譯者序：用心求變

Evelyn Tian（伊芙琳·田）

國際Scrum聯(lián)盟認證企業(yè)級教練（CEC），

敏捷領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)師（CALE），Scrum講師（CST）

　　作為敏捷教練，我每次參加敏捷聯(lián)盟（Agile Alliance）、Scrum聯(lián)盟（Scrum Alliance）和極限編程（eXtreme Programming）等學(xué)術(shù)會的時候，都會受邀到教練診所（Coaching Clinic）提供義務(wù)的教練服務(wù)。教練診所是學(xué)術(shù)會主辦方為參會者提供的福利之一。大家可以在大會期間前往教練診所咨詢自己所面臨的狀況或者一直困擾自己的問題。教練通常是Scrum 聯(lián)盟的企業(yè)級教練（Certified Enterprise Coach），在企業(yè)中的各個層次，從個人，到團隊，到組織層面，都有豐富的經(jīng)驗和深厚的教練能力。教練通常穿著統(tǒng)一的T 恤衫或帶著同樣的帽子。教練時間一般為15到30分鐘，參會者可以預(yù)約教練或隨時進入教練診所，看哪位教練有時間提供咨詢。

　　理工科出身的我喜歡收集數(shù)據(jù)。提供了幾次這樣的義工服務(wù)之后，我開始收集數(shù)據(jù)。我和大家分享一下我收集的最新數(shù)據(jù)。2016年，我分別在英國愛丁堡（XP2016）、美國亞特蘭大（Agile2016）和德國慕尼黑（Global SG 2016）學(xué)術(shù)會上提供了教練診所服務(wù)。服務(wù)話題包括個人成長，組織轉(zhuǎn)型，Scrum 相關(guān)（Scrum 事件、工件和人員等），看板和技術(shù)實踐，團隊發(fā)展，等等。這樣的分類是按照他們自我介紹時的內(nèi)容分類。通常，通過教練診所服務(wù)之后，整個狀況梳理得更加清晰。例如，有個自由敏捷教練在德國找我咨詢的問題是"怎么讓CEO 幫忙寫組織轉(zhuǎn)型的愿景"。等快要離開時，他自己也意識到怎么寫不是問題，重要的是厘清高層心中的擔憂和顧慮。因此，每次教練診所服務(wù)結(jié)束之后，我都會再次對內(nèi)容進行總結(jié)和分類。

　　年復(fù)一年，數(shù)據(jù)都很接近：在2016 年的55 個教練服務(wù)話題中，有36 個其實是關(guān)于變革管理、推廣新主意以及創(chuàng)新的。每次教練診所服務(wù)快要結(jié)束的時候，我都會像醫(yī)生開處方一樣，寫下推薦的書籍，大多數(shù)時候，《擁抱變革》和《從1 到100，用心求變》都在我的處方單上。而且，在教練診所服務(wù)之后的幾個月之后，我總會時不時收到表達感謝的郵件，和我分享他們是如何嘗試運用創(chuàng)新實踐的，如何嘗試在團隊范圍推廣新想法及其在組織層面的影響。這也讓我更加堅定地推薦《擁抱變革》及《從1 到100，用心求變》。也是基于這個原因，盡管飛來飛去，我仍然抽時間翻譯了《擁抱變革》和《從1 到100，用心求變》。

　　《擁抱變革》是國際敏捷圈子里面被引用最多的書籍之一，Linda 關(guān)于擁抱變革的演講也是連續(xù)多年大家頗為期待的主題演講。最有趣的是這本書其實與敏捷無關(guān)，但它對敏捷圈卻非常有價值。這本書就像菜譜一樣，可以一頁頁地從頭讀到尾，也可以先讀第1 章，之后選擇自己想讀的任何章節(jié)，并且也和菜譜一樣，可以幾個菜譜一起組合使用。

　　《從1 到100，用心求變》加入了可以進一步幫助讀者理解的實際經(jīng)驗信息，使得書中介紹的模式更有價值。如果你正在糾結(jié)于如何把新想法引入自己的工作坊或者團隊與組織中，這本書可以給你很多想法，讓你大步向前。如果你覺得自己很有變革管理經(jīng)驗，還可以用這本書充充電，讓你更接近于成功，更加如魚得水地進行變革。

　　在翻譯第一本書的時候，我就想寫一些模式應(yīng)用心得，此外也有小伙伴請我分享變革管理心得。但當時因為要主辦公司內(nèi)部精益敏捷大會，還要在Linda 抵達北京之前完成印刷，只好放棄了這個想法。幸運的是，我還有機會在三年之后翻譯第二本書，這一次我留出時間來寫后記，回顧和總結(jié)自己的變革經(jīng)歷和書中模式的運用經(jīng)驗，希望對大家有幫助。

　　《從1 到100，用心求變》的翻譯應(yīng)該比《擁抱變革》流暢一些，但是肯定還是有很多可以提高的地方。如果大家在閱讀過程中中有任何問題或者有什么建議，請隨時聯(lián)系我。

　　很開心在翻譯這本書的時候有若冰幫忙，把我尚需提高的中文流暢程度完美了許多。同時，也感謝IBM敏捷教練劉叢Light Cavalry 幫忙閱讀部分新增內(nèi)容，提供閱讀意見，指出闡述不清楚的問題。這給我們的翻譯工作提供了非常寶貴的反饋信息，讓我們有機會提高翻譯內(nèi)容的可讀性。在此特別表示感謝。

　　最后我要感謝我的家人。謝謝Adam 對媽媽無條件的關(guān)心和支持。盡管遠在法國讀書，但還是為我提供精神上的鼓勵。在我糾結(jié)是否有時間翻譯的時候，Adam 說："媽媽，如果你覺得這本書翻譯之后，對中文讀者更有幫助，那你再忙些也是值得的！"還要感謝我的另一半Jonas 對我一如既往的支持。由于工作原因，我經(jīng)常穿梭于三大洲，聚少離多，我們在一起的時間非常有限，但他還是支持我騰出時間做工作之外但有意義的事情。同時，他是一個大規(guī)模組織轉(zhuǎn)型（可能算是大規(guī)模，大約一萬員工）的引領(lǐng)者，對變革管理也有自己獨特的經(jīng)驗和見解，每次討論都讓我受益匪淺。謝謝你們，你們的愛和支持讓我持續(xù)向前。

推薦序：變什么，怎么變

Tim Lister（蒂姆·李斯特）

紐約大西洋系統(tǒng)協(xié)會（The Atlantic Systems Guild）

　　第一眼看到這本書的英文書名More Fearless Change 時，說不定你會覺得它是以前那本書Fearless Change 的后續(xù)版本。不過呢，沒有讀過那本書，問題也不大。你完全可以從這本書開始，因為這本書就是希望可以成為一本獨立使用的指導(dǎo)用書，對實用性強且可以靈活運用的策略和戰(zhàn)術(shù)進行匯總，從而幫助讀者真正實現(xiàn)變革，讓好的、新的想法落地變成現(xiàn)實，加大成功的可能性，順利達成既定的目標。

　　本書不提供變革具體步驟和配方，兩位作者在變革方面有豐富的經(jīng)驗，所以她們沒有授之以魚，而是授之以漁，提供的是引導(dǎo)變革的有效方式和方法。這也是一本關(guān)于模式的書，書中包含很多有價值的模式，可以信手拈來，加以審視之后，再根據(jù)具體情況來決定某個模式是否可以幫助自己在組織內(nèi)部溝通和落實新的想法。戰(zhàn)術(shù)和策略可以根據(jù)組織的具體情景而變化。如果你看到可以促進組織長期健康發(fā)展的需求或機遇，希望自己的想法可以在組織內(nèi)部順利實施，再加上自己也愿意為此努力，那么我們有理由相信這本書可以為你提供指導(dǎo)和幫助，可以為你提供成功的鑰匙。

　　說真的，這本書，我建議你至少讀兩遍，讀的時候換換角度。讀第一遍的時候，可以試著選擇變革引導(dǎo)這個有安全感的視角：看出需要變革的苗頭，自己正好也有可以促成其落地的想法。你希望說服身邊的人加入自己的行列，一起投入時間、精力甚至金錢，使這個想法生根發(fā)芽，最后結(jié)出勝利的果實。

　　讀第二遍的時候，換一個可能有些令人生畏的角度：讀完第一遍之后，盡量不要馬上重新開始讀第二遍，至少一周以內(nèi)不看。之后，重新開始讀，這一次，不要把自己當作變革引導(dǎo)者，而是想象自己正在經(jīng)歷變革。如果有一定的工作資歷，可能可以從自己的親身經(jīng)歷中挑一個真實的事件；如果沒有，也可以大膽虛構(gòu)一個場景來體會這些模式的具體運用。

　　設(shè)想一下這樣的例子，你的工作已經(jīng)外包了，公司打算讓你前往外包公司任職，新的工作地點在<某個對你來說很不方便的距離較遠的地方>。你發(fā)現(xiàn)這些要求基本上還算是合理，也理解公司正在實施的商業(yè)計劃，你知道這絕不是在肆無忌憚地趕自己走�？傊�，你理解公司的這種舉措。那么，你希望公司如何對待自己呢？你希望獲得哪些信息？從哪里了解這方面的信息？你希望得到哪些承諾？你需要多長時間來做決定？

　　在現(xiàn)實世界的背景下，本書就好比是一幅三維立體圖。首先，你覺得它可以幫助自己落實新的想法。之后，你會發(fā)現(xiàn)它還可以進一步幫助自己理解人們在面對變革時可能有的各種復(fù)雜的反應(yīng)。對于常規(guī)意義上的變革管理，兩位作者的態(tài)度真誠而公正。變革管理其實并不是所謂的變革"管理"。她們倡導(dǎo)的是"變革"，每一個敏銳、感性而真性情的人都可以從自己的過往經(jīng)歷中獲得個人經(jīng)驗和工作經(jīng)驗。這本書的主張是改變思維意識和行為方式，提出變革管理要解決的不是"管理"問題，而是"變革"的問題，所以這本書的價值在于可以為我們每一個人提供幫助[編注：這也是英文版書名為More Fearless Change（意為"掌握更多招式，影響更多人，大家一起變得更從容"）以及中文版書名為《從1到100，用心求變： 你我都需要的63個持續(xù)改進與提升策略》的原因]�，F(xiàn)在，我們大家一起來讀一讀這本書。至于本書的前一版本《擁抱變革》（Fearless Change），我相信你總有一天會回頭讀一讀的。

中文版序：變的三個層次

劉朋，諾基亞成都研發(fā)中心

　　2015 年，第一次在赫爾辛基XP2015 學(xué)術(shù)會議的"擁抱變革"工作坊聽琳達博士介紹組織轉(zhuǎn)型模式的時候，我真的覺得這才是我自己的一個"ah-hah"（頓悟時刻）。當年初識模式，是由建筑師克里斯托弗·亞歷山大（Christopher Alexander）提出并由Erich Gamma等四人在1995 年引入軟件設(shè)計領(lǐng)域，此后模式的使用一直被我們軟件從業(yè)人員局限于設(shè)計模式領(lǐng)域內(nèi)。琳達和瑪麗蓮別出心裁，以創(chuàng)新方式把模式引入推動組織變革當中，并借由《擁抱變革》一書的發(fā)行，讓更多的人體會到這些組織變革模式的巨大價值。十年之后，兩位作者再一次帶來此書的升級版，我正好有幸在第一時間通讀英文原版，在享受了一次模式大餐之余，腦海中印象最深的，就是這個"變"字。

　　第一層的變，是思維方式之變。我想很多軟件從業(yè)人員似乎都和我一樣，往往都將模式（pattern）等同于設(shè)計模式（design pattern）。瑪麗蓮和琳達不正是應(yīng)用創(chuàng)新者模式以創(chuàng)新方式把模式引入組織變革領(lǐng)域了嗎？反觀兩位作者引入這個變革之初，不正是踐行創(chuàng)新者模式中的"在組織中引發(fā)大家對新想法的興趣"（琳達在1996年的OOPSLA學(xué)術(shù)會議上主持了一個工作坊，主題為如何把模式引入工作過程）并"向喜歡嘗新的同事尋求幫助"（琳達在2000年的ChiliPLoP學(xué)術(shù)會議上，在討論改進后的模式的同時，還讓參與者齊心協(xié)力將所有模式整合為一個模式語言雛形）。有了這個思維方式之變，我突然發(fā)現(xiàn)自己也開始不知不覺地在工作中運用這些模式。我仍然清晰地記得準備食物讓我所在Scrum團隊的Retrospective會議變得不再爭鋒相對和咄咄逼人，而是充滿了趣味和歡樂。同時，我也體會到了集體形象和表達感謝在幫助我以研發(fā)經(jīng)理的身份順利融入一個新團隊之初的巨大價值。同時，我也非常吃驚地發(fā)現(xiàn)，我開始不自覺地在更多新的領(lǐng)域?qū)ふ腋�多的模式，例如軟件團隊的領(lǐng)導(dǎo)力提升領(lǐng)域。答案終于由琳達在本書中揭曉："認知科學(xué)家發(fā)現(xiàn)，人類大腦本身就傾向?qū)ふ夷Ｊ�，即使只是一些隨機和孤立的事件。"有了這個思維方式的改變，模式的神奇力量就被激活了。

　　第二層的變，是模式本身之變。本書從英文書名來看，似乎是前一本的續(xù)集。實際上，本書的確有一些新的模式，與此同時，更精彩的是對之前的模式提供了更多的洞見。正如兩位作者指出的，模式是靈活的，而非一成不變。這也和我自己的實踐經(jīng)驗相吻合：例如走廊政治，并非在做重大決定之前需要和每一個擁有決策權(quán)的人一一進行非正式的溝通，而是利用四兩撥千斤的80∶20原則，和少數(shù)關(guān)鍵決策者（作者在書中提到的魔數(shù)是3個）進行非正式的事前溝通，一樣能夠達到期望的影響力效果。同時，對模式的理解并非只有一個標準答案。在我們每一個模式使用者的實踐中，只要能夠起到預(yù)期的效果，就說明模式是有效的。在這里，效果比所謂對模式的"正確理解"更為重要。

　　這恰好也引出了我想說的第三層的變，也是最重要的變，就是我們所有希望應(yīng)用這些模式的人自身的改變。正如作者指出的，模式是簡單的（simple），但絕非輕松容易的（easy）。這也符合我們中國人所謂的"知易行難"的道理。然而，就像前面提到的，最重要的不是去做模式的理論家，而是要做積極踐行模式的實干家，哪怕從最最簡單的模式開始。例如，我自己就是從使用尋求幫助和表達感謝開始，敢于厚著臉皮在推動變革期間去向其他同事和智者尋求幫助，或者放下架子去向下屬或者同事說一聲"謝謝你"，我驚喜地發(fā)現(xiàn)，小模式，真的引發(fā)了大不同。所以，希望你接下來繼續(xù)享受本書中的模式大餐，也一定不要忘了合上書頁之后親自付諸實踐。我堅信，你一定會為小有成績而欣喜。做到了這一點，距離你所期望的成功變革還會遠嗎？

中文版序：小變化創(chuàng)造奇跡

張林，大衛(wèi)張33

　　不管從事什么工作，在經(jīng)歷職業(yè)發(fā)展的初期后，總會面臨一個重要的問題："如何給他人帶去改變？"在我所在的軟件研發(fā)領(lǐng)域及合作過的多個行業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，許多人都覺得自己懷才不遇，其根本原因在于無法有效把自己的想法變成更多人的共識與行動，所以"才"一直都只好在自己懷里，沒有入到別人心坎里，更沒有落地變成真實的結(jié)果�！稄�1到100，用心求變》是一本讓人告別懷不遇和幫助別人有效發(fā)揮個人才華的書。如果我能早點看到這本書，命運的改變也許會來得更快一些。

　　我一直認為自己很有才，但從未在工作中取得過對應(yīng)的成功。2009年下半年，經(jīng)過一年多的輾轉(zhuǎn)反側(cè)，我終于決定離開參與創(chuàng)業(yè)近5年的卓凡科技，揮淚告別自己的創(chuàng)業(yè)夢。當時已過而立之年的我，唯有開發(fā)能力上有一點點自信，我希望從頭再來，從一線開發(fā)從頭做起。

　　然而，在找工作時就遭遇挫折。在這么一個"吃青春飯"的行業(yè)中，自己相信自己有能力并不重要，關(guān)鍵是別人是否相信缺少亮眼履歷且超齡的你，說不定人家心里嘀咕的是"廉頗老矣，尚能飯否？"即使一再降低薪酬期望，還是有許多企業(yè)在為月薪上下浮動幾百塊而討價還價，這讓人覺得自己就像菜市場里任人挑選的大白菜。于是，極端厭惡這種感覺的我給自己定下了一個小目標，希望在未來的人生中，再也不會為找工作的事情而煩惱。

　　以此為由，我開始尋找一種讓自己永遠不失業(yè)的方法。有沒有這樣一種工作，現(xiàn)在有用，未來也能一直有用，同時，還用不著因為年齡原因而離開自己熱愛的軟件研發(fā)行業(yè)？慢慢的，我似乎找到并摸索出一些門道。當我們梳理產(chǎn)品需求時，我們改變的是自己對業(yè)務(wù)的理解和想法；當我們做架構(gòu)規(guī)劃時，我們需要讓團隊對架構(gòu)達成一致，需要改變合作者的看法與行為；當我們推出產(chǎn)品時，我們希望我們的產(chǎn)品能夠影響到用戶的看法和行為。軟件研發(fā)雖然研發(fā)的是軟件，但研發(fā)團隊和最終用戶都是人或由人組成的組織，軟件研發(fā)的過程和目標都是引發(fā)人們做出改變。當我環(huán)顧整個行業(yè)，發(fā)現(xiàn)有這種認識的人寥寥無幾，也發(fā)現(xiàn)與之相關(guān)的問題其實一直持續(xù)困擾著從業(yè)者和組織，我意識到這也許是一個有長期發(fā)展?jié)摿Φ臋C會，于是乎，"做懂軟件研發(fā)的人中最懂人的"就成為我個人的小志向了。

　　后來，我的經(jīng)歷也證明了這一方向的價值。在后續(xù)的工作中，我能更容易地找到客戶需要的改變，也能更高效地推動研發(fā)團隊達成一致，這讓我在解決研發(fā)問題、特別是與人相關(guān)的研發(fā)問題方面成為專家，也幫助從零開始的我走上職業(yè)發(fā)展的快車道。

　　但是，帶動他人做出改變并不容易。人們不抗拒改變，抗拒的是被改變，特別是巨大的被改變，將大改變改成潛移默化的小改變，通過一次次互動讓改變發(fā)生；讓人們能夠改變也不能一蹴而就，練習在每次互動中給人們帶去一點點小改變，不斷優(yōu)化自己引導(dǎo)變化的綜合素質(zhì)，需要長期的修煉。好在這項技能有一個特點，每練就其中一項，工作成效就會變得好一點點，這一點一滴的小改變最終成就職業(yè)生涯的大改變。我后來把這種現(xiàn)象總結(jié)為"小變化創(chuàng)造奇跡"。

　　"我的愛好是技術(shù)，與人打交道不是我的發(fā)展方向。""我只想找個地方安安靜靜做技術(shù)，這樣的要求不高吧。"軟件研發(fā)是一種群體創(chuàng)造，信息的碰撞與交換是這種創(chuàng)造的基礎(chǔ)，這就是我們之所以需要與用戶、產(chǎn)品、交互、架構(gòu)、項目、管理、測試、運維及DBA 等人打交道的根本原因，你根本無法回避。嘗試駕馭信息的碰撞與交換，讓群體創(chuàng)造過程變得更加順暢，這才是讓新技術(shù)理想落地的關(guān)鍵手段。

　　"我性格如此。""我年齡這么大了，變不動了。"你不是因為老了所以才不能改變，而是因為不能改變所以才老了。琳達本身就是一個活生生的傳奇。她的經(jīng)歷對我個人產(chǎn)生了很大的激勵。（1964年，獲得堪薩斯大學(xué)化學(xué)學(xué)士學(xué)位；1984年，獲得南伊利諾伊大學(xué)計算機理學(xué)碩士學(xué)位；1987年，獲得西南密蘇里州立大學(xué)數(shù)學(xué)碩士學(xué)位；1992年，獲得亞利桑那州立大學(xué)計算機科學(xué)博士學(xué)位，時年51歲）。只要你一直持續(xù)在變，你就不會老。

　　這一篇序?qū)懡o所有希望帶動別人做出改變的人，其中也包括我自己。

　　愿你期望的改變能夠早日發(fā)生�。�！

　　 May you make the change you wish happen ASAP

中文版序：變革之風林火山

劉叢，IBM敏捷教練

　　第一次知道Fearless Change及其中文版《擁抱變革：從優(yōu)秀走向卓越的48個組織轉(zhuǎn)型模式》，是在愛立信東北亞區(qū)內(nèi)部的一次敏捷大會上。那次大會上，我們幾個人有幸與該書作者之一Linda Rising女士及譯者Evelyn Tian女士共進午餐。在我膽大妄為地和兩位大師交流想法的時候，受到她們平易近人的指點和極大的鼓勵，也被她們的領(lǐng)導(dǎo)力深深地打動。此后多年的敏捷變革工作中，我持續(xù)從這本書中獲得啟發(fā)并實踐總結(jié)，反復(fù)研讀，受益匪淺。

　　當我得知More Fearless Change出版并且中文版《從1到100，用心求變》也在翻譯過程中的時候，興奮異常，很幸運有機會讀到本書的譯稿，當時的心情真的可以用如獲至寶來比喻。這本書以"人人都有機會成為變革引領(lǐng)者"這一理念向大家分享基于實例的可以落地的實用策略，原書名中的"More"體現(xiàn)的不僅僅是更多的策略模式，更是從量變到質(zhì)變的升華。

　　至于我個人的收獲，從Fearless Change到More Fearless Change，帶給我的不僅僅是有很多易懂可用的一個個小場景模式，還讓我得到了很多啟發(fā)。這些年在一些企業(yè)或組織引導(dǎo)變革的過程中，我在實踐書中模式的同時，也逐步形成了自己的理解和經(jīng)驗總結(jié)--敏捷變革心兵法"風林火山"，有興趣的讀者歡迎訪問網(wǎng)盤：https://pan.baidu.com/s/1pKJ1yqv。我的想法很簡單，誠如我個人也受益于前輩，我也希望在自我成長的同時能夠幫助到其他人。這是Linda的書帶給我的更深層次的影響。

　　我相信這本新書能夠使有志于讓變革發(fā)生的人受益匪淺。

中文版序：與變革化敵為友

王友強，中生代技術(shù)

　　從05年接觸到敏捷以來，結(jié)識了很多優(yōu)秀的敏捷圈人士，他們有一個共同的特點，就是不拘泥于窠臼，不甘于現(xiàn)狀，總是積極尋找各種方法，總是試圖跳出舒適區(qū)，自我提升和修煉，我稱他們是自我變革者，他們擁抱變革，積極做變革的朋友，主動從變革中尋找機會。

　　改變，是讓人恐懼的事情，對未知的恐懼，對失敗的恐懼，對打破現(xiàn)有平衡的恐懼......既然不變是死路一條，就只有主動求變了！

　　在成都敏捷之旅分享會上，自組織變化派發(fā)起人大衛(wèi)張推薦了琳達的書，講到一些模式。變化從人開始，最終落實在人的執(zhí)行，人是變革中的核心，這也和敏捷的一個重要特征"以人為核心驅(qū)動"殊途同歸。自身有變化，才能真正引發(fā)變革。

　　在GE的五年，作為公司敏捷教練，我做的事情有引入Scrum，擁抱規(guī)模化敏捷框架，甚至心理學(xué)......改變，是持續(xù)的，需要堅持。

　　后來到藥王科技，從智造效能角度如何讓研發(fā)團隊在群體智慧創(chuàng)造軟件過程中持續(xù)改進？如何優(yōu)化研發(fā)流程？從持續(xù)集成、結(jié)對編程、從快速版本迭代發(fā)布等開始。改變，是具體的，需要落實，兩周甚至一個月才能看得見一些細微的變化！

　　我個人的變化還在繼續(xù)，和右軍發(fā)起中生代技術(shù)，就是為了改變技術(shù)交流的不平衡，因而聯(lián)合有志之士，一起打通技術(shù)交流線下最后一公里，讓更多軟件從業(yè)人員有機會參與，一起交流和學(xué)習。改變，是未知的，需要探索，更需要合作。

　　有人說："我想變，但我沒有方法。"沒錯，改變，需要指引，更需要套路。我個人強烈推薦《從1到100，用心求變》，期待它也帶給大家更多啟發(fā)。

　　改變的第一步，從閱讀開始！

中文版序：越變，越新

吳舜賢，IBM中國實驗室全球化項目經(jīng)理，敏捷與設(shè)計思維教練

　　在大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的當下，"創(chuàng)新"已經(jīng)成為人們的口頭禪。但任何創(chuàng)新都會涉及一個永恒不變的話題：變。大到世界、國家、公司，小到家庭、團隊、個人，時時刻刻都在進行著某種程度的改變。人們常說，這個世界唯一不變的就是變。變化、變革、創(chuàng)新，是個人成長、團隊成熟、組織進步以及世界發(fā)展中不可回避的主題。

　　但是，面對每天都在發(fā)生的變化，不同的人，態(tài)度不同。有人熱烈歡迎，有人疑惑、觀望，有人唯恐避之不及，更有人堅決反對。作為變革的推動者，新措施、新方法的布道者，你一定會遇到重重阻力。如何有效、高效地在組織中推廣新想法，不斷幫助個人成長、推動組織轉(zhuǎn)型，是每一個變革者必須不斷思考的問題。所幸的是，你不是一個人在戰(zhàn)斗。本書作者在其長期的推動組織轉(zhuǎn)型與企業(yè)變革的努力中，總結(jié)和記錄了可以有效幫助我們成功推動團隊、組織進行變革和轉(zhuǎn)型的模式。這些模式中，有些模式顯而易見，根本無需太多解釋便可心神領(lǐng)會，有些模式需要仔細揣摩和多加練習，方能熟爛于心。

　　我們常說，人們不排斥改變，人們排斥的是被改變。個人如此，團隊如此，企業(yè)和組織亦然。有一個例子可以說明主動變革和被動變革的不同結(jié)果。一枚雞蛋，如果只能從外部打破，那它就是被人食用的食物；如果是它自己主動從內(nèi)部破殼而出，它就會變成一個新生命。一家企業(yè)、一個組織，如果不思跟隨技術(shù)、市場、行業(yè)和客戶的變化而主動求新、求變，很可能淪為別人的獵物，甚至被新技術(shù)、新市場、新時代的浪潮所淘汰；而如果我們能主動變革、引領(lǐng)技術(shù)和市場，雖一時痛苦，終會獲得新生，不斷成長，成為市場、客戶和行業(yè)的佼佼者。

　　在電影《功夫熊貓3》中，有一句非常打動人心的話："如果你只做自己能力范圍之內(nèi)的事情，就永遠沒法兒進步。"有人如此點評："神龍大俠是不斷進步的代名詞。只有不斷進步,不斷挑戰(zhàn)自我，才能隨時應(yīng)對各種突如其來、一次比一次凌厲的困難。"我們每個人、每個團隊、每個組織何嘗不是如此呢？作為轉(zhuǎn)型推動者，我們要讓大家明白變革與進步的重要含義，講明每個新事物的初心，溝通未來新事物的遠景，把大家真正凝聚在一起，共同推動組織轉(zhuǎn)型、團隊和個人一起成長。唯有如此，才能保持基業(yè)長青。走出個人和組織的"舒適區(qū)"，體驗不同，試試不常做的事情，嘗新不擅長的領(lǐng)域，擁抱不一樣人生，才會真正成長。這本書，就是一個如何推動組織轉(zhuǎn)型、催動企業(yè)和個人不斷接受新事物、采納新思想的寶典。

　　變，說起來容易，做起來難。而要改變別人固有的思想、行為和習慣，又何嘗不是難上加難？！人們總是習慣于做自己能力范圍之內(nèi)、熟練掌握、沒有風險和挑戰(zhàn)的事情，對自己能力之外的事情、不熟悉或者未知的新事物則常常很難接受。即便是被迫勉強接受，但在經(jīng)歷一次小的失敗或者挫折后，往往就想著去退縮，去逃避。這種阻力，其實來自每個人的內(nèi)心，來自內(nèi)心深處對未知事物的恐懼，對不確定未來的憂慮，對走出"舒適區(qū)"感到不適應(yīng)的擔心和抗拒。人們總是對未知的新事物心懷恐懼，所以很難會有所進步。這也是變革布道者在推行新想法、新措施時會面臨重重阻力的最根本原因。理解了這種阻力的來源，我們在組織中推動變革的時候，就能夠更加有的放矢，運用本書中所闡述的各種模式和方法，及早溝通、共享愿景、借力運力、化敵為友，共同前進。唯有如此，才能成功地推動個人和組織從優(yōu)秀走向卓越，更上一層樓。

　　在組織中，"布道者""革新者"這些名詞或許并不是一個個明確的職業(yè)頭銜，但我們每個人都有可能成為自己和組織里某項新技術(shù)、新方法、新思想、新實踐的布道者，每個人都有可能成為推動團隊和組織變革的催化劑。俗話說，辦法總比困難多，變革的阻力千千萬，解決方案也同樣萬萬千，創(chuàng)新的方法更是數(shù)不勝數(shù)。精益、敏捷、設(shè)計思維、領(lǐng)導(dǎo)力等各種工具、方法、實踐，都能讓我們眼界大開，為我們的思考提供更多視角、靈感和解決方案。我們所要做的，就是保持開放的心態(tài)，牢記初心，滿懷激情，堅定信念，從大處著眼，在小處著手，運用本書中所闡述的各種組織轉(zhuǎn)型模式，以細致入微的工作，化繁為簡，接納各方意見和反饋，凝聚共識，不斷革新、改進，銳意前進。

　　作為敏捷教練，在指導(dǎo)團隊和教練同事的時候，常常遇到各種不同的聲音。每當此時，更需要保持客觀、務(wù)實、中立的態(tài)度。作為領(lǐng)導(dǎo)者，在自己的團隊和組織中倡導(dǎo)新想法、新實踐的時候，也必然會遇到來自自己團隊成員的推諉、平級同事的阻撓甚至上級領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)。此時，就是本書變革心法的用武之地。同樣，這些變革心法也適合用于個人素質(zhì)和能力的提升及個人影響力的增強。

　　愿你，和我一樣，隨手翻來，常讀常新。

　　愿你，和我一樣，不忘初心，方得始終。