抓住機(jī)遇
\\t 
\\t 
\\t企業(yè)從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)的發(fā)展，都是因?yàn)樽钤鐒?chuàng)始人抓住了機(jī)遇�？财绽�德曾說，宜家其實(shí)也是從急于模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的嘗試開始，進(jìn)入決定其命運(yùn)的家居行業(yè)不過是偶然。
\\t各種資料顯示，自來水筆是宜家公司開業(yè)之初的第一樁大買賣。當(dāng)時(shí)坎普拉德的想法是：商人在哪里可以以特別便宜的價(jià)格買進(jìn)商品？他進(jìn)口過打火機(jī)、圓珠筆、文件夾、手表等，直至遇上了他最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——做家具買賣的岡納斯·法布萊克，他才開始涉足家具。1948年，他開始登出家具廣告，并為產(chǎn)品命名。
\\t這顯然是一個(gè)“被迫”轉(zhuǎn)型的故事。
\\t圓方軟件，不僅是維意定制馳騁定制市場(chǎng)的強(qiáng)大技術(shù)之源，更揭開了董事長李連柱商海故事的序幕。
\\t“一間十幾平方米的出租房＋１臺(tái)電腦＋智力”還有他任教期間奔跑在廣東的一些企業(yè)客戶。這是李連柱創(chuàng)業(yè)的原始資本，這是一家解決室內(nèi)裝飾設(shè)計(jì)的軟件公司，屬于“高科技企業(yè)”，這種方向也符合教師創(chuàng)業(yè)的智力為先的特點(diǎn)。
\\t如果從“出身”看，今日的李連柱顯然比當(dāng)年的高中生坎普拉德“好”多了�？财绽�德身處戰(zhàn)火紛飛的歐洲，瑞典因奉行中立而免遭法西斯鐵蹄的蹂躪而讓宜家有了生存之機(jī)；中國自20世紀(jì)80年代開始就飛馳在通向歷史性繁榮的上升通道中，維意也因此獲得飛速成長的機(jī)會(huì)。
\\t圓方軟件公司因具有核心技術(shù)而不斷獲得發(fā)展，1996年到1998年，公司每年的增長率在50%以上，通過直銷、發(fā)展經(jīng)銷商和代理商、辦培訓(xùn)學(xué)校等方式，圓方軟件在國內(nèi)裝修軟件市場(chǎng)的占有率達(dá)到90%以上，成為家居產(chǎn)業(yè)提供IT技術(shù)服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。
\\t重要的是，他們的圖形軟件完全擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，還出口到了國外。
\\t但是，光環(huán)之下卻是規(guī)模始終無法做大的現(xiàn)實(shí)。2004年，圓方實(shí)現(xiàn)的銷售額只有區(qū)區(qū)3000萬元，比起他們服務(wù)的家具企業(yè)的飛速成長，這樣的數(shù)字有些“令人汗顏”。
\\t李連柱一直在思考自身的“突圍”成長之道。
\\t現(xiàn)在，中國高科技企業(yè)漸漸開始吃香起來，可十多年前的情形真有點(diǎn)兒像20世紀(jì)80年代所說的“搞導(dǎo)彈的（收入）不如賣茶葉蛋的”。一些人租個(gè)廠房、找?guī)讉�(gè)工人就開始搞家具，正好趕上房地產(chǎn)市場(chǎng)十年的火爆期，許多老板迅速有了幾億、幾十億的身家。
\\t盡管圓方軟件陸續(xù)擴(kuò)充產(chǎn)品線，先后進(jìn)入櫥柜、衣柜、衛(wèi)浴、建材、陶瓷、窗簾布藝等家居產(chǎn)業(yè)銷售端設(shè)計(jì)軟件市場(chǎng)，但家居市場(chǎng)火爆得一塌糊涂的企業(yè)老板們對(duì)這種創(chuàng)新服務(wù)根本提不起興趣。傳統(tǒng)企業(yè)不愿意通過信息化工具改進(jìn)自己的服務(wù)，接受李連柱的軟件非常困難。為了在新行業(yè)推廣，他們甚至將軟件送給企業(yè)試用，免費(fèi)幫助企業(yè)導(dǎo)入，即便這樣，依然響應(yīng)者寥寥。
\\tIT行業(yè)的人思路很活躍，如果找不到發(fā)展空間，會(huì)另擇出路，企業(yè)就會(huì)因此出問題，這是李連柱擔(dān)心的。維意北京分公司的一個(gè)小經(jīng)理跳槽到一家企業(yè)，年薪幾十萬。這事讓堅(jiān)守圓方的同事們很受打擊。
\\t作為帶頭人，李連柱苦苦思考，積極行動(dòng)。第一波互聯(lián)網(wǎng)熱潮來襲，他于2001年策劃推出一個(gè)家居行業(yè)門戶網(wǎng)站，后來又和伙伴們?cè)谏虾ｉ_過一間櫥柜店，均不算成功。直至2003年，幾位股東和付建平?jīng)Q定聯(lián)合創(chuàng)辦“維意”，自己開店，進(jìn)入家具銷售市場(chǎng)。
\\t他們的最初想法是：專門使用自己的圓方軟件，做個(gè)示范，讓家具商們瞧瞧如何把虛擬軟件與家具銷售實(shí)際結(jié)合起來。他們先用軟件免費(fèi)給消費(fèi)者提供數(shù)碼設(shè)計(jì)方案，接著利用這個(gè)方案向消費(fèi)者販賣家具，并且是真真正正的“個(gè)性化定制家具”。
\\t相比宜家轉(zhuǎn)型的被動(dòng)性，李連柱的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型更多具有主動(dòng)性，顯然他最初希望樹立一個(gè)軟件應(yīng)用的標(biāo)桿，這是價(jià)值鏈思維的向下伸展。但無論如何，兩家企業(yè)都把家具作為自己輝煌的發(fā)展起點(diǎn)，可謂殊途同歸。
\\t只不過，宜家選擇銷售家具，僅用了四年；而李連柱選擇進(jìn)入家具銷售市場(chǎng)，用了整整十年。誰走了正確的道路？很難辨得清楚。
\\t“許多人是被環(huán)境逼著思考問題的，而我們正相反�！崩钸B柱接受記者訪問時(shí)曾這樣說，“成功其實(shí)是一個(gè)機(jī)遇問題，了解機(jī)遇的大概方向更容易成功，但也須把握得當(dāng)。有人說，機(jī)遇像一把梯子，很多人不注意從旁邊走開了，但有準(zhǔn)備的人會(huì)發(fā)現(xiàn)梯子上有一束光，他會(huì)爬到梯子上去捕捉那束光。幸運(yùn)的是，我們知道定制家具是一個(gè)機(jī)遇，而且我們努力把握住了這個(gè)機(jī)遇�！�
\\t 
\\t 
\\t 
\\t年輕的坎普拉德哭了
\\t 
\\t 
\\t1947年，坎普拉德開始將家具加入宜家銷售的產(chǎn)品線。他通過與當(dāng)?shù)厣�產(chǎn)商直接合作，開創(chuàng)了制造商與零售商直接對(duì)接的經(jīng)營模式，避開中間商，令宜家有效地控制了成本。
\\t宜家銷售的第一件家具是一個(gè)無扶手的簡(jiǎn)易沙發(fā)椅。在銷售過程中坎普拉德突發(fā)奇想：既然商品編號(hào)難記，為何不給這張沙發(fā)椅起一個(gè)好聽的名字？這樣更能突出產(chǎn)品給人的第一感覺，利于和顧客進(jìn)行情感上的交流。這種小小的為顧客著想的理念受到消費(fèi)者的熱烈歡迎，也讓宜家家具迅速熱賣起來。
\\t接著，坎普拉德開始在媒體上刊登廣告。廣告上用了一句話“請(qǐng)你們比較一下自己宰一公斤豬肉和在商店里買同樣重量豬肉的價(jià)格吧”，表明商店里的東西之所以賣價(jià)高是因?yàn)橹虚g商的存在，宜家之所以價(jià)格低是因?yàn)槿サ袅酥虚g商。這則定位鮮明的廣告引起了眾多消費(fèi)者的注意。
\\t凡事都有它的反面。低價(jià)策略成功帶動(dòng)了銷售，但也為宜家?guī)�來一�?chǎng)嚴(yán)重危機(jī)。因?yàn)樗�打破了原來家居行業(yè)的經(jīng)銷模式，侵害了家具零售商們的利益，自然引起了后者的反彈。隨著宜家的快速成長，這些憤怒的零售商攜起手來，串通家具商會(huì)，宣布禁止宜家在家具展上展銷家具，繼而開始打壓和排擠向宜家供貨的家具制造商。
\\t但是，20歲出頭的坎普拉德卻絲毫沒有畏懼，他一個(gè)人獨(dú)斗整個(gè)瑞典家具零售界，通過注冊(cè)許多公司等各種方式，他和他的家具產(chǎn)品總能在展銷會(huì)上出現(xiàn)；而與供貨商的交易他們轉(zhuǎn)移到了地下——偷偷摸摸進(jìn)行，“像禁酒時(shí)期非法運(yùn)輸烈酒的酒販子似的”。（《宜家之父——坎普拉德·坎普拉德》）
\\t這場(chǎng)戰(zhàn)役是宜家成長道路上的第一場(chǎng)勝利，它響徹了整個(gè)瑞典的上空。最終，伴隨著宜家的勝利，坎普拉德也獲得了長著“七個(gè)腦袋的怪獸”的稱號(hào)，成為“打不死的小強(qiáng)”、瑞典崛起的青年企業(yè)家。
\\t創(chuàng)業(yè)，哪是那么輕松的一件事？宜家走在顛覆別人的道路上，競(jìng)爭(zhēng)激烈可想而知，還會(huì)遇到對(duì)手的打擊，能夠扛下來的成功者是極少數(shù)。人們往往羨慕宜家現(xiàn)在的雄厚實(shí)力與耀眼光環(huán)，孰不知，創(chuàng)業(yè)的早期，宜家創(chuàng)始人同樣經(jīng)歷了常人無法想象的困難與痛苦。
\\t維意走的是自己的定制家具之路，極具個(gè)性，雖然沒有遭遇行業(yè)對(duì)手的圍追堵截，但對(duì)這種創(chuàng)新的堅(jiān)持卻令自己更為孤獨(dú)。維意定制誕生在中國房地產(chǎn)飛速發(fā)展的年代，許多家具企業(yè)因?yàn)槭袌?chǎng)高度繁榮放棄了在定制之路上的探索，而維意定制卻因?yàn)閳?jiān)持自身的特色而長期成為孤獨(dú)的創(chuàng)新者。要想讓商家和顧客接受一種全新的定制方式需要痛苦的市場(chǎng)培育過程。
\\t 
\\t 
\\t 
\\t營銷拓荒之旅
\\t 
\\t 
\\t“2003年，定制在櫥柜方面慢慢進(jìn)入成熟階段，當(dāng)時(shí)歐派開始慢慢長大了，同時(shí)（市場(chǎng)上）開始出現(xiàn)做衣柜的，有的叫入墻衣柜，有的叫整體衣柜，有的叫壁柜，市面上有一大批做衣柜門的……當(dāng)時(shí)我們判斷這個(gè)市場(chǎng)會(huì)越來越大，可能是第二個(gè)櫥柜市場(chǎng)�！本S意定制總經(jīng)理歐陽熙回憶當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的情景時(shí)說。
\\t這一年，原本是圓方軟件銷售經(jīng)理的歐陽熙受命擔(dān)任維意定制總經(jīng)理。他帶領(lǐng)三個(gè)人離開廣州，進(jìn)入佛山南海，與付建平的人馬會(huì)合，開始了他們的維意營銷拓荒之旅。
\\t他們斗志昂揚(yáng)。在初期的兩個(gè)店獲得不小的成功之后，他們想到的方式是開展連鎖加盟，這是當(dāng)時(shí)較為流行的模式，像復(fù)印機(jī)一樣開店，銷售額就會(huì)成倍增長。那美麗誘人的前景想起來就會(huì)讓人振奮。
\\t2004年7月，維意第一次亮相廣州建材展，開始對(duì)外招商，將真實(shí)的加盟樣板店搬到展會(huì)上，打出了“數(shù)碼化定制家具連鎖機(jī)構(gòu)”的口號(hào)，取得了出乎意料的效果。
\\t招商加盟看似一條捷徑，但實(shí)施起來卻困難重重。因?yàn)闆]有品牌的知名度累積，沒有實(shí)力的背書，別人憑什么會(huì)相信一個(gè)新誕生的品牌？在歐陽熙眼里這些都是事實(shí)，但他的使命就是為此而來，沒有困難的事情哪輪得上他？
\\t在集體商討之下，維意決定采取地面創(chuàng)業(yè)招商說明會(huì)的形式，配合空中廣告宣傳進(jìn)行招商。兩年時(shí)間里，他們采取降低加盟費(fèi)、先打開市場(chǎng)的策略，通過團(tuán)隊(duì)的艱苦努力，竟然建立了50多家加盟店。
\\t歐陽熙在圓方公司擔(dān)任銷售經(jīng)理時(shí)，就是公司的業(yè)務(wù)拓展骨干。維意定制的發(fā)展與圓方的基因密不可分，當(dāng)年的人事使用傳統(tǒng)是每逢發(fā)展遇到問題的時(shí)候，李連柱往往就會(huì)直接從軟件公司抽調(diào)人才。
\\t在那時(shí)候，維意定制的強(qiáng)大執(zhí)行力已初具形態(tài)。要知道文化人經(jīng)商往往重智輕利，重情輕商，是知識(shí)上的巨人，行動(dòng)上的矮子。但維意卻在短短的時(shí)間內(nèi)，在沒有運(yùn)作加盟經(jīng)驗(yàn)、新進(jìn)入衣柜市場(chǎng)的情況下就能招來這么多加盟商，可謂成績斐然。
\\t招商成績看起來不錯(cuò)，但如何讓這些加盟店成功運(yùn)轉(zhuǎn)才是大問題，為此，維意定制上至總經(jīng)理下至技術(shù)員都成了安裝工，為了千里之外的一個(gè)加盟商，他們可以親自上門安裝柜子，培訓(xùn)軟件使用，協(xié)助其開發(fā)顧客。
\\t歐陽熙至今還自稱是安裝柜子的能手，有時(shí)到了店里忍不住想動(dòng)動(dòng)手。
\\t 
\\t 
\\t 
\\t面對(duì)困難，扛得住
\\t 
\\t 
\\t出于發(fā)展策略的考慮，維意定制在2006年撤出了廣州市場(chǎng)，聚焦佛山市場(chǎng)。佛山是家居建材企業(yè)林立、市場(chǎng)高度競(jìng)爭(zhēng)的城市，在那里發(fā)展無異于虎口奪食，再加上辦公區(qū)域在非主流城市，人才是個(gè)大問題，招不到優(yōu)秀人才，企業(yè)怎么存活發(fā)展？
\\t這些難題似乎都無解，但“橫著來”的維意卻有辦法一一克服，硬生生挺了過來，甚至因此養(yǎng)成了獨(dú)特的樂觀精神。維意人的口頭禪是“困難就是用來克服的”。在歐陽熙的帶領(lǐng)下，他們不但在困境中磨礪意志和激情，還在困難之中找方法，不但訓(xùn)練出一個(gè)規(guī)模越來越大、能征善戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)，還潛心琢磨市場(chǎng)，貼近客戶積極探索，一方面建立直營店，將其作為模板在全國范圍內(nèi)復(fù)制，另一方面成立了加盟扶持團(tuán)隊(duì)協(xié)助加盟商開店，迎來了公司的高速發(fā)展。
\\t創(chuàng)業(yè)艱難，維意定制的艱難之處，更體現(xiàn)創(chuàng)新之路上的探索。這更為冒險(xiǎn)：因?yàn)闆]有前車之鑒，面向的也是新市場(chǎng)，還缺乏資金支持，只能一個(gè)單一個(gè)單地從顧客那里尋求“點(diǎn)贊”�？梢哉f，維意定制的市場(chǎng)是硬磕出來的！
\\t創(chuàng)業(yè)考驗(yàn)的不但是創(chuàng)業(yè)者的眼光、行動(dòng)力，關(guān)鍵一點(diǎn)是要扛得住。
\\t維意在過去的成長中遇到的更多是內(nèi)部發(fā)展的難題，而沒有遭遇到與家具廠家或渠道巨頭們的正面沖突，這種“和平崛起”的成長歷程是相當(dāng)罕見的，因?yàn)槟壳暗乃�還在加速擴(kuò)張。
\\t這也證明，在創(chuàng)新市場(chǎng)、創(chuàng)新渠道、創(chuàng)新產(chǎn)品乃至生產(chǎn)上，維意定制均有相當(dāng)獨(dú)特的方面，雖然說不上獨(dú)一無二，但完全相同的企業(yè)確實(shí)廖廖。僅有的也只是向維意學(xué)習(xí)的定制類家具同行，他們的規(guī)模還無法與維意相比，一些所謂的定制企業(yè)并非真正意義上的定制，而只是局部或?qū)崿F(xiàn)了一定模塊化選擇的定制。
\\t宜家之所以賣家具是因?yàn)橛欣麧�，維意之所以賣家具是因?yàn)樗�相信自己的軟件真的�?duì)顧客好，兩者考慮的出發(fā)點(diǎn)都是對(duì)顧客的價(jià)值。宜家采取的是F2C（工廠直接面對(duì)顧客）的經(jīng)營方式，將中間的批發(fā)商環(huán)節(jié)的利潤打掉，直接讓利給消費(fèi)者，從而大大降低價(jià)格；維意則賣的是設(shè)計(jì)和服務(wù)，強(qiáng)調(diào)的是消費(fèi)者的個(gè)性選擇與滿足。
\\t也就是說，從初期看，宜家強(qiáng)調(diào)的是價(jià)格，維意強(qiáng)調(diào)的是消費(fèi)觀念，所以宜家容易引起消費(fèi)者和媒體的關(guān)注，而維意以免費(fèi)量尺和免費(fèi)設(shè)計(jì)吸引消費(fèi)者，客觀上而言屬于涓涓細(xì)流式的滲透——現(xiàn)在看來個(gè)性消費(fèi)是未來的趨勢(shì)。所以，前期的發(fā)展上宜家快、維意慢也帶有很大的必然性。
\\t不過，兩家企業(yè)的創(chuàng)業(yè)信念似乎出奇地一致�？财绽�德在回憶創(chuàng)業(yè)時(shí)光時(shí)曾說：“無論什么事情都會(huì)有困難，關(guān)鍵在于你是否有勇氣在困難中繼續(xù)前進(jìn)。無論有多大困難，只要我們動(dòng)手去做，事情總會(huì)好起來�！倍�李連柱不但經(jīng)常沖在前面，也鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)勇于探索，他常說：“方法總比困難多，經(jīng)驗(yàn)不是天生的，而是后天學(xué)來的，干著干著就會(huì)了�！�
\\t看來，困難是創(chuàng)業(yè)者的長期伴侶，也是創(chuàng)業(yè)者的磨心之石。如果沒有這方面的精神和意志，遇到困難老想著繞著走，走捷徑，或者猶疑不定，那么創(chuàng)業(yè)將時(shí)刻面臨一場(chǎng)災(zāi)難。
\\t 
\\t 
\\t 
\\t抓住身邊的同志
\\t 
\\t 
\\t1948年以前，宜家只是一個(gè)家公司，或者說是坎普拉德這位獨(dú)行俠一個(gè)人的企業(yè)。這一年宜家雇用了第一位職員，有了幫手之后，他的視野更寬了。
\\t1951年，強(qiáng)勢(shì)的坎普拉德遇到了一位得力干將斯文·高特。后者成為原本是家族公司的宜家的主要成員之一；
而2004年的李連柱不但有周叔毅、彭勁雄兩位黃金搭檔，圓方更匯集了許多人才，原軟件銷售部經(jīng)理歐陽熙就是其中頗受李連柱喜愛的一位。
\\t據(jù)說，坎普拉德與斯文·高特的會(huì)面頗具戲劇性。那是一個(gè)春天，他趕赴一個(gè)普通的約會(huì)，約他的就是斯文·高特。兩人相見恨晚，傾心交談，聊著聊著，兩個(gè)人都覺得餓了，就到廚房邊吃東西邊談，據(jù)說后來在廚房里聊了整整一夜。
\\t在坎普拉德的回憶錄中，他這么評(píng)價(jià)斯文·高特：“他是定價(jià)方面的首席�！憋@然，這對(duì)于以價(jià)格取勝的宜家而言十分重要。斯文·高特進(jìn)入宜家之際，宜家正處于發(fā)展與困難的十字路口，一方面，零售同行正在打壓宜家，另一方面，郵購行業(yè)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)殘酷，陷入惡性循環(huán)。價(jià)格大戰(zhàn)影響商品的質(zhì)量，家具也不能幸免。越來越多的人開始抱怨宜家家具的質(zhì)量問題。尤其是在郵購的消費(fèi)環(huán)境下，顧客無法直接接觸商品，只能仰仗廣告或者商品目錄的說明進(jìn)行購買。
\\t此刻的坎普拉德面臨的是何去何從的重大決定：要么聽任宜家自生自滅，要么找一條既可以保持消費(fèi)者的信任又能盈利的新出路。
\\t斯文·高特加入后，為內(nèi)外交困的宜家提出了一個(gè)新方向——自辦家具展覽。1952年，他們決定采用一種長期性展覽加銷售的家具經(jīng)營方式，解決過去單純郵購模式下惡性價(jià)格戰(zhàn)帶來產(chǎn)品質(zhì)量下降從而失去消費(fèi)者信任的問題。這種方式可以讓顧客親眼看到不同的家具，并且可以對(duì)不同價(jià)位的商品質(zhì)量加以比較。
\\t就這樣，將郵購業(yè)與家具商場(chǎng)合二為一的宜家家具專賣店正式誕生了。“我們是頭一家。事實(shí)上，這是我和斯文·高特的一大發(fā)明�！笨财绽�德在其回憶錄中如是說道。
\\t專賣店的成立，標(biāo)志著坎普拉德轉(zhuǎn)變成了一名家具經(jīng)銷商。從這一年起，宜家清倉處理了除家具外的各種小件商品，開始專注經(jīng)營家具。這也是宜家家具賣場(chǎng)的開端，宜家也由此開始了向外發(fā)展的步伐。
\\t相比坎普拉德，創(chuàng)業(yè)時(shí)的李連柱像個(gè)“天真”的老師，與同學(xué)、校友周叔毅合伙時(shí)選擇了兩者均享股份，似乎完全沒有考慮到未來發(fā)生危機(jī)的情況；后來彭勁雄加盟，三人均分股權(quán)。
\\t同樣，李連柱和周叔毅、彭勁雄的同窗、師生之情何嘗不濃烈？彭勁雄原本是李連柱的學(xué)生，在軟件公司實(shí)習(xí)，李連柱發(fā)現(xiàn)他在軟件技術(shù)方面的天分，力邀其加盟。后來考慮到他所做出的貢獻(xiàn)，李連柱與周叔毅商量，三人均分了股權(quán)。他們被譽(yù)為華南理工大學(xué)的“鐵三角”合伙人。
\\t再后來付建平的加入令團(tuán)隊(duì)更為強(qiáng)大，合作變成了“鐵四角”。當(dāng)市場(chǎng)前端在如火如荼地發(fā)展加盟商、開拓市場(chǎng)的時(shí)候，負(fù)責(zé)家具工廠的付建平董事在定制工廠的早期建設(shè)中發(fā)揮了重要作用，并在后端專注于產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)、負(fù)責(zé)材料配件開發(fā)、負(fù)責(zé)工藝及設(shè)備等一系列工作。
\\t這種股權(quán)分散的運(yùn)作體制讓無數(shù)人擔(dān)心、驚訝，因?yàn)閺膭?chuàng)業(yè)角度看，這似乎是最不穩(wěn)定的體制結(jié)構(gòu)。但奇妙的是，正是這種信任、謙讓、分享、合作構(gòu)成了維意獨(dú)特的文化基因，反而令公司更加穩(wěn)固。
\\t 
\\t 
\\t 
\\t選好帶頭人，支持他
\\t 
\\t 
\\t在進(jìn)入維意定制之前，歐陽熙在圓方做了三年軟件銷售工作，已經(jīng)熟悉了李連柱他們打造的文化，而他在李連柱等高層眼里也是一員“猛將”。
\\t對(duì)于這次任命，歐陽熙知道肯定比做熟了的軟件銷售更苦十倍，但他沒說二話，即使知道新公司要人沒人，要錢沒錢，自己也要當(dāng)這個(gè)總經(jīng)理，“在我們公司，領(lǐng)導(dǎo)找你商量是給你面子，給你機(jī)會(huì)，你當(dāng)然可以拒絕，但在我們公司都不會(huì)不接這個(gè)面子�！�
\\t“我們集團(tuán)有一個(gè)理念，哪里需要做新產(chǎn)品，就從圓方挖最優(yōu)秀的骨干去做。打造維意這個(gè)品牌，最初就是從那里調(diào)兵遣將的�！币淮谓邮芫W(wǎng)絡(luò)媒體采訪時(shí)，他如是回憶。
\\t對(duì)于歐陽熙而言，定制在軟件設(shè)計(jì)技術(shù)上不是難題，難的是如何打開新市場(chǎng)，把“定制”的理念植入消費(fèi)者心中。雖然歐陽熙很擅長銷售，但那是B2B（企業(yè)對(duì)企業(yè)）業(yè)務(wù)，面向的客戶是企業(yè)，現(xiàn)在他要面對(duì)的客戶是普通的家庭銷售，他也是大姑娘上轎——頭一遭。
\\t不過他知道，李連柱董事長不會(huì)不管他，因?yàn)楹笳呓?jīng)常鼓勵(lì)他，什么事情都是從不會(huì)到會(huì)的，用心使力就好。而且，李連柱經(jīng)常和維意團(tuán)隊(duì)在一起，分析問題，尋找方法，打開市場(chǎng)。
\\t就這樣，歐陽熙帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在佛山這個(gè)中國家具業(yè)之都開始了拓荒之旅。在市場(chǎng)推進(jìn)中，他的經(jīng)營才華迅速顯露：
\\t2004年，維意首創(chuàng)“全球第二代”整體衣柜，這突顯出維意的差異化經(jīng)營思維。所謂的“第一代”是指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出的板式衣柜，而維意推出的是獨(dú)特的金屬框架與板式結(jié)構(gòu)的融合設(shè)計(jì)。這個(gè)小小的差別被維意放大成一代的差異，顯示出維意團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的營銷能力。
\\t第二年，維意首次提出“先定家具后裝修”的消費(fèi)觀念，試圖引領(lǐng)消費(fèi)者的觀念升級(jí)。過去許多家庭都是先進(jìn)行裝修設(shè)計(jì)再買家具，但這容易帶來很多困擾。顯然，這一觀念的提出針對(duì)的是消費(fèi)者的“痛點(diǎn)”。
\\t2007年，維意將原有的衣柜書柜定制全面升級(jí)為“全屋家私定制”；次年推出魔方系列家具，這種品類的增加和著力于產(chǎn)品顯示出維意一直在深挖消費(fèi)者的需要，并及時(shí)進(jìn)行改變。2009年8月維意榮獲全國工商聯(lián)頒發(fā)的家居業(yè)十大時(shí)尚品牌。
\\t2010年，維意制定“到家策略”，在服務(wù)上發(fā)力，全面實(shí)施“到家行動(dòng)”，從此確立了“維意的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是服務(wù)”的觀念。
\\t李連柱確實(shí)一直在他身邊，和維意團(tuán)隊(duì)一起商量思路、確定方案、討論執(zhí)行細(xì)節(jié)，無論多晚都會(huì)和他們?cè)谝黄稹Ｓ纱碎_始，“在一起”成了維意的文化傳統(tǒng)，每當(dāng)有新項(xiàng)目或活動(dòng)，維意的領(lǐng)導(dǎo)們都會(huì)在普通員工身邊，陪著加班，陪著為勝利狂歡。
\\t2007年3月，在市場(chǎng)快速啟動(dòng)的時(shí)候，付建平管理的維尚工廠還在采用傳統(tǒng)的模式生產(chǎn)，生產(chǎn)速度已經(jīng)不能滿足市場(chǎng)需求。供貨滯后、發(fā)貨混亂等一系列的問題發(fā)生了。那段時(shí)間里，付建平恨不得把所有時(shí)間都用在工廠，每天半夜回家只能睡兩三個(gè)小時(shí)。
\\t李連柱、周叔毅和彭勁雄組織攻關(guān)小組（名為“生產(chǎn)力促進(jìn)小組”），啟動(dòng)信息化技術(shù)改造傳統(tǒng)家具生產(chǎn)項(xiàng)目。周叔毅作為技術(shù)總監(jiān)駐在工廠，用信息化的思維解決定制產(chǎn)品的生產(chǎn)、倉儲(chǔ)等問題，僅用了8個(gè)月時(shí)間，“大規(guī)模定制生產(chǎn)”信息化系統(tǒng)便研發(fā)完成并成功上線運(yùn)行了。
\\t維意定制的出現(xiàn)實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)顛覆：
\\t一、顛覆人們印象中定制產(chǎn)品的“貴”的觀念，讓定制更加大眾化。這要?dú)w功于它借助信息化技術(shù)實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模定制化生產(chǎn)，即滿足了客戶的個(gè)性化需求，又實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)的流水化高效生產(chǎn)。
\\t二、顛覆了人們印象中定制產(chǎn)品無法大規(guī)模生產(chǎn)的觀念。也就是說，不管消費(fèi)者的定單規(guī)模多大，維意信息化工廠都能實(shí)現(xiàn)高效的生產(chǎn)。這是一場(chǎng)生產(chǎn)模式的革命。