全球經(jīng)濟(jì)形勢變化越來越快，發(fā)展迅猛的技術(shù)或行業(yè)不經(jīng)意間就被另一個新生技術(shù)或行業(yè)所取代，許多傳統(tǒng)行業(yè)更是岌岌可危，目前這個問題受到了全世界企業(yè)家們的普遍關(guān)注和重視。但是，要想維持或改變，不外乎一個熱詞——“創(chuàng)新”�？墒�，眾多企業(yè)家們普遍關(guān)心的只是當(dāng)下，而忽略了不遠(yuǎn)的未來——許多人認(rèn)為讓企業(yè)很好地活著是最最重要的事情，至于傳承，那是很遠(yuǎn)的事情。既然是很遠(yuǎn)的事情，那么會發(fā)生的結(jié)果也離得很遠(yuǎn)。這在邏輯上就有點讓人弄不明白了，企業(yè)家們無法眼睜睜地看著當(dāng)下的企業(yè)原地踏步或者退后萎縮，難道就能夠容忍一二十年后因為今日自己對傳承的不重視而導(dǎo)致一生的心血付諸東流？
　　人無近慮，必有遠(yuǎn)憂。在國內(nèi)許多企業(yè)的文化墻上，“基業(yè)長青”或“做百年企業(yè)”的字眼比比皆是，這說明“基業(yè)長青”幾乎是每個步入正常運行軌道的企業(yè)家的終極夢想。連稚氣未脫的孩童都知道，要想實現(xiàn)夢想就必須為之付出努力，而努力的方向就是去學(xué)會擁有實現(xiàn)夢想的各種能力——比如鄰居的六歲兒子是個太空迷，他總希望長大后能夠登上太空，做一個研究太空的科學(xué)家。他告訴我們，為了實現(xiàn)這個夢想，他除了要堅持鍛煉身體，還閱讀了少兒圖書館所有關(guān)于太空知識的書籍，他將來一定要努力學(xué)好數(shù)學(xué)、物理和天文學(xué)。而最近的小目標(biāo)，就是希望去美國的太空博物館看看，近距離了解太空。相比而言，我們的企業(yè)家們在“基業(yè)長青”這件事上所付出的時間和心血，還不如一個稚子，而企業(yè)家們還不自知。
　　上述這席話可能有人認(rèn)為過于嚴(yán)厲，或者有些貶低企業(yè)家們。但在從我過去多年從事企業(yè)管理研究所接觸的大量的企業(yè)家狀況來分析，企業(yè)家們并非未做“基業(yè)長青”的準(zhǔn)備，只不過，大家努力的側(cè)重點在于短期的企業(yè)經(jīng)營，而非基于“做百年企業(yè)”這個長遠(yuǎn)目標(biāo)的規(guī)劃。試問一下，有多少企業(yè)做過關(guān)于家族和企業(yè)發(fā)展十年以上的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃？這里說的并非是十年后我們要達(dá)到什么樣的規(guī)模和排名之類的目標(biāo)，而是相應(yīng)的有指向性的具體目標(biāo)。
　　在過去十年，我一直在從事家族企業(yè)研究，研究對象遍布全球，有傳承了百年千年屹立不倒的長壽企業(yè)，有聲名縱貫數(shù)個世紀(jì)、幾經(jīng)易主、風(fēng)波重重的知名品牌，有籍籍無名、偏安一隅但歷史悠久的鄉(xiāng)野小店，亦有已隨風(fēng)飄散的曾經(jīng)牛氣沖天的行業(yè)執(zhí)牛耳者，亦有不可一世、翩翩驚鴻卻夭折于內(nèi)亂的世家大族，亦有兄弟同心打天下、子輩孫輩翻臉內(nèi)斗的已覆滅者，更多的還有那些已被傳承問題圍困、茫然四顧的中國式家族企業(yè)。本書精選的案例從接班人培養(yǎng)、家族企業(yè)股權(quán)關(guān)系、家風(fēng)業(yè)規(guī)三方面介紹家族企業(yè)傳承過程中可能出現(xiàn)的各種問題和困難，以及相對應(yīng)的解決方法，希望為中國企業(yè)家們帶來借鑒和深省。
　　接班猶如一場戰(zhàn)斗，進(jìn)一步是荊棘，退一步是峭壁
　　如果有一天你開始啟動傳承計劃，你就會發(fā)現(xiàn)“接班”其實就是一場戰(zhàn)斗，進(jìn)一步是荊棘，退一步是峭壁。改革開放38年已經(jīng)過去了，當(dāng)年戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢一路摸黑的創(chuàng)一代們已練就一身銅皮鐵骨，成了響當(dāng)當(dāng)?shù)木搠{，但是在接班人這件事上卻貌似難見到他們馳騁于商場的睿智。
　　張瑞敏面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，提出“再創(chuàng)業(yè)”的口號，已經(jīng)半鬢斑白的他再次扛起海爾的大旗沖鋒；柳傳志也是再次出山。當(dāng)廝殺一生的老將不能“坐看云卷云舒”，還要重新披上戰(zhàn)甲再次出征，我覺得除了壯烈就剩下悲哀。
　　何時交班？
　　怎么交班？
　　交給誰？
　　上述三個問題短短十一個字，你卻要用幾年甚至十幾年來書寫答卷。
　　而僅僅第三個問題“交給誰？”里面，又蘊(yùn)含著多個問題，比如如果是自己的子女的話——
　　他（她）該接受什么樣的通識教育？
　　該請哪位好友來做他（她）的成長導(dǎo)師？
　　如何培養(yǎng)他（她）的興趣？
　　他（她）必須要具備哪些能力和品質(zhì)才算符合接班人標(biāo)準(zhǔn)？如何實現(xiàn)？
　　他（她）應(yīng)該接受哪些職業(yè)訓(xùn)練？
　　他（她）什么時候適合來企業(yè)工作？階段性崗位如何安排？
　　如何培養(yǎng)和衡量他（她）的工作能力？
　　如何協(xié)調(diào)新老兩個團(tuán)隊？
　　……
　　如果是企業(yè)內(nèi)部人員，又該如何培養(yǎng)他（她）？
　　如果是外部人員，階段性崗位及職責(zé)如何安排？
　　對于企業(yè)內(nèi)部和外部接班人選，還有兩個共同問題：如何把握他（她）的忠誠度？家族人員與他（她）如何分工？
　　……
　　股權(quán)就是分蛋糕
　　股權(quán)是財富的一種，財富是資源的一種。
　　人生而為人，雖然社會性是人的本質(zhì)屬性，但是天性中亦有動物的成分，爭奪、利己、弱肉強(qiáng)食。所以對資源的攫取與控制幾乎是一種本能，從另一個角度看，這也是人類社會進(jìn)步的動力所在。
　　人們總是把股權(quán)比喻成蛋糕，但是蛋糕好吃卻不好保管，一不小心就變質(zhì)了。眾人你一把面粉、我一勺奶油做起來的蛋糕必須人人有份，也需要小心翼翼地分得讓每個人滿意，否則，不滿意的人直接掀桌子毀蛋糕，大家都沒得吃了。
　　股權(quán)是家族企業(yè)財富的象征，而從創(chuàng)業(yè)者手里接過股權(quán)，就意味著開始真正擁有企業(yè)。在家族企業(yè)的傳承中，股權(quán)交接是關(guān)鍵的一步。所以，企業(yè)股權(quán)要如何設(shè)計、如何交接，是家族企業(yè)治理的重要課題。
　　股權(quán)結(jié)構(gòu)的問題人們很少談?wù)�，家族成員之間也不太會談，大家覺得這是一個敏感的話題，因為中國人覺得“談錢傷感情”。但是這個問題卻又不得不談，因為許多企業(yè)的股權(quán)根本沒有落地，大家在吃著大鍋飯，創(chuàng)業(yè)一代因為有著大家長的威嚴(yán)在，所以還能鎮(zhèn)得住，但是二代、三代再吃大鍋飯，是萬萬不行的。家族企業(yè)股權(quán)設(shè)計是一個應(yīng)該及早開始的工作，不然一定會埋下隱患。
　　股權(quán)設(shè)計陷阱多多，一不小心踏空就真是白白為別人打工數(shù)載。股權(quán)章節(jié)專門介紹下列問題，并給出了相應(yīng)的解決方法。
　　如何在不放棄家族控制權(quán)的情況下實現(xiàn)企業(yè)融資發(fā)展？
　　家族壯大后，如何避免因股權(quán)稀釋而陷入困境？
　　上市還是不上市？
　　如何充分利用注入信托和基金之類的機(jī)構(gòu)持股方式？
　　家風(fēng)：寂寞迷途中的長明燈
　　中國自古有“學(xué)成文武藝，貨與帝王家”的傳統(tǒng)，統(tǒng)治階級尤其重視“文教”，將“士農(nóng)工商”中的“士”排在首位，而這些士大夫階層，因為家族龐大，并且想維系自己的身份地位，所以就要對族內(nèi)子弟的言行舉止做出規(guī)范，而他們制定規(guī)范的方式就是用家規(guī)、家訓(xùn)等一系列的手段，以求世代相傳、綿延不息。多種手段的作用下，就形成了這一族獨特的思想意志和處事風(fēng)格，也就是家風(fēng)。
　　家訓(xùn)又被稱為家范、庭訓(xùn)，是在大家長制的情況下，長輩對晚輩的訓(xùn)誡，通過訓(xùn)誡規(guī)范家人的行為，保持良好的言行。家規(guī)則是一個家族或家庭的規(guī)矩，家規(guī)是一種帶有強(qiáng)制力的家族治理形式，比家訓(xùn)更嚴(yán)厲。
　　而在家族企業(yè)里，家風(fēng)、家訓(xùn)、家規(guī)其實就是家族企業(yè)文化，是家族和企業(yè)的氣質(zhì)，是家族和企業(yè)的精氣神。這種隱性的、無法具象的東西在企業(yè)，尤其是家族企業(yè)跌跌撞撞地前行時，猶如一盞長明燈照亮萬古長夜。
　　從古到今，從東方到西方，傳承百年以上的家族企業(yè)都有自己的家風(fēng)、家訓(xùn)和家規(guī)。有的是商道準(zhǔn)則，比如蓬勃了明清兩代五百年的中國第一商幫——晉商蒲州王家的家訓(xùn)是“以義制利”，這個詞后來成了整個晉商從事商業(yè)活動的宗旨。也有的是家族成員生活中的內(nèi)部規(guī)矩，《喬家大院》里的喬家則有一條家規(guī)是“不準(zhǔn)納妾”——妻妾矛盾不利于家和，妻妾的子孫之間更易爭斗，導(dǎo)致“堡壘從內(nèi)部垮掉”。無獨有偶，李錦記李氏家族曾經(jīng)也有一條約定：“不準(zhǔn)有婚外情”。奢侈品集團(tuán)菲拉格慕家族有一條家規(guī)是“第三代只能有三個孩子進(jìn)入家族企業(yè)”�？刂萍易宄蓡T進(jìn)入企業(yè)，一方面是為了防止家族成員任意操控公司，同時也是希望能將公司交到有能力的家族成員手中。
　　家風(fēng)是一種無形的家庭文化，經(jīng)過較長時間才能形成。它的形成方式多為家庭成員之間相互砥礪，互相影響。它的影響力遍布整個家庭的方方面面，而且影響深遠(yuǎn)。它具有時代性、獨立性和傳承性，它能夠體現(xiàn)家族和企業(yè)的價值導(dǎo)向。
　　希望本書能對家族企業(yè)的順利傳承提供有益的借鑒。更希望家族企業(yè)的決策者們，能夠以祖國中醫(yī)里的最高境界——“治未病”來看待傳承，未雨綢繆。
　　楊一波
　　二零一六年九月九日
　　于北大深圳院
　　長期以來，學(xué)術(shù)界對家族企業(yè)偏見頗深，認(rèn)為家族企業(yè)是一種落后的企業(yè)組織形式，注定要被現(xiàn)代企業(yè)制度所淘汰，進(jìn)而退出歷史舞臺。但事實上，縱觀世界各國的企業(yè)發(fā)展歷史，我們發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)一直在為各國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)著自己的力量，是企業(yè)存在的一種重要方式；家族企業(yè)不僅存在，有的還延續(xù)了好幾代人，不斷發(fā)展壯大。
　　傳承，是家族企業(yè)生命延續(xù)的關(guān)鍵。我國改革開放以后涌現(xiàn)出的許多家族企業(yè)，其中不乏響當(dāng)當(dāng)?shù)男孪Ｍ�集團(tuán)、娃哈哈集團(tuán)、萬向集團(tuán)等，這些家族企業(yè)的創(chuàng)始人開始到了退休的年齡，創(chuàng)立的企業(yè)帝國如何延續(xù)，已經(jīng)成了不得不思考的問題。
　　楊一波先生是我第一個國內(nèi)訪問學(xué)者，他思維敏捷，涉獵廣泛，對家族企業(yè)傳承問題有著獨到的研究。通過對歐美家族企業(yè)和東南亞地區(qū)華人家族企業(yè)的廣泛而深入的研究，楊一波先生發(fā)表了系列文章，探索家族企業(yè)傳承之道。楊一波先生不僅試圖從學(xué)理層面尋找家族企業(yè)傳承的奧秘，還從實踐層面幫助現(xiàn)實中的家族企業(yè)解決傳承中遇到的各種問題，積累了豐富的實踐經(jīng)驗。
　　這本《傳承有道：締造家族企業(yè)百年基業(yè)》是楊一波先生多年理論和實踐研究的部分成果。書中的三個篇章：家規(guī)家訓(xùn)建設(shè)、接班人培養(yǎng)和股權(quán)設(shè)計，是家族企業(yè)成功傳承的關(guān)鍵所在。每個篇章的理論分析深入淺出，每個案例分析都是點睛之筆，將傳承的專業(yè)研究用通俗化大眾化的語言表達(dá)出來，讓每個企業(yè)家都能從中領(lǐng)悟到傳承的真諦。
　　我愿意推薦這本難得的好書，為面臨傳承難題的家族企業(yè)提供解決之道。同時，我也希望楊一波先生以本書為起點，深入探索家族企業(yè)傳承問題，不斷突破創(chuàng)新，為我們奉獻(xiàn)更多的優(yōu)秀成果。
　　福州大學(xué)
　　吳秋明 教授 博士生導(dǎo)師
　　二O一六年九月