\u007f新東方創(chuàng)始人俞敏洪認為自己創(chuàng)業(yè)的成功，得益于自己做了一條把珍珠串起來的線，就是把那幫比他有出息的海外朋友請了回來。他說：“新東方每個人都是一顆珍珠，但是在串成項鏈以后，價值會倍增。現在我愿意變成這么一根線，實際上我也正在做這個工作。線必須堅固耐磨，不管被什么磨礪都不能斷，也就是說我的忍耐力和承受力、寬容度必須是極大的，只要這根線不斷，新東方珍珠項鏈還會更長。所以我覺得我只要做好這根線就行了�！�

　　俞敏洪串起的第一顆“珍珠”是徐小平。1995年年底，積累了一小筆財富的俞敏洪飛到美國，這里曾是他魂牽夢繞的地方，當年就是為了攢留學的費用，他丟掉了在北大的教師職位。在加拿大，曾經同為北大教師的徐小平聽了俞敏洪的創(chuàng)業(yè)經歷后怦然心動，毅然決定回國和俞敏洪一起創(chuàng)業(yè)。

　　俞敏洪串起的第二顆“珍珠”是王強。在美國，看到那么多中國留學生碰到俞敏洪都會叫一聲“俞老師”，已在美國貝爾實驗室工作的同學王強也深受刺激。1996年，王強終于下定決心回國。

　　這兩顆“珍珠”，在新東方的快速發(fā)展中閃耀出耀眼的光芒，與俞敏洪組成了一個堅固的鐵三角，被外界稱為新東方的“三駕馬車”。

　　俞敏洪串起的“珍珠”還有被朋友們懷疑不食人間煙火的哲學家包凡一，他在現實壓迫下，讀完傳播學碩士之后，再熬出一個MBA，居然成了美國通用汽車公司的會計師，但在俞敏洪的邀請下，也毅然加入了新東方的創(chuàng)業(yè)團隊。

　　隨著新東方的進一步發(fā)展，俞敏洪這根“線”串起了更多的“珍珠”：錢永強，美國耶魯大學商學院MBA，新東方著名教學專家，作為投資人，他投資了交友網站世紀佳緣；周成剛，澳大利亞麥考瑞大學傳播學碩士，之前擔任過BBC亞太部記者和節(jié)目主持人；杜子華，中國英語考試培訓界的領軍人物；胡敏當時已經是國際關系學院英語系碩士生導師……他們中的每一個人，單獨拉出來都是一塊響當當的名牌。

　　關于珍珠和線的比喻，最早是柳傳志在2001年“聯(lián)想清華校園世紀尋才活動”上提出來的，他深情地說：“對于人才，我有一個看法，對于一般的企業(yè)來說，更需要的是管理人才。為什么這樣講？因為好的科技人才和專業(yè)人才，就像珍珠，沒有線，這些珍珠成不了項鏈，好的科技人才我可以通過高薪把他挖過來，但挖過來之后，沒有好的管理人才，他們還是起不到該起的作用。起決定作用的還是線，因此管理人才是極其重要的……有的人不是珍珠，不能像珍珠一樣閃閃發(fā)光，但他是一條線，能把那些珍珠串起來，做出一條光彩奪目的項鏈來�！�

　　在柳傳志的倡導下，聯(lián)想提出了自己的人才管理理論：項鏈理論。也就是說，人才競爭不在于把最大最好的珠子買回來，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，這樣才能把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。如果沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。

　　柳傳志眼中的“珍珠”必須具備幾個條件：有強烈的責任心，有吃苦耐勞的創(chuàng)業(yè)精神，善于學習和總結�？傊�，就是具有上進心、事業(yè)心和責任心的學習型員工。為了串起這樣的“珍珠”，聯(lián)想在選人上可謂煞費苦心。

　　第一，嚴格的面試手段。聯(lián)想從國外引進了一套針對個人的心理測評工具，這套工具能對人的十幾個傾向做出判斷，通常做完這樣一套測試要花上兩個半小時的時間。聯(lián)想會根據業(yè)務部門的特點，從崗位特點出發(fā)對員工測試結果進行分析，比如對于一個研發(fā)人員崗位，在選擇人員時就可以忽略財務方面的問題。

　　第二，試用期的考驗。新員工在報到的當天，就要接受為時兩個小時的“入廠教育”，內容包括公司規(guī)章制度，甚至具體到怎樣打電話等。在試用期即將結束前，新員工還要接受為期一周的封閉培訓，了解公司的文化、理念、產品、歷史、發(fā)展方向等。如果是進入業(yè)務部門工作，還要再進行培訓。聯(lián)想還實行新員工指導人制度，即每位新員工都將被安排一位指導老師，這位指導老師可能是資格老的同事或是部門經理。在三個月的試用期結束時，指導人不僅要對自己指導的新人做出評價，而且新人也要對指導人的指導做出評價。

　　第三，員工分類管理。聯(lián)想把員工分成4類，一類是既認可聯(lián)想價值觀又出業(yè)績的員工，這當然是最好的，聯(lián)想會給他足夠的舞臺；第二類是能力非常強，能不斷出業(yè)績，但未必認可企業(yè)文化的員工，對這類人聯(lián)想在人才管理和開發(fā)方面會考慮不同的策略；第三類是很認可聯(lián)想價值觀但做不出業(yè)績的員工，這類人是聯(lián)想要著力加強培養(yǎng)培訓的群體；第四類是既不認同聯(lián)想價值觀又不出業(yè)績的員工，這類人當然會被辭退。

　　在柳傳志看來，過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。而現在的管理把人才當作資源，人好比蓄電池——可以不斷地充電、放電；現在的管理則強調人和崗位適配，強調人才的二次開發(fā)。也就是說，現代企業(yè)對人才的管理不僅是要讓他為企業(yè)創(chuàng)造財富，也要讓他尋找到最適合的崗位，最大限度地發(fā)揮自身潛能，體現出他的個人價值，實現他的個人理想。

　　對于一串珍珠項鏈來說，珍珠固然璀璨奪目，但是如果沒有那條線，終究只能是“大珠小珠落玉盤”。作為一個企業(yè)，整體形象永遠是高于一切的，再璀璨的“珍珠”也只是獨立的個體，只有一條完美的“項鏈”，才能代表一個企業(yè)真正的實力。

　　柳傳志將做一個優(yōu)秀一把手的關鍵歸結為4點：

　　第一，一把手要明白自己企業(yè)里的事是什么事。

　　第二，一把手要明白什么樣的人能做什么樣的事，他應該出現在什么位置上，他具有什么樣的特點。

　　第三，一把手要明白手里邊的人是個什么狀況，他們和你想要的狀況肯定不一樣，你必須得明白公司內的關鍵人員的特性。

　　第四，一把手要明白用什么樣的方法來使用自己手里的人，或者去發(fā)現更好的人才。

　　把這幾點做好了，一把手這條線也就能將整個企業(yè)串成一條漂亮的珍珠項鏈，一把手自然也就當好了。

　　……