案例一
如何推動“以客戶為中心”的運營變革？

如何滿足新時期的客戶需求，實現(xiàn)對客戶需求服務(wù)的快速響應(yīng)，切實提升客戶感知和體驗？ H運營商以客戶感知和體驗指標(biāo)量化管理為入口，以內(nèi)部服務(wù)流程和承諾體系為支撐，構(gòu)建前后臺聯(lián)動機(jī)制，使“以客戶為中心”的理念得以真正落地踐行……

運營商的主導(dǎo)地位在移動互聯(lián)時代被迅速弱化，在激烈的市場競爭中，運營商面臨著來自內(nèi)外部的多重壓力和挑戰(zhàn)。從外部來看，OTT業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，運營商自有業(yè)務(wù)在應(yīng)用市場中競爭乏力，運營商管道化趨勢日益明顯。與此同時，快速增長的移動應(yīng)用、競爭加劇帶來的客戶意識覺醒，使得市場對運營商的網(wǎng)絡(luò)承載和服務(wù)能力都提出了更高的要求。從內(nèi)部來看，外部市場變化帶來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的巨大變化，內(nèi)部創(chuàng)新和機(jī)制靈活性上的欠缺造成響應(yīng)速度和多變市場的不匹配，現(xiàn)有服務(wù)難以滿足新時期的客戶需求。

與AMT長期保持合作關(guān)系的H公司是中國移動集團(tuán)旗下名列前茅的地市級分公司，為適應(yīng)多變的市場環(huán)境，多年來持續(xù)推進(jìn)管理變革，在優(yōu)化內(nèi)部運營管理機(jī)制、提高市場響應(yīng)速度和服務(wù)能力等方面進(jìn)行了諸多富有成效的探索。近年來，面對外部市場增長放緩、內(nèi)部運營支持不足等多方面的問題，H公司從組織結(jié)構(gòu)、資源配置、運營支持體系等多個方面進(jìn)行積極調(diào)整，期望通過更加高效的運營、積極的客戶服務(wù)來提高客戶滿意度和忠誠度，從而保持在新市場環(huán)境下的競爭優(yōu)勢。

在長期的理論和實踐探索中，H公司意識到要有效牽引和統(tǒng)籌公司運營提升，切實提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，需要為企業(yè)整體運營變革構(gòu)建有力抓手，把控公司變革方向，同時推動企業(yè)經(jīng)營意識實現(xiàn)由關(guān)注內(nèi)部到關(guān)注外部、關(guān)注局部到關(guān)注整體、關(guān)注產(chǎn)品到關(guān)注市場的轉(zhuǎn)變�；�于客戶感知的前后臺服務(wù)承諾機(jī)制建設(shè)就是為了打造這只掌控企業(yè)變革的抓手，通過機(jī)制和理念上的轉(zhuǎn)變來實現(xiàn)客戶感知的對內(nèi) “無阻礙”傳遞和業(yè)務(wù)部門對客戶需求的“無延遲”響應(yīng)，讓客戶需求成為企業(yè)運營的牽引力，實現(xiàn)“以客戶為中心”理念的落地踐行。服務(wù)承諾體系搭建工作的核心是解答兩個關(guān)鍵性問題：

（1） 如何進(jìn)行客戶感知管理，實現(xiàn)對客戶感知的準(zhǔn)確識別和評估，從而明確運營改進(jìn)方向？
（2） 如何構(gòu)建前后臺聯(lián)動的動態(tài)響應(yīng)機(jī)制，持續(xù)改進(jìn)服務(wù)，提升客戶感知？

落實客戶體驗管理，聽取客戶聲音

要實現(xiàn)客戶滿意度和忠誠度的提升，首先需要積極聽取客戶聲音，掌握服務(wù)現(xiàn)狀和客戶的真實需求，把客戶體驗當(dāng)成重要的管理對象進(jìn)行維護(hù)。客戶體驗管理近年來在客戶管理理論研究和企業(yè)管理實踐中受到越來越多的重視，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到提供全過程的優(yōu)越客戶體驗是獲取客戶忠誠和市場競爭優(yōu)勢的重要法寶�？蛻趔w驗管理的核心在于明晰客戶接觸過程，定義客戶感知狀況和期望，并明確改進(jìn)方向。

首先，明晰客戶接觸過程。通過梳理客戶接觸過程，一方面實現(xiàn)對客戶從最初接觸企業(yè)信息到最終持續(xù)使用公司產(chǎn)品或棄用公司產(chǎn)品的全過程的把握，另一方面通過梳理客戶接觸過程找出這個過程中的各個關(guān)鍵客戶接觸點，也就是給客戶帶來感知的交互場景。其次，定義客戶感知狀況和期望�，F(xiàn)代服務(wù)理論研究表明，客戶感知有三個主要的來源：整體品牌形象、產(chǎn)品和服務(wù)本身的特質(zhì)以及與企業(yè)的交互和接觸的過程。其中，整體品牌形象感知在一段時間的品牌接觸的基礎(chǔ)上累積而來，產(chǎn)品和服務(wù)本身的特質(zhì)感知在接受服務(wù)和使用產(chǎn)品的過程中形成，交互過程感知在每一次接觸中積累而成。在理清接觸過程后，需要通過客戶訪談和調(diào)研等方法明確客戶感知內(nèi)容，了解客戶感知現(xiàn)狀和期望�？赏ㄟ^分析客戶對競爭對手和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的感知狀況來定義客戶最低期望。最后，明確改進(jìn)方向。改進(jìn)方向的明確，首先要區(qū)分各個感知點對客戶影響的重要程度，這可以通過前面所述的客戶調(diào)查一并進(jìn)行；而后綜合評估客戶期望、企業(yè)能力、ROI（投資回報），圍繞重要感知進(jìn)行體驗設(shè)計（我們能夠為客戶提供怎樣的最佳體驗），并結(jié)合感知現(xiàn)狀進(jìn)一步明確未來體驗改進(jìn)的方向和目標(biāo)，制定改進(jìn)策略（包括提升哪些感知點、提升目標(biāo)、關(guān)鍵舉措等）。

結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點，H公司首先對客戶接觸要素進(jìn)行了細(xì)分，將產(chǎn)品和服務(wù)本身的特質(zhì)方面進(jìn)一步劃分為網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品和終端三個要素，交互過程則主要圍繞各類渠道。在這個基礎(chǔ)上對不同業(yè)務(wù)類別的客戶接觸過程進(jìn)行梳理，并找出其中主要的接觸點。通過客戶滿意度和投訴分析、前臺員工的訪談研討等方式，最終在各個產(chǎn)品接觸點上梳理出超過90項具體客戶感知，并結(jié)合公司當(dāng)前業(yè)務(wù)重點和客戶投訴情況進(jìn)一步明確其中約30項感知作為目前重點關(guān)注的短板感知點。在明確感知現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上對各感知點未來提升工作進(jìn)行了規(guī)劃和安排，通過服務(wù)承諾的對接，將感知提升落實到具體業(yè)務(wù)科室的工作中。
開展服務(wù)承諾，構(gòu)建前后臺聯(lián)動機(jī)制

明確改進(jìn)方向和改進(jìn)策略后，下一步需要通過有效的機(jī)制建設(shè)確保改進(jìn)方案的有效制定和落實，達(dá)成客戶體驗?zāi)繕?biāo)。而從長期來看，還需要通過有效的機(jī)制設(shè)置實現(xiàn)客戶體驗持續(xù)優(yōu)化，讓提供優(yōu)越的用戶體驗成為員工的自然行為。

H公司通過建立前后臺服務(wù)承諾體系來實現(xiàn)客戶體驗需求的高效響應(yīng)。已有分析表明，僅僅依靠前臺服務(wù)單元只能解決少部分的服務(wù)問題，而大部分的服務(wù)問題根源在于后臺支撐的不足。因此要真正提升服務(wù)水平，不斷強(qiáng)化前臺服務(wù)是不夠的，還要有強(qiáng)大的后臺支持機(jī)構(gòu)，并實現(xiàn)前后臺高效順暢的協(xié)同聯(lián)動。前后臺服務(wù)承諾體系旨在解決這一問題，它有兩個關(guān)鍵作用：一是打通前后臺，實現(xiàn)客戶需求的對內(nèi)傳遞和對外業(yè)務(wù)服務(wù)支持的順暢無阻礙實現(xiàn)；二是服務(wù)承諾，要求每個環(huán)節(jié)提供標(biāo)準(zhǔn)化而有質(zhì)量的服務(wù)內(nèi)容，確保最終結(jié)果滿足客戶體驗要求。

服務(wù)承諾體系由三個核心部分組成：承諾體系、動態(tài)監(jiān)控體系和以考核機(jī)制為核心的支撐體系。

在承諾體系中，我們針對每個提升感知點（根據(jù)感知改進(jìn)策略）制定層級型的承諾內(nèi)容并將其體系化。其中，一級承諾是對客戶感知目標(biāo)的最終回應(yīng)。如果下單后兩天到貨是我們在配送服務(wù)上能提供的最佳體驗，那這里一級承諾就應(yīng)該是送貨時間不超過兩天。承諾內(nèi)容可能是量化指標(biāo)，也可能是一些標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。下一級的承諾內(nèi)容（二級、三級承諾）是上一級承諾的分解和支撐。例如，如果要實現(xiàn)送貨時間不超過兩天的一級承諾，那么可能需要制定的二級承諾內(nèi)容包括：錄單時間不超過2小時，發(fā)貨等待時間不超過4小時，物流時間不超過1.5天，等等。承諾內(nèi)容最終將落到具體科室和責(zé)任崗位上，因此服務(wù)承諾體系的制定需要前后臺所有相關(guān)部門和人員共同參與研討，并就承諾內(nèi)容達(dá)成一致，實現(xiàn)責(zé)任落實。通過制定合理的客戶體驗?zāi)繕?biāo)，構(gòu)建承諾機(jī)制，并嚴(yán)格落實承諾標(biāo)準(zhǔn)能有效提升客戶服務(wù)效果。H公司通過服務(wù)承諾機(jī)制建設(shè)在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了服務(wù)改進(jìn)。例如，通過優(yōu)化個人業(yè)務(wù)辦理過程及標(biāo)準(zhǔn)，個人業(yè)務(wù)辦理時間基本控制在3分鐘之內(nèi)，每月累計為客戶節(jié)約長達(dá)25萬分鐘的辦理時間。通過優(yōu)化客戶更換手機(jī)流程并規(guī)范過程標(biāo)準(zhǔn)，初步預(yù)計客戶換機(jī)等待時間將縮短60%以上。

承諾體系的搭建以最終滿足客戶體驗要求為目標(biāo)，但是靜態(tài)的承諾體系存在兩個明顯的問題：一是對各個環(huán)節(jié)的承諾執(zhí)行情況監(jiān)控困難，當(dāng)問題最終出現(xiàn)時要找出原因并不容易，推諉責(zé)任的情況很容易出現(xiàn)；二是靜態(tài)的承諾標(biāo)準(zhǔn)難以滿足動態(tài)的內(nèi)外部環(huán)境變化的要求。因此需要借助IT手段建立承諾監(jiān)控體系，幫助跟蹤和監(jiān)控承諾執(zhí)行情況，推動承諾體系動態(tài)運行。承諾監(jiān)控體系有兩個最核心的功能：一是記錄服務(wù)承諾執(zhí)行情況，實現(xiàn)服務(wù)承諾執(zhí)行監(jiān)控和預(yù)警；二是通過定期收集客戶反饋，把握客戶感知狀況，推動服務(wù)承諾體系持續(xù)優(yōu)化。

服務(wù)承諾考核的推行能實現(xiàn)服務(wù)責(zé)任的切實落地。盡管企業(yè)推行新的考核制度通常會遇到很多實際問題和困難，但是只有把服務(wù)責(zé)任納入考核才能真正把“以客戶為中心”的理念落實到員工的具體工作中去。在推動服務(wù)承諾考核過程中，需要先從易量化、易取數(shù)、運行成熟的承諾內(nèi)容入手，采用循序漸進(jìn)、逐步展開的策略，并且與現(xiàn)有考核體系進(jìn)行充分融合，在深入分析現(xiàn)有考核內(nèi)容的基礎(chǔ)上，通過轉(zhuǎn)換、聚焦等方式融入服務(wù)考核內(nèi)容，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡和融合。



案例二
“智慧社區(qū)”引領(lǐng)政府公共服務(wù)新方向

黨的十八大又一次明確了黨的“群眾路線”是黨的一切行動的根本路線。十八屆三中全會，進(jìn)一步提出“創(chuàng)新社會治理、提供均等化社會服務(wù)”的具體任務(wù)，即從治理的視角，從公民的實際需求出發(fā)，對原有組織結(jié)構(gòu)、服務(wù)流程進(jìn)行重組和創(chuàng)新，實現(xiàn)流暢的政府內(nèi)部銜接和協(xié)調(diào)，提供更為豐富、高效的服務(wù)項目，從管理型政府逐步過渡到服務(wù)型政府。作為上�！爸腔凵鐓^(qū)”試點單位，長白街道聯(lián)合AMT，共同探索公共服務(wù)型智慧社區(qū)應(yīng)用，打造了一站式綜合的民生服務(wù)平臺。

上海的民生服務(wù)熱線密如漁網(wǎng)，社區(qū)的公共服務(wù)、民生服務(wù)項目眾多，但對特定社區(qū)的居民來說，針對具體的日常需求，經(jīng)常需要四處“找門”。如家里寶寶出生，到哪里辦理新生兒醫(yī)保卡？兒女在外上班，誰能陪家里老人看��？下班回家發(fā)現(xiàn)沒帶鑰匙，怎么聯(lián)系最近的開鎖匠？等等。

如何使得社區(qū)居民能夠享受到為民、務(wù)實、高效、便捷的社區(qū)民生服務(wù)，2014年3月27日，首個社區(qū)民生服務(wù)平臺在上海市楊浦區(qū)長白街道開通。對外發(fā)布的“長白民生服務(wù)在線”平臺包括一個熱線電話（55661890）和一個網(wǎng)站（www.cbmsfw.gov.cn），可同時接受居民的咨詢、投訴和建議。電話熱線和與之配套的網(wǎng)絡(luò)平臺借用“云空間”，收納了轄區(qū)內(nèi)所有公共服務(wù)、生活服務(wù)資訊，試圖針對轄區(qū)7萬常住居民做到“有問必答”和“接地氣”的個性化服務(wù)。

“長白民生服務(wù)在線”以“居民申請”為開端，以“服務(wù)處理”為主要內(nèi)容，以“居民滿意”為終點，將服務(wù)需求分為信息查詢、政務(wù)服務(wù)、生活服務(wù)和投訴建議四大模塊，通過遞交訴求、一口接單、需求分類、分揀轉(zhuǎn)接、供給回復(fù)、回訪反饋六大環(huán)節(jié)確保服務(wù)的無縫對接。

從治理的視角提升政府公共服務(wù)
公共服務(wù)平臺設(shè)計具有五大運作保障機(jī)制。

(1) 服務(wù)承諾機(jī)制。梳理長白街道現(xiàn)有居民日常需要的公共服務(wù),共計14個科室、33條線、125項內(nèi)容,同時與相關(guān)科室簽訂公共服務(wù)承諾書，為后續(xù)辦理實效、跟蹤回訪、需求導(dǎo)向做鋪墊。

(2) 辦理時效機(jī)制�；�于服務(wù)承諾，平臺跟蹤服務(wù)處理各環(huán)節(jié)時效，發(fā)現(xiàn)滯后，及時溝通相關(guān)科室/中心處理，提高居民享受服務(wù)滿意度。

(3) 內(nèi)部管理監(jiān)督機(jī)制。基于服務(wù)辦理各環(huán)節(jié)，定制了從服務(wù)申請、處理到最終辦結(jié)三大階段十大處理流程，對服務(wù)過程進(jìn)行規(guī)范管理。

(4) 跟蹤回訪機(jī)制。在服務(wù)辦理各環(huán)節(jié)中，長白民生服務(wù)在線跟蹤處理所有非正常辦理情況，同時錄音，并在服務(wù)辦結(jié)后回訪。

(5) 需求導(dǎo)向機(jī)制�；�于居民的投訴和建議，服務(wù)在線統(tǒng)計分析，從中抽取可固化的公共服務(wù)，匯總可改善的環(huán)節(jié)，從而更好地響應(yīng)居民的需求，提供更好的服務(wù)體驗。

五大機(jī)制從治理的視角，對接居民的需求和公共服務(wù)受理科室/中心，形成持續(xù)的運行保障機(jī)制來更好地服務(wù)于居民。

在云端構(gòu)建公共服務(wù)型智慧社區(qū)

“據(jù)我了解，建一個類似平臺的信息系統(tǒng)，前期技術(shù)投入至少要一兩百萬元，后續(xù)技術(shù)更新還得燒錢 �！� 長白街道辦事處相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)坦言：“照傳統(tǒng)思維，政府首先想到的是要人員、要編制、要預(yù)算。我們現(xiàn)在的做法是，向認(rèn)證服務(wù)商購買云計算服務(wù)，以政府購買服務(wù)的方式，把平臺交給社會組織運作。”

AMT承擔(dān)了平臺的開發(fā)和運維服務(wù)外包，通過運用云計算技術(shù)，同時整合Portal、BPM、大數(shù)據(jù)及移動互聯(lián)技術(shù)，搭建具有受理發(fā)布、跟蹤管理、應(yīng)用、數(shù)據(jù)集成等功能的支撐平臺，同時通過應(yīng)用功能中間件擴(kuò)展并定制后續(xù)的服務(wù)項目。政府無須考慮一次性的大額投資，更無須關(guān)注技術(shù)和維護(hù)的工作，只需要按年向AMT購買服務(wù)。

按照時下熱門的“大數(shù)據(jù)”思路，AMT搭建了服務(wù)數(shù)據(jù)的集成平臺和數(shù)據(jù)分析模型，使民生服務(wù)平臺所收集的數(shù)據(jù)，可以成為政府收集民生需求、調(diào)整服務(wù)供給的重要依據(jù)。平臺運作一段時間后，街道將對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計和分析，篩選出政府不能或者不宜提供但群眾需求較為集中的項目，嘗試引導(dǎo)社會組織等參與，盡可能地為不同的社區(qū)共治主體提供平臺，從而使“長白民生服務(wù)在線”成為一個整合社區(qū)資源、對接社區(qū)需求的開放式公共服務(wù)智慧社區(qū)平臺：

　　急民之所急，便利民生。

　　想民之所想，幫民跟蹤。

　　智民之所需，惠及民生。