★《人在一起叫團伙,心在一起叫團隊》是給企業(yè)領導或管理者提出一些關于團隊行動的建議和實踐的指南。
★少人高效法則。從優(yōu)秀到卓越,重新定義團隊,抓執(zhí)行帶隊伍懂激勵的優(yōu)質讀本。
★好團隊不靠人多而是心齊。不怕神一樣的對手,就是豬一樣的隊友。微信公眾號職場管理類熱談話題,單篇閱讀量10W+。
★紀律松散、貌合神離、勾心斗角、互相拆臺、陽奉陰違,這不是團隊。一起經歷過風雨洗禮、跌宕起伏、浴血奮斗、榮辱與共、艱難困境,依然迎難而上,這才叫團隊!
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★一個字:干。
★二個字:主動。
★三個字:讓我來。
★四個字:積極思考。
★五個字:責任是我的。
★六個字:有誰需要幫助。
★七個字:目標一定會實現。
★八個字:一切的工作為了愛。
★九個字:我要成為多給予的人。
★十個字:只有結果才能證明實力。
……
\u007f新東方創(chuàng)始人俞敏洪認為自己創(chuàng)業(yè)的成功,得益于自己做了一條把珍珠串起來的線,就是把那幫比他有出息的海外朋友請了回來。他說:“新東方每個人都是一顆珍珠,但是在串成項鏈以后,價值會倍增。現在我愿意變成這么一根線,實際上我也正在做這個工作。線必須堅固耐磨,不管被什么磨礪都不能斷,也就是說我的忍耐力和承受力、寬容度必須是極大的,只要這根線不斷,新東方珍珠項鏈還會更長。所以我覺得我只要做好這根線就行了!
俞敏洪串起的第一顆“珍珠”是徐小平。1995年年底,積累了一小筆財富的俞敏洪飛到美國,這里曾是他魂牽夢繞的地方,當年就是為了攢留學的費用,他丟掉了在北大的教師職位。在加拿大,曾經同為北大教師的徐小平聽了俞敏洪的創(chuàng)業(yè)經歷后怦然心動,毅然決定回國和俞敏洪一起創(chuàng)業(yè)。
俞敏洪串起的第二顆“珍珠”是王強。在美國,看到那么多中國留學生碰到俞敏洪都會叫一聲“俞老師”,已在美國貝爾實驗室工作的同學王強也深受刺激。1996年,王強終于下定決心回國。
這兩顆“珍珠”,在新東方的快速發(fā)展中閃耀出耀眼的光芒,與俞敏洪組成了一個堅固的鐵三角,被外界稱為新東方的“三駕馬車”。
俞敏洪串起的“珍珠”還有被朋友們懷疑不食人間煙火的哲學家包凡一,他在現實壓迫下,讀完傳播學碩士之后,再熬出一個MBA,居然成了美國通用汽車公司的會計師,但在俞敏洪的邀請下,也毅然加入了新東方的創(chuàng)業(yè)團隊。
隨著新東方的進一步發(fā)展,俞敏洪這根“線”串起了更多的“珍珠”:錢永強,美國耶魯大學商學院MBA,新東方著名教學專家,作為投資人,他投資了交友網站世紀佳緣;周成剛,澳大利亞麥考瑞大學傳播學碩士,之前擔任過BBC亞太部記者和節(jié)目主持人;杜子華,中國英語考試培訓界的領軍人物;胡敏當時已經是國際關系學院英語系碩士生導師……他們中的每一個人,單獨拉出來都是一塊響當當的名牌。
關于珍珠和線的比喻,最早是柳傳志在2001年“聯(lián)想清華校園世紀尋才活動”上提出來的,他深情地說:“對于人才,我有一個看法,對于一般的企業(yè)來說,更需要的是管理人才。為什么這樣講?因為好的科技人才和專業(yè)人才,就像珍珠,沒有線,這些珍珠成不了項鏈,好的科技人才我可以通過高薪把他挖過來,但挖過來之后,沒有好的管理人才,他們還是起不到該起的作用。起決定作用的還是線,因此管理人才是極其重要的……有的人不是珍珠,不能像珍珠一樣閃閃發(fā)光,但他是一條線,能把那些珍珠串起來,做出一條光彩奪目的項鏈來!
在柳傳志的倡導下,聯(lián)想提出了自己的人才管理理論:項鏈理論。也就是說,人才競爭不在于把最大最好的珠子買回來,而是要先理好自己的一條線,形成完善的管理機制,這樣才能把一顆顆珍珠串起來,串成一條精美的項鏈。如果沒有這條線,珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強有力的企業(yè)凝聚力,僅僅依賴高薪也難留住人才。
柳傳志眼中的“珍珠”必須具備幾個條件:有強烈的責任心,有吃苦耐勞的創(chuàng)業(yè)精神,善于學習和總結?傊,就是具有上進心、事業(yè)心和責任心的學習型員工。為了串起這樣的“珍珠”,聯(lián)想在選人上可謂煞費苦心。
第一,嚴格的面試手段。聯(lián)想從國外引進了一套針對個人的心理測評工具,這套工具能對人的十幾個傾向做出判斷,通常做完這樣一套測試要花上兩個半小時的時間。聯(lián)想會根據業(yè)務部門的特點,從崗位特點出發(fā)對員工測試結果進行分析,比如對于一個研發(fā)人員崗位,在選擇人員時就可以忽略財務方面的問題。
第二,試用期的考驗。新員工在報到的當天,就要接受為時兩個小時的“入廠教育”,內容包括公司規(guī)章制度,甚至具體到怎樣打電話等。在試用期即將結束前,新員工還要接受為期一周的封閉培訓,了解公司的文化、理念、產品、歷史、發(fā)展方向等。如果是進入業(yè)務部門工作,還要再進行培訓。聯(lián)想還實行新員工指導人制度,即每位新員工都將被安排一位指導老師,這位指導老師可能是資格老的同事或是部門經理。在三個月的試用期結束時,指導人不僅要對自己指導的新人做出評價,而且新人也要對指導人的指導做出評價。
第三,員工分類管理。聯(lián)想把員工分成4類,一類是既認可聯(lián)想價值觀又出業(yè)績的員工,這當然是最好的,聯(lián)想會給他足夠的舞臺;第二類是能力非常強,能不斷出業(yè)績,但未必認可企業(yè)文化的員工,對這類人聯(lián)想在人才管理和開發(fā)方面會考慮不同的策略;第三類是很認可聯(lián)想價值觀但做不出業(yè)績的員工,這類人是聯(lián)想要著力加強培養(yǎng)培訓的群體;第四類是既不認同聯(lián)想價值觀又不出業(yè)績的員工,這類人當然會被辭退。
在柳傳志看來,過去的人才管理把人視作蠟燭,不停地燃燒直至告別社會舞臺。而現在的管理把人才當作資源,人好比蓄電池——可以不斷地充電、放電;現在的管理則強調人和崗位適配,強調人才的二次開發(fā)。也就是說,現代企業(yè)對人才的管理不僅是要讓他為企業(yè)創(chuàng)造財富,也要讓他尋找到最適合的崗位,最大限度地發(fā)揮自身潛能,體現出他的個人價值,實現他的個人理想。
對于一串珍珠項鏈來說,珍珠固然璀璨奪目,但是如果沒有那條線,終究只能是“大珠小珠落玉盤”。作為一個企業(yè),整體形象永遠是高于一切的,再璀璨的“珍珠”也只是獨立的個體,只有一條完美的“項鏈”,才能代表一個企業(yè)真正的實力。
柳傳志將做一個優(yōu)秀一把手的關鍵歸結為4點:
第一,一把手要明白自己企業(yè)里的事是什么事。
第二,一把手要明白什么樣的人能做什么樣的事,他應該出現在什么位置上,他具有什么樣的特點。
第三,一把手要明白手里邊的人是個什么狀況,他們和你想要的狀況肯定不一樣,你必須得明白公司內的關鍵人員的特性。
第四,一把手要明白用什么樣的方法來使用自己手里的人,或者去發(fā)現更好的人才。
把這幾點做好了,一把手這條線也就能將整個企業(yè)串成一條漂亮的珍珠項鏈,一把手自然也就當好了。
……