什么是數(shù)字大師？

如果人們知道我為獲得成功付出了多少辛勤勞動(dòng)，我的成功就沒那么令人驚奇了。

—米開朗琪羅

經(jīng)營體育用品的耐克公司以創(chuàng)新為核心。正如其首席執(zhí)行官馬克帕克所說：“我們是一家創(chuàng)新型公司……創(chuàng)新和設(shè)計(jì)是我們所做的所有事情的中心�！边@種對創(chuàng)新的關(guān)注不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品上，還體現(xiàn)在耐克吸引顧客的方式，甚至是它的內(nèi)部運(yùn)營和管理方法上。而數(shù)字技術(shù)正在使新的創(chuàng)新形式成為可能。

耐克的客戶可以在網(wǎng)上定制上百種不同顏色組合的個(gè)性化鞋子。數(shù)字工具前所未有地提高了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造的速度和效率。突出的數(shù)字技術(shù)掌控能力幫助耐克提高了運(yùn)營績效和運(yùn)營狀況的可視化程度，并有助于其提高效率、減少浪費(fèi)，以及在全球供應(yīng)鏈中提升公司的社會責(zé)任。

社會化媒體使耐克成為有關(guān)主要體育運(yùn)動(dòng)、賽事和運(yùn)動(dòng)服裝的話題的一部分。而耐克的電子產(chǎn)品，例如智能手環(huán)，可讓運(yùn)動(dòng)者做運(yùn)動(dòng)記錄，并在線上分享他們的成績，甚至可以得到“電子教練”的建議。同時(shí)，社交媒體和數(shù)字產(chǎn)品均可為耐克提供大量的客戶資料，包括客戶行為和客戶偏好。

因?yàn)楣芾碚卟粩嘣趯で笮碌姆绞絹硖岣吖�司業(yè)績，所以這些創(chuàng)新出現(xiàn)在公司的各個(gè)層面。首席執(zhí)行官帕克說：“我總是樂于說我們關(guān)注我們的現(xiàn)狀與潛力之間的差距，而不是我們與競爭者之間的差距。這就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)做的。關(guān)注這一差異，你就可以創(chuàng)造出驚人的成績�！�

但在2010年，耐克的高管們決定投資于一些與眾不同的項(xiàng)目。他們建立了一個(gè)新的業(yè)務(wù)部門，叫耐克數(shù)字運(yùn)動(dòng)部門，用以制造新的電子產(chǎn)品，并重新設(shè)想如何讓耐克在其傳統(tǒng)產(chǎn)品類型之外的領(lǐng)域吸引客戶。市場營銷人員、設(shè)計(jì)師和工程師在Nike+a的旗幟下合作開發(fā)并發(fā)布產(chǎn)品。這一部門也同樣幫助耐克的其他部門開發(fā)數(shù)字應(yīng)用。耐克的“創(chuàng)新廚房”專注于開發(fā)新的市場營銷創(chuàng)意及新的設(shè)計(jì)和制造技術(shù)。它的負(fù)責(zé)人計(jì)劃打造一個(gè)公司的數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)。通過分析從耐克的電子產(chǎn)品和市場營銷活動(dòng)中得到的大量數(shù)據(jù)，耐克與世界各地的客戶之間的關(guān)系變得日益緊密。

耐克的全球數(shù)字品牌和創(chuàng)新總監(jiān)杰西索拉克說：“我們的目標(biāo)自耐克創(chuàng)立之初就沒有改變過—我們希望與運(yùn)動(dòng)者相聯(lián)系，鼓舞他們，促使他們進(jìn)步�！�

耐克不再只是一個(gè)產(chǎn)品銷售者，它已成為顧客生活的一部分。

耐克的故事并不是個(gè)案。亞洲涂料是印度最大的涂料公司，也是亞洲第三大涂料公司，年收入達(dá)到18億美元。該公司現(xiàn)已實(shí)現(xiàn)全球化，并連續(xù)10年保持著每年超過15%的高速增長，同時(shí)還在努力提高效率、改善客戶體驗(yàn)、減少環(huán)境污染。亞洲涂料利用它在數(shù)字技術(shù)上的優(yōu)勢，服務(wù)于印度10億人口，并將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全球17個(gè)國家。如果不是通過其過去10年來持續(xù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以上成績是不可能實(shí)現(xiàn)的。

亞洲涂料首席信息官和策略部負(fù)責(zé)人曼尼什喬克西說：“公司的業(yè)務(wù)遍及120個(gè)國家和地區(qū)，直接與兩三萬零售商有業(yè)務(wù)往來，如何在這種情況下提高效率和推動(dòng)發(fā)展，是企業(yè)面臨的一項(xiàng)挑戰(zhàn)�！痹谑褂孟冗M(jìn)的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)包括制造、訂單處理和供應(yīng)鏈的企業(yè)初步一體化之后，公司才擁有了良好的發(fā)展基礎(chǔ)，為之后的一系列改革措施搭建了平臺。公司將日常的客戶訂單處理集中到一個(gè)客服中心，提升了工作效率和客戶服務(wù)質(zhì)量。公司的銷售人員則從拿著寫字板的訂單記錄員轉(zhuǎn)變?yōu)殡S時(shí)可以聯(lián)系得上的客戶關(guān)系管理者。新的自動(dòng)化工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品比過去勞動(dòng)密集型工廠制造的產(chǎn)品的質(zhì)量更好，且更為環(huán)保。而擴(kuò)展到提供刷墻服務(wù)的服務(wù)營銷模式這一戰(zhàn)略，相比于僅銷售罐裝涂料，為公司帶來的不僅僅是新的收益來源：提供服務(wù)能確�？蛻粽�確使用高端產(chǎn)品，從而提高客戶的滿意度，并幫助公司貼近之前接觸不到的終端客戶。正如亞洲涂料網(wǎng)站

上所申明的那樣，數(shù)字改革將在未來繼續(xù)進(jìn)行下去：“未來之路將整合包括供應(yīng)商、員工和客戶在內(nèi)的所有利益相關(guān)者，從而打造一個(gè)延伸性企業(yè)�！�

耐克和亞洲涂料所在的行業(yè)截然不同，兩家公司擁有完全不同的產(chǎn)品、顧客和歷史，但是它們之間存在著共同點(diǎn)：采用數(shù)字科技來推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。作為數(shù)字大師的范例，耐克和亞洲涂料采用數(shù)字技術(shù)改變了企業(yè)的商業(yè)模式。數(shù)字大師能比其競爭者更好地利用相關(guān)技術(shù)，從而獲得巨大的收益。該收益不僅發(fā)生在可見的客戶交互上，還存在于無形的內(nèi)部運(yùn)營中。這些優(yōu)勢在財(cái)務(wù)上體現(xiàn)得非常明顯：數(shù)字大師的收益明顯高于其同業(yè)公司。

但是數(shù)字大師是如何以數(shù)字的方式經(jīng)營企業(yè)的？又是怎樣成為數(shù)字大師的呢？耐克和亞洲涂料并非一開始就是數(shù)字大師，它們都是逐步建立起數(shù)字技術(shù)方面的優(yōu)勢的，而且采取的方式也不盡相同。但兩家公司都意識到了我們研究中所揭示的這一點(diǎn)：數(shù)字大師不僅僅投資于培養(yǎng)數(shù)字技術(shù)能力，它們培育相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力來充分利用數(shù)字技術(shù)。我們現(xiàn)在就向你展示這一點(diǎn)。

數(shù)字大師的基因

我們的研究始于一個(gè)簡單卻寬泛的問題：世界上的大公司是如何在企業(yè)中利用快速發(fā)展的新型數(shù)字技術(shù)的？剛開始，我們心中并沒有一個(gè)特別的方向或范例。我們僅僅知道，大公司遠(yuǎn)比我們在媒體中所聽到的做得更多。我們也對兩種并列的速度產(chǎn)生了興趣—數(shù)字技術(shù)

行業(yè)的速度和更加保守的眾多其他行業(yè)中大公司的速度。

這些年我們明白了，當(dāng)你面對一個(gè)沒有明確答案的大問題時(shí)，最好的辦法就是看高管們自己怎么回答這一問題。于是我們與大公司的高管們廣泛交流—全球50家公司中的150名高管，以便了解這些領(lǐng)導(dǎo)者是如何看待數(shù)字技術(shù)所帶來的新挑戰(zhàn)，以及他們是如何利用新技術(shù)的。

我們發(fā)現(xiàn)，大部分公司已經(jīng)在投資諸如社交媒體、移動(dòng)、分析和嵌入設(shè)備方面的技術(shù)了。但是有些公司—我們稱之為數(shù)字大師，比其他公司走得更遠(yuǎn)。通過比較這些公司和其他公司，我們能識別大師們在管理它們的數(shù)字化業(yè)務(wù)，并將這些數(shù)字化業(yè)務(wù)概念化時(shí)有何不同之處。我們發(fā)現(xiàn)，區(qū)別不僅體現(xiàn)在所投資的領(lǐng)域上，更關(guān)鍵的一點(diǎn)在于它們?nèi)绾我�領(lǐng)改革，正是這些改革使它們成了數(shù)字大師。當(dāng)我們在全球近400家公司做了調(diào)查，測試過我們的理論之后，我們對這一理論更加確信。

數(shù)字大師在兩個(gè)重要方面領(lǐng)先：技術(shù)的內(nèi)容（我們稱之為數(shù)字技術(shù)能力）和引領(lǐng)變革的方式（我們稱之為領(lǐng)導(dǎo)力）。這是精通數(shù)字技術(shù)的兩個(gè)非常不同的表現(xiàn)，每一個(gè)都有自己的作用。你投資的領(lǐng)域在一定程度上有影響，但如何利用這些投資來改變你的公司則是成功的關(guān)鍵。兩個(gè)方面缺一不可。每個(gè)方面都與不同類型的財(cái)務(wù)業(yè)績相關(guān)聯(lián)，每一個(gè)都只提供部分優(yōu)勢。兩者相結(jié)合，才能使數(shù)字大師超越其競爭者。

數(shù)字技術(shù)能力

數(shù)字大師知道哪里有數(shù)字技術(shù)機(jī)會，以及如何投資于數(shù)字技術(shù)機(jī)會。較之于投資規(guī)模，投資理由和影響力更為重要。數(shù)字大師將技術(shù)視作改變其企業(yè)經(jīng)營—包括招攬顧客、內(nèi)部運(yùn)營，甚至是商業(yè)模式—的方式。對于這些公司而言，社交媒體、移動(dòng)、分析設(shè)備這類新技術(shù)并非需要達(dá)到的目標(biāo)或是向顧客或投資者發(fā)出的信號，這些技術(shù)是一種工具，可以貼近客戶，授權(quán)員工，改變內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。

然而，光有技術(shù)是不夠的。明智的數(shù)字技術(shù)投資帶來的潛在改變令人欽佩，但這還不夠。找準(zhǔn)投資領(lǐng)域的公司，其每個(gè)單位的現(xiàn)有物質(zhì)生產(chǎn)力（比如人員和設(shè)施）可產(chǎn)生比競爭者更高的收入，但不是利潤。獲得真正的數(shù)字技術(shù)優(yōu)勢還需要領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)力

對數(shù)字大師來說，堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)力不只是一句口號，還是將技術(shù)轉(zhuǎn)化為改革的杠桿。盡管很多領(lǐng)袖都建議你：公司里應(yīng)該允許“百花齊放”，但我們沒有看到一個(gè)自下至上成功改革的例子。相反，每一個(gè)可被稱為數(shù)字大師的公司的高管們都通過強(qiáng)有力的由上至下的領(lǐng)導(dǎo)力，操控著變革：設(shè)定方向，增加動(dòng)力，確保公司能夠跟上改革的步伐。

由上至下的領(lǐng)導(dǎo)方式并不意味著你需要從頭開始設(shè)計(jì)出改革的每一個(gè)細(xì)節(jié)，也不意味著你只需要鼓勵(lì)公司員工，然后就能坐等好事發(fā)生。我們所研究的數(shù)字大師公司的領(lǐng)導(dǎo)者，都會就未來給出清晰遠(yuǎn)大的愿景，著手一些重要的舉措，然后讓員工加入進(jìn)來完成愿景。領(lǐng)導(dǎo)者參與整個(gè)改革過程，創(chuàng)造改變的機(jī)會，推動(dòng)變革，扭轉(zhuǎn)走上相反方向的活動(dòng)和行為的方向。他們還持續(xù)地尋找擴(kuò)展愿景的方法，推動(dòng)公司進(jìn)入數(shù)字優(yōu)勢的下一個(gè)階段。就像從耐克、亞洲涂料，和其他公司學(xué)到的，在改革道路上的每一步都能找到新的可能性來開發(fā)和拓展公司的數(shù)字優(yōu)勢。

由上至下的領(lǐng)導(dǎo)方式意味著強(qiáng)力的監(jiān)管和協(xié)調(diào)。你很難確保一個(gè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的公司的所有部門都以正確的步調(diào)在正確的方向上前進(jìn)。在不同部門工作的人通常自顧自地工作，或在以新方式開始行動(dòng)之前等待。只有在大家意見一致的時(shí)候，連接不同數(shù)字化業(yè)務(wù)所帶來的優(yōu)勢才能真正發(fā)揮出來。耐克在2010年建立的數(shù)字運(yùn)動(dòng)部門負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)和創(chuàng)新，并給公司的許多數(shù)字投資業(yè)務(wù)提供了共享資源。咖啡業(yè)巨頭星巴克也基于同樣的原因，在2012年創(chuàng)立了首席數(shù)字官這個(gè)職位。亞洲涂料延續(xù)了首席信息官的職位來滿足制定策略和發(fā)展信息技術(shù)的需要。其他公司則認(rèn)為有數(shù)字指導(dǎo)委員會就足夠了，職位的設(shè)置沒有結(jié)果重要。所有的數(shù)字大師都在尋找方法，建立以與眾不同的未來為藍(lán)本的愿景，鼓勵(lì)員工為這一目標(biāo)服務(wù)，在技術(shù)和人之間培養(yǎng)強(qiáng)力的紐帶，并通過強(qiáng)力的監(jiān)管管控整個(gè)過程。

數(shù)字大師的四個(gè)級別

如果說像耐克和亞洲涂料這樣的數(shù)字大師代表了在數(shù)字技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)力雙方面的卓越水準(zhǔn)，那么其他公司呢？這兩方面是不同的，各有其重要性。將兩方面結(jié)合在一起，就形成了數(shù)字能力的四個(gè)級別（圖1–1）。數(shù)字大師在兩方面都很優(yōu)秀，但大多數(shù)公司卻達(dá)不到。有些公司在數(shù)字技術(shù)上強(qiáng)而在領(lǐng)導(dǎo)力上弱，有些則正好相反。還有那些在兩方面都弱的公司，它們尚未開啟數(shù)字之旅。

初學(xué)者剛剛開始數(shù)字之旅，它們通常采取一種等待和觀望的策略，希望在行動(dòng)之前得到確認(rèn)。有些公司認(rèn)為數(shù)字機(jī)遇對于其他行業(yè)有用，對自己則無裨益。還有些公司缺乏觸發(fā)改變發(fā)生的領(lǐng)導(dǎo)力。結(jié)果，初學(xué)者僅具備基本的數(shù)字技術(shù)能力，而且它們也在財(cái)務(wù)業(yè)績上的多項(xiàng)指標(biāo)中落后于其競爭對手。

許多初學(xué)者將制度和隱私限制作為不去行動(dòng)的借口，然而其競爭者卻能立即采取行動(dòng)。許多保險(xiǎn)公司沒有利用社交媒體，是因?yàn)橹贫认拗扑鼈兊拇�理商使用博客和社交媒體信息。但是美國西北相互人壽保險(xiǎn)公司找到了一種安全的方式，該公司將代理放到了領(lǐng)英上，以便金融代表能建立和維護(hù)人際關(guān)系。與之相似的還有醫(yī)藥公司，醫(yī)藥公司同樣也對使用社交媒體有制度和隱私方面的顧慮。但已有一家醫(yī)療設(shè)備公司利用社交媒體向供應(yīng)商告知有關(guān)設(shè)備更新的消息，這比使用傳統(tǒng)媒介要快得多。

潮流者倒是沒有等待。它們購買每一種新型數(shù)碼小玩意，它們夸耀時(shí)新的技術(shù)，卻沒有改變實(shí)質(zhì)內(nèi)容。因?yàn)槿狈��?qiáng)力的數(shù)字技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力和監(jiān)管，它們浪費(fèi)了過多的資金。之后，它們卻發(fā)現(xiàn)自己需要改變之前的做法。我們所研究的一家公司在企業(yè)內(nèi)的不同部門使用不同的（且不兼容）技術(shù)建立了一個(gè)員工合作平臺，員工可以在部門內(nèi)共同合作，但無法在公司范圍內(nèi)分享知識。另一家公司在不同部門同時(shí)有三個(gè)移動(dòng)營銷方案，且針對的市場有所重疊。這些移動(dòng)營銷方案使用的是不同的供應(yīng)商和不同的技術(shù)設(shè)置，所以不能交互使用。

盡管采取實(shí)驗(yàn)的方式來找最佳解決方案無可厚非，但潮流者既沒有相應(yīng)的機(jī)制來協(xié)調(diào)自身行為，也沒有在投資中建立協(xié)同。建立廣泛多樣的、不能兼容的流程和系統(tǒng)看起來是種進(jìn)步，實(shí)際上卻限制了進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會。這種不兼容性阻礙了顧客的參與和統(tǒng)一的運(yùn)營。

保守派有著與潮流者相反的能力。盡管保守派有著有效的數(shù)字技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力，過度的謹(jǐn)慎卻阻礙了這些公司打造數(shù)字技術(shù)能力。不管技術(shù)的潮流如何，這些公司專注于保證每一項(xiàng)數(shù)字投資都是經(jīng)過了仔細(xì)考量且獲得了充分肯定的。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者不愿意犯錯(cuò)，害怕浪費(fèi)他們寶貴的時(shí)間、精力和金錢。這種謹(jǐn)慎是有用的，尤其對于受高度管制的醫(yī)療和金融服務(wù)行業(yè)來說。但是它也可能造成一個(gè)管理誤區(qū)，即更多地關(guān)注管控和規(guī)則，而不是創(chuàng)造發(fā)展。因?yàn)檫^多地關(guān)注管控和確定性，保守派很難調(diào)動(dòng)高層管理者和公司其他人去嘗試數(shù)字改革所帶來的更多好處。對于失敗的恐懼，造成這些公司最終不會取得大的發(fā)展。

掌握數(shù)字技術(shù)的關(guān)鍵性

數(shù)字大師能克服競爭者沒能克服的困難。它們知道如何投資，以及在什么地方投資，而且它們的領(lǐng)導(dǎo)者也能堅(jiān)定地引領(lǐng)公司向數(shù)字未來邁進(jìn)。它們已經(jīng)利用自身的優(yōu)勢，在業(yè)內(nèi)建立了有利的競爭地位。

為了量化這一數(shù)字技術(shù)優(yōu)勢，我們對30個(gè)國家和地區(qū)的391家公司做了調(diào)研。我們把對象僅限定在大公司，即年收入在5億美元及以上的公司。我們在研究特定問題時(shí)使用統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法來構(gòu)建代表數(shù)字大師兩個(gè)方面的影響要素。我們將這些因素集合在一起，然后再將代表了這兩個(gè)方面的要素盡可能區(qū)分開來。之后我們在每個(gè)方面，按中間值將這些樣本分成四類，每一類大約有1/4的公司。

接下來，我們就研究樣本中184家公開交易公司的財(cái)務(wù)狀況。我們對每一家公司的業(yè)績做了均值調(diào)整，即減去年收入超過5億美元的同業(yè)公司的業(yè)績平均值。之后在每一個(gè)象限里比較這些調(diào)整均值后的公司業(yè)績。

我們發(fā)現(xiàn)了數(shù)字大師的驚人業(yè)績區(qū)別（圖1–2）。數(shù)字大師的兩個(gè)重要部分—數(shù)字技術(shù)能力和領(lǐng)導(dǎo)力—與業(yè)績的不同方面相關(guān)聯(lián)。有些公司在某一方面的業(yè)績指標(biāo)中優(yōu)于競爭者，但在其他方面落后。然而，數(shù)字大師—在兩方面都領(lǐng)先的公司的業(yè)績最好，在多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)中均遠(yuǎn)超競爭者。數(shù)字大師比同業(yè)公司的利潤率高出26%，實(shí)體資產(chǎn)收入高出9%。

有更強(qiáng)數(shù)字技術(shù)能力的公司可以利用實(shí)體資產(chǎn)贏得更多收益。在包括每位員工的年收入和固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的眾多指標(biāo)中，潮流者和數(shù)字大師比業(yè)內(nèi)平均水平分別高出6%和9%；然而數(shù)字技術(shù)方面薄弱的初學(xué)者和保守派則分別落后于業(yè)內(nèi)公司4%和10%。

因數(shù)字技術(shù)能力的強(qiáng)弱程度不同而產(chǎn)生的這些區(qū)別不難理解。數(shù)字化業(yè)務(wù)可以改善和拓展實(shí)體業(yè)務(wù)。隨著電子商務(wù)的興起，現(xiàn)在公司無論大小都可以將產(chǎn)品和服務(wù)售賣到全球市場。數(shù)字業(yè)務(wù)可以幫助公司提高單位物質(zhì)生產(chǎn)力。數(shù)字技術(shù)能力