體制、哲學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)人

應(yīng)中國(guó)大百科全書出版社郭銀星博士和廣大讀者的要求，我重新翻譯了稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》這本重要著作�，F(xiàn)將我在翻譯過(guò)程中的感悟記錄如下：

一、阿米巴經(jīng)營(yíng)體制的功效

阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的體制，是稻盛和夫先生在經(jīng)營(yíng)京瓷公司的實(shí)踐中創(chuàng)建的。從下面的圖中可以看出，京瓷從 1959年 4月 1日創(chuàng)立后第一年就盈利，而且銷售利潤(rùn)率達(dá)到 11.5%，接著繼續(xù)快速發(fā)展。但從 1959年到 1966年的 8年間，京瓷的利潤(rùn)率一直在 10%20%之間波動(dòng)，這已經(jīng)是一個(gè)十分優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。特別是從 1967年 4月初到 1969年 3月末的兩年間，京瓷不但銷售額和利潤(rùn)都大幅度快速增長(zhǎng)，而且令人注目的是：利潤(rùn)率躍升至 20%40%之間，同時(shí)銷售管理費(fèi)率從 20%以上降至 10%�？梢哉f(shuō)，從那時(shí)起，京瓷已經(jīng)從優(yōu)秀變得卓越。

其原因，一個(gè)是新產(chǎn)品陶瓷 IT封裝開始席卷美國(guó)市場(chǎng)，另一個(gè)就是實(shí)施了阿米巴經(jīng)營(yíng)。

在實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)之前，京瓷公司的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)管理、市場(chǎng)銷售等工作，基本上都由稻盛一個(gè)人負(fù)責(zé)。但隨著企業(yè)的成長(zhǎng)壯大，他開始感覺力不從心，捉襟見肘。產(chǎn)品質(zhì)量、交貨日期等問(wèn)題頻發(fā)。按稻盛的說(shuō)法，京瓷也到了中小企業(yè)像膿包，一大就破的邊緣。

繁忙疲憊自不必說(shuō)，稻盛還有一種作為經(jīng)營(yíng)者的深刻的孤獨(dú)感。怎么做才能讓一個(gè)迅速發(fā)展膨脹的企業(yè)經(jīng)營(yíng)得井然有序？稻盛在煩惱中獲得了靈感，他想到了孫悟空拔毛吹出分身的故事。將企業(yè)劃分成若干個(gè)小集體，也就是阿米巴，任命阿米巴長(zhǎng)，指導(dǎo)他們，讓他們像小企業(yè)老板一樣獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算；有關(guān)經(jīng)營(yíng)信息向全員公開，阿米巴中每個(gè)員工都是企業(yè)的主人，都分擔(dān)指標(biāo)、參與經(jīng)營(yíng)。

由一個(gè)人或少數(shù)人經(jīng)營(yíng)企業(yè)，變成了幾百人的全員經(jīng)營(yíng)，眾人的力量和智慧爆發(fā)出來(lái)了。

這一招果然厲害。要繼續(xù)拓展事業(yè)領(lǐng)域，只要不斷拷貝基于相同理念的、獨(dú)立核算的阿米巴就行。京瓷從此走上了持續(xù)健康發(fā)展的軌道，55年來(lái)從未出現(xiàn)過(guò)一次虧損，而且平均利潤(rùn)率一直保持在 10%以上，甚至作為零部件制造企業(yè)，極為罕見地躋身世界 500強(qiáng)的行列。

建立在稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)基礎(chǔ)上的阿米巴經(jīng)營(yíng)體制屢試不爽。京瓷在收購(gòu)合并了原計(jì)算器廠、通信機(jī)器廠、復(fù)印機(jī)廠、光學(xué)材料廠、有機(jī)化工材料廠，乃至在美國(guó)的電子零部件廠之后，實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)，都成功了。

后來(lái)，稻盛創(chuàng)建通信企業(yè)第二電電（KDDI），一開始就實(shí)行阿米巴，創(chuàng)造了高收益，KDDI不久就進(jìn)入了世界 500強(qiáng)。

日航原先也曾是世界 500強(qiáng)，2010年 1月宣布破產(chǎn)重建。稻盛以 78歲高齡出任日航董事長(zhǎng)。14個(gè)月以后，在日航正式導(dǎo)入阿米巴，取得了優(yōu)異的業(yè)績(jī)。

另外，軟銀公司的創(chuàng)始人孫正義，近年來(lái)常位列日本首富，軟銀又是阿里巴巴的大股東。在稻盛擔(dān)任塾長(zhǎng)的盛和塾，他做過(guò) 5年的塾生。不久前他說(shuō)過(guò)，如果沒(méi)有稻盛敬天愛人的哲學(xué)思想，沒(méi)有稻盛的阿米巴經(jīng)營(yíng)，就不會(huì)有軟銀的今天。軟銀也是世界 500強(qiáng)企業(yè)之一。至今為止，已有幾百家企業(yè)導(dǎo)入了阿米巴經(jīng)營(yíng)，許多企業(yè)都獲得了不同程度的進(jìn)步。

二、哲學(xué)是阿米巴成功的前提

我有幸拜訪了許多因?qū)�入阿米巴�?jīng)營(yíng)成功的日本企業(yè)，近年來(lái)還拜訪過(guò)美國(guó)盛和塾和中國(guó)盛和塾中引進(jìn)阿米巴的企業(yè)。我深切地感受到，凡是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人忠實(shí)實(shí)踐稻盛哲學(xué)，并不遺余力將這種哲學(xué)滲透到全體員工中去的企業(yè)，阿米巴的導(dǎo)入都成功了。相反，不重視哲學(xué)，企圖通過(guò)引進(jìn)阿米巴，即只想通過(guò)走捷徑獲取成功的企業(yè)，導(dǎo)入工作都失敗了。不管他們是想自學(xué)成才也好，高價(jià)聘請(qǐng)專家顧問(wèn)也好，所有的事實(shí)都證明：沒(méi)有稻盛哲學(xué)的阿米巴經(jīng)營(yíng)無(wú)法成功。

特別是我們中國(guó)的企業(yè)更是如此。阿米巴經(jīng)營(yíng)要重新劃分組織，重新分配權(quán)力，如果不研究、不實(shí)踐哲學(xué)就匆忙引進(jìn)阿米巴，反而會(huì)造成混亂。

我曾參加過(guò)兩期阿米巴經(jīng)營(yíng)的專業(yè)培訓(xùn)班，同京瓷公司阿米巴的專家顧問(wèn)們有過(guò)深入交流，甚至有幸經(jīng)常向稻盛本人直接請(qǐng)教。同時(shí)，我也常應(yīng)邀去企業(yè)講解稻盛哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營(yíng)。我翻譯了稻盛有關(guān)阿米巴的講演稿及有關(guān)資料，現(xiàn)在又一字一句翻譯稻盛的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》這本經(jīng)典著作。我感覺到，從專業(yè)或技術(shù)的角度講，阿米巴一點(diǎn)都不難，其中沒(méi)有任何抽象難懂的概念。凡是經(jīng)營(yíng)者，只要靜下心來(lái)認(rèn)真研究，其中的意思都能明白，都能理解。

但令我困惑的是：許多企業(yè)，包括某些培訓(xùn)咨詢公司，以及中日的一些媒體，都有某種慣性思維，他們往往把稻盛的成功歸結(jié)為稻盛的經(jīng)營(yíng)手腕高超，歸結(jié)為阿米巴經(jīng)營(yíng)這種手法。他們不去、甚至不愿去正視孕育阿米巴經(jīng)營(yíng)背后的東西，即稻盛的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

例如，2011年 10月一家著名中國(guó)媒體的記者向稻盛提出如下問(wèn)題：

您成功地用 600天拯救了日航，一個(gè)關(guān)鍵方法是你向日航注入了阿米巴經(jīng)營(yíng)。阿米巴強(qiáng)調(diào)小而靈活，用它來(lái)取代日航的官僚式經(jīng)營(yíng)。在那么短的時(shí)間內(nèi)讓一個(gè)大企業(yè)煥然一新，這個(gè)難度非常大，您是怎么做到這一點(diǎn)的？

但事實(shí)上，稻盛從 2010年 2月 1日進(jìn)入日航，僅僅10個(gè)月，就是到當(dāng)年年底，日航已創(chuàng)造了 1 500億日元的利潤(rùn)，這個(gè)數(shù)字約是日航 60年歷史上最高利潤(rùn)的兩倍，也是當(dāng)年全世界 727家航空企業(yè)中利潤(rùn)最高的。阿米巴是 2011年 4月以后，即稻盛進(jìn)入日航 14個(gè)月以后才正式導(dǎo)入的。那么這個(gè)高利潤(rùn)到底是從哪里來(lái)的呢？

稻盛的回答是：

日航目前的成功并非因?yàn)橐�入阿米巴。在日航這家超過(guò) 3萬(wàn)名員工的大企業(yè)中構(gòu)建阿米巴，我們花費(fèi)了一年多的時(shí)間。阿米巴經(jīng)營(yíng)到 2011年 4月才剛剛在日航形成體系，還在逐步完善。第一年的實(shí)績(jī)是日航干部員工改變意識(shí)的結(jié)果。進(jìn)到日航，我做的第一件事就是改變?nèi)蘸絾T工們的思想意識(shí)，就是制定新的日航哲學(xué)。讓全體員工贊同和擁有這種哲學(xué)，并且運(yùn)用這種哲學(xué)在各個(gè)職場(chǎng)內(nèi)鉆研創(chuàng)新，改革改良。讓日航員工發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為，自己是日航的主人，自己的公司必須靠自己來(lái)守護(hù)。3萬(wàn)多名日航員工改變了意識(shí)，具備了新的精神狀態(tài)，才使日航的重建走上了軌道。

日航從宣布破產(chǎn)，即從全世界最差的航空公司轉(zhuǎn)變成全世界最好的航空公司，僅僅花了 300天。稻盛說(shuō)，這種戲劇性變化，原因不是阿米巴，而是新的日航哲學(xué)。

如果說(shuō)阿米巴后來(lái)在日航起到了錦上添花的作用，那么哲學(xué)才是雪中送炭。那么具備如此神奇力量的日航哲學(xué)究竟是什么呢？

日航哲學(xué)一開始就明確了日航這個(gè)企業(yè)存在的目的，在日本稱之為企業(yè)理念。

日航集團(tuán)企業(yè)理念

追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福

1.為乘客人提供最好的服務(wù)

2.提升企業(yè)價(jià)值，為社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展做出貢獻(xiàn)

全世界的企業(yè)、特別是歐美企業(yè)，都認(rèn)為企業(yè)是股東的，股東利益第一乃是天經(jīng)地義。把追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福放在首位，那簡(jiǎn)直是匪夷所思。但是，這一點(diǎn)恰恰是稻盛哲學(xué)的根基。抽掉這個(gè)根基去奢談阿米巴經(jīng)營(yíng)，就是無(wú)本之木、無(wú)源之水。

日航哲學(xué)共有 40條，第 1條是核心，先看第 1條。

日航哲學(xué)第 1條

成功方程式 (人生·工作的結(jié)果方程式 )

我們應(yīng)該把什么當(dāng)作行動(dòng)的指針呢？成功的關(guān)鍵在于人生·工作的結(jié)果方程式。

人生·工作的結(jié)果 = 思維方式 努力 能力

人生和工作的結(jié)果由思維方式努力和能力三個(gè)要素的乘積決定。這個(gè)努力和能力分別可以從 0分到 100分打分，兩者相乘。這樣的話，與自以為能力強(qiáng)、驕傲自滿、不肯努力的人相比，認(rèn)為自己能力平平，但比誰(shuí)都努力、有火一般工作熱情的人能夠取得更為出色的工作成果。 在這之上，再乘上思維方式。所謂思維方式就是人生態(tài)度。從負(fù) 100分到正 100分打分。因?yàn)槭窍喑岁P(guān)系，稍稍負(fù)面的思維方式，

就會(huì)帶來(lái)負(fù)的人生結(jié)果。能力和努力固然重要，但最重要的是：具備作為人應(yīng)該有的正確的思維方式。

接著看第 2條，第 2條是核心之核心。

日航哲學(xué)第 2條

具備正確的思維方式

在人生·工作的結(jié)果方程式中，思維方式特別重要。所謂正確的思維方式就是思考：作為人，何謂正確？

以作為人，何謂正確進(jìn)行判斷

哲學(xué)的根本就在于作為人，何謂正確這一句話。要正直不可撒謊不可騙人要信守承諾要關(guān)愛他人，等等，這是孩童時(shí)代，父母和老師教給我們的最樸實(shí)的道德觀。大家會(huì)覺得這不是理所當(dāng)然的事情嗎？但實(shí)際上，百分之百實(shí)踐了這些道德觀的人恐怕沒(méi)有吧。不斷地用作為人，何謂正確來(lái)捫心自問(wèn)，拿出勇氣，把正確的事情貫徹到底。這一點(diǎn)非常重要。

日航哲學(xué)中作為人，何謂正確這句話，引申出來(lái)就是公平、正義、勤奮、謙虛、勇敢、知足、樂(lè)觀、自利利他等普遍正確的價(jià)值觀。也就是我們每個(gè)人本來(lái)就有的良知。再換句話說(shuō)，就是做人應(yīng)該做的好事，不做人不應(yīng)該做的壞事。說(shuō)到底，稻盛哲學(xué)就這么單純。

日航哲學(xué)后面的 38條無(wú)非是前兩條的具體演繹。實(shí)踐這 40條的目的是為了員工的幸福，從而對(duì)乘客、對(duì)社會(huì)做出貢獻(xiàn)。如此而已。

三 領(lǐng)導(dǎo)人率先垂范，哲學(xué)和阿米巴才能大顯身手

2013年 3月 31日，稻盛如期從日航引退，并笑稱這是男子漢的美學(xué)。5月 9日，我當(dāng)面向稻盛先生提出了一個(gè)問(wèn)題：

現(xiàn)在日航重建成功了，但成功的原因眾說(shuō)紛紜，有人認(rèn)為是稻盛先生個(gè)人的魅力；有人認(rèn)為是稻盛哲學(xué)發(fā)揮了作用；有人認(rèn)為分部門核算的阿米巴體制特別重要；當(dāng)然也有人認(rèn)為是外部原因，即國(guó)家的優(yōu)惠政策最重要。就內(nèi)部來(lái)說(shuō)，企業(yè)盛衰最主要的原因究竟是領(lǐng)導(dǎo)人的威望、哲學(xué)（指導(dǎo)思想），還是體制結(jié)構(gòu)？這三者中哪項(xiàng)最重要？

領(lǐng)導(dǎo)人、哲學(xué)（指導(dǎo)思想）、體制三者當(dāng)然密不可分，但三者中哪個(gè)最重要？不限于一個(gè)企業(yè)，就國(guó)家層面而言，這也是一個(gè)爭(zhēng)論不休的問(wèn)題。稻盛先生的回答一針見血，值得所有領(lǐng)導(dǎo)人深思并銘記。他說(shuō)：

主要是我讓日航的干部員工們感動(dòng)了。我已經(jīng) 78歲高齡，身為航空業(yè)的外行，不取一分報(bào)酬，沒(méi)有私利，原來(lái)與日航也沒(méi)有任何瓜葛，成功了也沒(méi)有成功的報(bào)酬。我冒著玷污晚節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，不顧自己的健康，鞭策這把老骨頭，全身心地投入日航的重建�？吹较袼麄兊母赣H、爺爺一樣大年齡的人，為了他們的幸福拼命工作的樣子，日航的員工們感動(dòng)了，他們覺得自己不更加努力可不行�。∮捎谌蘸饺�體員工團(tuán)結(jié)奮斗，不斷改革改進(jìn)，日航重建才獲得了成功。

就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)人率先垂范，他創(chuàng)造和倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和管理體制才能大顯身手。不管確立了多么崇高的企業(yè)目的，不管構(gòu)筑了多么正確的哲學(xué)，不管建立了多么健全的體制，但如果領(lǐng)導(dǎo)人不以身作則，缺乏實(shí)踐哲學(xué)、運(yùn)行體制以及不達(dá)目的誓不罷休、滲透到潛意識(shí)的強(qiáng)烈而持久的愿望和洞穿巖石般的堅(jiān)忍不拔的意志，一切都無(wú)從談起。

三、不要病急亂投醫(yī)

近年來(lái)，隨著稻盛聲望的擴(kuò)大和稻盛哲學(xué)及阿米巴知識(shí)的普及，中國(guó)突然冒出了不少阿米巴培訓(xùn)咨詢公司，有人甚至自命為中國(guó)阿米巴第一人。如果這些人確有真才實(shí)學(xué)，真能幫助企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)，那真是謝天謝地。但那些想借阿米巴謀利、自吹自擂卻不知羞恥的人，首先他自己就沒(méi)有哲學(xué)，沒(méi)有哲學(xué)的人怎能教別人哲學(xué)？沒(méi)有哲學(xué)，阿米巴就是水中月、鏡中花。奉勸企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們不要病急亂投醫(yī)。

稻盛和夫（北京）管理顧問(wèn)有限公司 董事長(zhǎng)

京瓷阿美巴（上海）管理咨詢有限公司 副董事長(zhǎng)

曹岫云

2014年 11月 25日

日文版自序

阿米巴經(jīng)營(yíng)

日本經(jīng)濟(jì)在經(jīng)歷了長(zhǎng)期的蕭條以后正在逐步復(fù)蘇，終于可以看到一抹曙光。但是，經(jīng)濟(jì)正在全球化，這種全球化的趨勢(shì)看不到盡頭，而世界范圍內(nèi)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)卻因此而不斷激化。在這種嚴(yán)酷的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，在日本乃至全世界，弄虛作假的丑聞?lì)l繁發(fā)生。針對(duì)這種情況，要求企業(yè)遵紀(jì)守法、按規(guī)則辦事的呼聲此起彼伏。在美國(guó)，制定了強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理監(jiān)督的《薩班斯 奧克利斯法案》（SOX法案）。這類措施，目的在于通過(guò)設(shè)計(jì)制定嚴(yán)格的制度和規(guī)則，來(lái)防止企業(yè)違法舞弊的行為。

但是我認(rèn)為，存在一個(gè)排在制度和規(guī)則前面的問(wèn)題，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須具備應(yīng)有的倫理道德，具備哲學(xué)。這種哲學(xué)用一句話來(lái)講就是： 作為人，何謂正確？

因?yàn)槿绻�缺乏正確的哲學(xué)，缺乏倫理道德這種內(nèi)在的約束，那么，不管外部的制度規(guī)則多么嚴(yán)密，這類制度規(guī)則仍然不能正常地發(fā)揮它們的功能。

再進(jìn)一步講，為了光明正大地經(jīng)營(yíng)企業(yè)，還需要一個(gè)與這種正確的哲學(xué)相匹配的經(jīng)營(yíng)管理體系。如果構(gòu)建了這樣一種體系，就能防患于未然；即使萬(wàn)一發(fā)生了違規(guī)違法的事，也能將危害控制在最小的限度之內(nèi)。為了企業(yè)的健康發(fā)展，必須確立人們一致認(rèn)同的正確的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，并構(gòu)筑依據(jù)這種哲學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理體系。

1959年，在幾位好友的援助下，我創(chuàng)立了京瓷公司。1984年，我又創(chuàng)建了 KDDI的前身第二電電。這兩家公司一直發(fā)展到現(xiàn)在，仍然保持著高收益的態(tài)勢(shì)。而其背后的支撐，就是被稱為阿米巴經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)手法，其基礎(chǔ)就是堅(jiān)實(shí)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精致的分部門核算管理。

從創(chuàng)建京瓷開始，我就感覺到，為了企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)的發(fā)展，需要確立正確的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，并讓全體員工共有這種哲學(xué)。同時(shí)，還需要一種能夠正確而且及時(shí)掌握包括基層班組在內(nèi)的經(jīng)營(yíng)狀況的管理會(huì)計(jì)制度。為此，我一方面致力于技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和銷售活動(dòng)等業(yè)務(wù)工作，另一方面，在確立哲學(xué)、構(gòu)建管理會(huì)計(jì)制度方面也傾注了大量的心血。

隨著京瓷的快速發(fā)展、規(guī)模擴(kuò)大，我從心底里渴望出現(xiàn)和我同甘共苦，并與我分擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的共同經(jīng)營(yíng)者。為此，我把公司組織劃分成一個(gè)一個(gè)小集體，稱之為阿米巴，在公司內(nèi)部挑選阿米巴長(zhǎng)，把阿米巴的經(jīng)營(yíng)委托給阿米巴長(zhǎng)。用這種辦法培養(yǎng)出許多具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人，也就是共同經(jīng)營(yíng)者。

在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，以各阿米巴長(zhǎng)為中心制定目標(biāo)計(jì)劃，依靠全員的智慧和努力達(dá)成目標(biāo)。這樣做的話，現(xiàn)場(chǎng)的每一位員工都成了主角，都主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，全員參與的經(jīng)營(yíng)就能實(shí)現(xiàn)。

另外，我還構(gòu)建了獨(dú)創(chuàng)性的、精致的、分部門核算的管理體制，在這個(gè)體制中，可以正確地掌握每個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)情況。同時(shí)，我還把經(jīng)營(yíng)情況透明化，各個(gè)部門經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀態(tài)，無(wú)論誰(shuí)都可以看明白。還有，阿米巴經(jīng)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)兩者必須渾然一體，所以阿米巴的規(guī)則、運(yùn)行手法，每條每項(xiàng)都與京瓷的企業(yè)哲學(xué)有明確的關(guān)聯(lián)。

伴隨著京瓷多元化、全球化的進(jìn)程，阿米巴經(jīng)營(yíng)發(fā)展進(jìn)化成了更為精致的管理會(huì)計(jì)制度，它將京瓷眾多的事業(yè)領(lǐng)域劃分成部門加以管理。在 KDDI也已經(jīng)確立了基于阿米巴經(jīng)營(yíng)的分部門的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)。在事業(yè)迅速擴(kuò)大的過(guò)程中，所有部門的經(jīng)營(yíng)狀況都可以一目了然，這樣就可以正確而快速地做出經(jīng)營(yíng)判斷。阿米巴經(jīng)營(yíng)在劇烈變化的通信行業(yè)，成了推動(dòng) KDDI飛躍發(fā)展的原動(dòng)力。

不僅是京瓷和 KDDI，現(xiàn)在日本已經(jīng)有 300多家企業(yè)接受京瓷管理咨詢公司的指導(dǎo)，引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營(yíng)，業(yè)績(jī)獲得了飛躍性增長(zhǎng)。我相信，只要正確理解阿米巴經(jīng)營(yíng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人率先垂范，認(rèn)真實(shí)踐，就一定能夠大幅度地增強(qiáng)企業(yè)的體質(zhì)。

可以說(shuō)本書是我作為經(jīng)營(yíng)者的集大成之作。不僅正在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者可以讀，而且我希望，有志于成為包括風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)、NPO等在內(nèi)的新型組織領(lǐng)導(dǎo)者的人，以及財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)專家們，都來(lái)讀一讀這本書。希望本書能夠幫助你們，讓你們所在的組織充滿活力。

我還祈愿，更多的企業(yè)和團(tuán)體導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)，更好地成長(zhǎng)發(fā)展，并讓在那里工作的人們?cè)谖镔|(zhì)和精神兩方面獲得更大的幸福。作為其結(jié)果，在激烈的全球性競(jìng)爭(zhēng)中，日本經(jīng)濟(jì)能夠再創(chuàng)輝煌，真正具備強(qiáng)勁的實(shí)力。這是我衷心期待的。

本書是繼 1998年出版的《稻盛和夫的實(shí)學(xué)》（日本經(jīng)濟(jì)新聞出版社）之后的第二本，書中詳細(xì)論述了構(gòu)成我的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)的實(shí)踐性的經(jīng)營(yíng)管理手法。我堅(jiān)信，只要實(shí)行《實(shí)學(xué)》中闡述的會(huì)計(jì)原則，實(shí)行本書中闡明的阿米巴經(jīng)營(yíng)，即分部門核算的管理會(huì)計(jì)方法，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就一定能夠堅(jiān)如磐石。

稻盛和夫

2006年 9月于京都?xì)埵钪?/p>