KPI會搞鬼
　　整體營銷(Total Marketing)是由市場營銷學(xué)界的權(quán)威菲利普·科特勒提出的。他認(rèn)為，從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，公司的營銷活動應(yīng)動員構(gòu)成其內(nèi)、外部環(huán)境的所有重要行為者。營銷活動主力團(tuán)隊是營銷部門，但對于構(gòu)成公司業(yè)務(wù)環(huán)境的內(nèi)部行為者來說，其他和生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的部門都應(yīng)該是營銷活動的組成部分。
　　實行整體營銷需要對傳統(tǒng)上各個職能部門各自為政的做法加以改變，甚至需要改變某些職能部門的設(shè)置。在市場營銷中，要讓技術(shù)開發(fā)部門根據(jù)客戶的需要開發(fā)人們愿意購買的商品；讓財務(wù)部門按照經(jīng)營活動需要籌集資金，補充“給養(yǎng)”；讓生產(chǎn)部門在客戶需要的時間出產(chǎn)客戶需要的產(chǎn)品，保證銷售部門及時拿到合適的產(chǎn)品，采用客戶習(xí)慣的方式，向潛在需要的客戶進(jìn)行銷售。這樣技術(shù)開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門和營銷部門就整合起來了，共同為促進(jìn)產(chǎn)品的銷售而高效運作好內(nèi)部每個環(huán)節(jié)，形成整體營銷的效果。
　　理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。整體營銷思路在現(xiàn)實中運行起來卻困難重重：銷售急著簽合同；生產(chǎn)說悠著點兒，我再研究研究可行性；計劃說啥時候排產(chǎn)根本不清楚；物流說今天發(fā)貨是不可能的，起碼要再等兩天；客戶投訴時品管說質(zhì)量肯定沒問題，是客戶有問題……看起來是本位主義在作祟，但仔細(xì)一想還是KPI在里面搞了不少鬼。
　　為什么說是KPI搞的鬼呢？
　　KPI設(shè)計出發(fā)點是2/8原則，并把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的各項具體工作目標(biāo)，它是衡量各職位工作績效的指標(biāo)。
　　KPI體系的實質(zhì)就是以結(jié)果為導(dǎo)向的“目標(biāo)管理”，體系的一切關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計最終都是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們談到目標(biāo)管理，最大的誤區(qū)就是只看結(jié)果不問過程，于是KPI盲區(qū)就有機(jī)會出現(xiàn)了。
　　這里所謂的KPI盲區(qū)，是指看著有條有理的科學(xué)的KPI體系，很多時候會給我們帶來工作上的阻礙，因為每個部門每個崗位只牢牢盯著和自己相關(guān)的KPI指標(biāo)，其余的一概不管不問，很大程度上和管理者把“我只看結(jié)果”天天掛在嘴邊有直接關(guān)系。
　　是的，結(jié)果真的很重要。
　　但如果不看過程，怎么保證結(jié)果呢？
　　過程控制是目標(biāo)結(jié)果的保障，在過程控制中不斷地糾偏、優(yōu)化、改善，這些本身就是管理的內(nèi)容，也是管理者存在的意義。唯僵化的指標(biāo)為上，而忽視部門和部門之間的協(xié)同主動性，避免輸入端和輸出端流轉(zhuǎn)的剛性銜接，這些都是KPI盲點覆蓋區(qū)域。
　　例如，一家精密鋼管制造公司的貨物運送交給第三方處理，由于是大件貨品，運輸成本占了企業(yè)成本很重要的比例，物流部經(jīng)理的KPI考核表里有運費降幅比率，公司規(guī)定今年的平均運費要比去年下降5%。于是問題來了，以往銷售部門的急單，物流部門都會安排當(dāng)天快件發(fā)送，現(xiàn)在物流部門不干了，當(dāng)天快件一律不發(fā)，能走拼車的堅決不單獨發(fā)車，這些都給銷售造成了極大的困擾。
　　這樣看來，一個企業(yè)內(nèi)部各個部門的業(yè)績指標(biāo)不是絕對孤立的，所有數(shù)據(jù)之間都是有直接關(guān)聯(lián)或間接關(guān)聯(lián)的。對財務(wù)來說，難道成本控制不要了嗎？對營銷部門來說，難道銷售業(yè)績不要了嗎？看來很矛盾，都不能舍，這是因為，我們沒有搞清楚一件事：我們談的是績效管理還是績效考核？這是兩碼事，一定要分清楚。
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