)型時期，不受干擾地思考一些重要問題，對此我們表示衷心感謝。
　　對讀者的最終挑戰(zhàn)
　　在向更多讀者呈現(xiàn)我們的工作時，我們生怕讀者會因為這又是一本關(guān)于在人多地少的國家如何運用獨特方式生產(chǎn)商品的“日本”書籍而贊揚或者批評本書。我們的意圖斷非如此。我們相信精益生產(chǎn)的基本觀點是全球通用的，任何人在任何地方都能采用，而且許多非日本公司也認識到了這一點。
　　因此，我們在本書以后的章節(jié)中仔細介紹精益生產(chǎn)的邏輯和技術(shù)。我們不會細說日本社會的具體特點——高儲蓄率、高文化水平、單一種族、通常個人需要服從集體需要以及愿意甚至心甘情愿加班。一些觀察者認為這些是日本成功的原因，但我們認為這些是次要原因。
　　同樣，我們也不會關(guān)注日本社會的其他特點——婦女和少數(shù)民族在經(jīng)濟中的地位有限、工業(yè)界與政府密不可分的關(guān)系、外資對國內(nèi)市場的壁壘以及日本和其他國家的顯著區(qū)別。這些是其他采用精益生產(chǎn)的國家既不會想要也不會需要借鑒的。這本書并不談?wù)撊毡净蛘咂渌麌业倪^錯，而是討論精益生產(chǎn)中什么是正確的。
　　盡管如此，日本與世界其他國家的貿(mào)易和投資緊張局面依然嚴峻，因此不論是日本的讀者還是西方的讀者都需要特別努力，并從最初的日本應(yīng)用中提取出精益生產(chǎn)的普遍原則。
　　早在20世紀初，大多數(shù)歐洲人無法將大批量生產(chǎn)的普遍概念和優(yōu)勢從美國獨特的起源中剝離開來。結(jié)果，這些非常有益的概念被拒絕了20多年�，F(xiàn)今，我們的挑戰(zhàn)在于避免再次犯之前同樣的錯誤。

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