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價值為綱：華為公司財經管理綱要 
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9 7 6 8 8 7 0 5 7 0 7 8 4  作為華為公司內訓系列叢書的第三部，本書將闡述華為公司財經管理作為一個價值整合者，如何服務和監(jiān)管業(yè)務擴張及價值創(chuàng)造的理念、政策和規(guī)則。 與前兩部正式出版的管理綱要選取和組織材料的方式相同，《價值為綱：華為公司財經管理綱要》的所有內容均摘自華為公司內部公開的高管講話、文章以及經營管理團隊（EMT）和華為財經體系的文件，并一一注明了出處。同樣，各章內容的編排，在每一個標題下，遵循歷史的順序，時間跨度從公司成立到2017年6月。這樣的編排方式有助于讀者研究華為公司財經管理哲學的演進及其內在一致性。 怎么成長為一家國際化高科技企業(yè)？怎么管理一家國際化的高科技企業(yè)？怎么不斷為客戶創(chuàng)造價值使企業(yè)長期有效增長？這是擺在中國高科技企業(yè)面前的重要課題。本書的出版，將使讀者了解華為是怎樣一一應對挑戰(zhàn)的，將有助于社會各界認識一個真實的華為。 卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微 2017年新年致辭 孟晚舟 年末，財務例行陷入一片忙亂之中，大量的數據要看、要算、要管、要分析、要核對、要測算。差不多每年10月之后，財務便進入了常態(tài)化的加班，全球各個子公司的年度結賬與審計工作開始啟動，與此同時，新一年的預算編制和評審工作也在同步進行著，財務的每個組織都被這兩條主線緊緊地捆綁著、拖曳著，陷入無邊無際的數字海洋。 卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微，即將要過去的一年對財經團隊來說，是沉甸甸的回憶，更是滿滿當當的收獲。特別是，當我們回首想想，一年之前所站的那個高度，再轉過身來看看，一年之后所站在的這個高度，我相信，不少的團隊，不少的同事，都有無限的感慨，更有無比的自豪。 當我們站在這個新的高度，極目遠眺曾經翻過的重巒疊嶂，閉目回想曾經蹚過的曲折泥濘，怎能不為自己的努力而欣喜，怎能不為自己的堅韌而鼓舞。當然，此時此刻的超然，只是下一段雄關漫道的開始。 打開作業(yè)邊界，責任在哪里，我們就在哪里 項目是公司經營管理的細胞。項目財務隊伍已經持續(xù)建設了三年多，今年，各 個區(qū)域還給我們補充了不少項目財務人員，在形似上，項目的財務人員配置已 基本到位；在神似上，我們距離管理層的期望還很遠。雖然，項目財務的整體 能力還處在半山腰，不過，比比三年前還在山腳的那個我們，還是值得小小地自我 激勵一下。全球1 500 名項目財務撲在合同上，撲在項目上，他們無處不在的努力、 矢志不渝的執(zhí)著，正在世界的各個角落燃點著熠熠生輝的星星之火。 S 代表處的項目財務，樸實無華，憑借著自己扎扎實實的付出，贏得了一線的 認同，證明著自己的價值。他們頂著炎炎烈日深入沙漠站點120 公里，每月上站稽 查修路情況，為項目減少350 萬美元的修路成本；他們驅車至2 公里深的大峽谷， 與站點工程師、分包商們一起實地考察站址，拿出降低峽谷10 個站點的交付成 本的可行方案；他們泡在站點，與當地村民慢慢協(xié)商、慢慢溝通，用村民臨時接 電替代油機費用，為項目的31 個站點節(jié)省了10 個月的油機費用38.8 萬美元。 2016 年，N 國匯率大幅波動，代表處的項目財務主動請纓。與客戶合同談判前， 收集信息、仔細測算，框算合同整個履約周期內可能的外匯損失。合同談判時，現 場參與匯損分擔機制的條款談判，即便是談判陷入僵局，仍然有禮有節(jié)、盡職盡責 地維護著公司的利益。合同簽約后，一刻也不松懈地投入回款跟蹤，跟蹤交付計 劃，跟蹤客戶付款計劃，主動協(xié)調兩邊的工作效率和工作進展，有效地關閉了外匯 風險敞口。 看庭前花開花落，望天上云卷云舒。雖然，項目財務有了點滴的進步，但大家 更明白：到此處才行一步，望諸君莫廢半途。 我們是一支持續(xù)努力、不懈奮斗的團隊，我們有信心、有意愿，更有能力再用 2~3 年的時間，向一線交付一支首戰(zhàn)用我、用我必勝的項目財務團隊。對財經團隊來說，履行崗位職責是我們的必修課，沒有寫在崗位職責中的管理 機會點，是我們的選修課。財經團隊一直努力在必修課上，成為ICTa 行業(yè)的實 踐者；與此同時，也持續(xù)努力在選修課上，成為業(yè)務愿意信賴，也值得信賴的 伙伴。 打開管理邊界，機會在哪里，我們就在哪里 項目財務的專業(yè)能力還處在爬坡階段，在探索中成長，在適配中修正，將是我 們未來幾年的常態(tài)。財經的另一個變革項目內控體系建設，經過數年的努力， 如今已走出了迷霧。 2007 年，內控管理作為IFSb 的子項目，開啟了從零起步的變革大門。十年磨 一劍，如今，我們的內控意識、內控機制、內控能力已浸入各個業(yè)務活動，業(yè)務在 哪兒，內控就在哪兒，形成了以流程責任和組織責任為基礎的全球內控管理 體系。 內控推行之初，財經被視為業(yè)務的對立面，內控目的似乎就是阻礙業(yè)務快速通 過。在混沌和迷茫中，我們漸漸找準了自己的定位，提出內控價值要體現在經營 結果改善上的管理目標，并沿著這個目標把內控工作揉細了、掰碎了，一個一個 區(qū)域、一個一個組織逐個講解，逐個溝通，逐個松土，逐個確定本領域、本組織的 內控工作目標。有了目標，就要承諾；有了承諾，就要實現；內控管理在經營活動 中漸漸地扎了根、發(fā)了芽，一線團隊也漸漸接受了內控概念，愿意沿著內控的管理 要求展開作業(yè)。 M 代表處內控團隊推行自動化驗收、開票與核銷系統(tǒng)，以提升OTCc 流程的作業(yè)質量，使得開票時間從80 分鐘縮短至10 分鐘，客戶拒票率下降98%。 L 代表處內控團隊同樣聚焦OTC 流程改進，針對業(yè)務實際痛點，他們選擇的主 攻方向是POa 與客戶自動對接，項目實施后，當年減少3 200 萬美元的應收賬款差 異和1 100 萬美元的退貨損失。 這些都是內控機制潤物細無聲的運行過程中，實實在在帶來的經營收益。 當龐大機器運轉之時，內控既是潤滑劑，又是制動器。改善經營、優(yōu)化作業(yè)，我們 是潤滑劑；分權制衡、數據透明，我們是制動器。有效的內控管理，為積極授 權、有效行權提供了制度性的保障。讓聽得見炮火的組織，敢于行權、積極行 權；讓看得見全局的組織，合理授權、有效控制這才是我們想要的管理和控制 機制。內控機制的真正受益者是公司的各級作業(yè)組織，權力更大、責任更大、邊界 更清，每個組織都能在自己的權責邊界內活得精彩、活得滋潤。 打開組織邊界，人才在哪里，我們就在哪里 一個組織，必須在開放的耗散結構中，勇敢地開枝散葉，積極地吸收新能量， 才能獲得持續(xù)不斷的成長原動力。這就像植物有光合作用，一顆種子才能長成參天 大樹。 在過去的兩年里，財經正努力打開組織邊界，引入新鮮血液，招攬全世界的優(yōu) 秀人才。2014 年11 月，集團財經在英國嘗試開展財經專場招聘會，邁出主動 拓展海外人才的第一步。現在華為財經團隊來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯等著名大 學的優(yōu)秀學生有數百名，他們正逐漸成為我們的新生力量。財經的海外招聘已逐漸 形成機制，從雇主品牌建設到校園宣講安排，從暑期實踐活動到財經挑戰(zhàn)賽，我們 在頂尖高校的聲譽正慢慢積累起來。2016 年度，財經招聘了近340 名留學生，占我 們今年校園招聘指標的38%。加入華為財經的留學生群體有改變世界、實現個人價值的強烈渴望，有激情， 有沖勁，有極強學習能力、極寬的思維方式。曾經，他們憑借著扎實的成績和優(yōu)秀 的品格考入世界名校，他們在異國他鄉(xiāng)獨立生活，努力求知。如今，他們加入我們 的戰(zhàn)隊，所體現出來的普遍品質是能吃苦懂得珍惜時間管理強團隊融入 快。他們身上表現出來的艱苦奮斗精神與華為的核心價值觀高度契合，我們期待 著這些年輕人能夠快速成長，綻放出耀眼的光芒。 與此同時，我們貼近人才建組織，貼近人才建能力。 2015 年，稅務規(guī)劃團隊、關聯交易團隊整體搬遷倫敦。在此后的一年多的時間 里，我們發(fā)現這兩個領域的高端人才明顯比以前容易獲取，而且他們融入團隊更平 滑、更有效。這些在行業(yè)內極富專業(yè)影響力的專家們，拉動我們的專業(yè)稅務能力建 設快速走上新臺階。大家都把他們尊稱為老爺爺和老奶奶，能與這些老爺 爺和老奶奶們一起共事，是我們這些渴望成長的年輕人的非物質激勵。 打破組織邊界，引入不帶華為工卡的同僚，無論你是雇員，還是顧問，無 論你是全職，還是兼職，我們都將非常開放地合作，一切為了勝利，是我們唯一 的目標。葛蘭素史克全球關聯交易的主管，大家敬愛的Nike Papa，他曾經主導了全 球的關聯交易訴訟案件，在他以顧問身份參與我們的稅務變革項目后，我們大 膽地把技術總監(jiān)的角色交給了他，事實證明，由他所主導的關聯交易架構的技術方 案，完全處在行業(yè)的領先水平。 打開思維邊界，方法在哪里，我們就在哪里 在一切邊界中，難打破的，就是無形的思維邊界。只有打破思維模式的禁 錮，積極嘗試新方法、新工具；突破作業(yè)習慣的邊界，努力嘗試新角度、新立場， 才能跟上這個瞬息萬變的時代。如今的我們，早已超越了基礎財務服務的范疇， ICT 行業(yè)的先進工具和方法，正裝備著我們的隊伍，創(chuàng)造著無限的活力。 在會計核算領域，我們積極嘗試自動化、智能化，將標準業(yè)務場景的會計核算工作交給機器完成。目前，年平均約120 萬單的員工費用報銷，員工在自助報銷的 同時，機器根據既定規(guī)則直接生成會計憑證；98 個國家（地區(qū)）和746 個賬戶實現 互聯互通，支付指令可以在兩分鐘內傳遞至全球任一開戶銀行；我們的付款準確率 水平高于銀行100 倍以上；在APa 領域的四個業(yè)務場景上，我們啟用了計算機自行 處理，試點半年來，通過手工作業(yè)進行并行校驗，其結果證明準確率為100%。 我們在全球實施的RFIDb 物聯資產管理方案，目前已經覆蓋52 個國家（地區(qū)）、 2 382 個場地、14 萬件固定資產。RFID 標簽貼在需要管理的固定資產上，每5 分鐘 自動上報一次位置信息，每天更新一次固定資產的使用負荷（或者閑置）情況。部 署RFID 后，固定資產盤點從歷時數月下降為只需數分鐘，每年減少資產盤點、資 產巡檢的工作量9 000 人/ 天。資產位移信息、資產閑置信息及時更新、共享，使 我們的資產管理能夠有的放矢。 在資金規(guī)劃領域的四個大數據項目，展現出令人驚訝的創(chuàng)造力，經營性現金流 預測和分幣種現金流預測的大數據項目已正式上線應用�；诖髷祿Ｐ�， 由計算機進行上萬次數據演算和模型迭代，經營性現金流已實現12 個月定長的滾動 預測。從歷史數據的擬合度看，小偏差僅800 萬美元。對于在170 個國家（地區(qū)） 實現銷售，收入規(guī)模約800 億美元，年度現金結算量約4 000 億美元的公司來說， 800 萬美元的現金流滾動預測偏差，已經是極為理想的結果。 與機器共舞如此美妙！數字予機器以溫度，其驚喜猶如燃情的歲月。 打開能力邊界，工匠在哪里，我們就在哪里 財經團隊的每個成長腳印里，總有說不完、數不清的動人故事，鍥而不舍、艱 苦奮斗、精益求精的工匠精神，支撐著整個組織的前進。存貨賬實相符項目的實施，在公司近三十年的經營史上，實現了站點存貨 的可視、可盤點、可管理。站點存貨賬實一致率，從2014 年的76% 提升至2016 年 的98.62%；全球中心倉的賬外物料8 800 萬美元實現再利用；清理超期存貨7 500 萬美元；中心倉和站點存貨的貨齡結構大幅改善；ITOa 比上年減少44 天。這一 條條、一項項可圈可點的成績，再次證明了我們是一支說到必將做到的團隊。 2014 年，我們向公司承諾，用三年時間做到全球存貨賬實相符，言必行、行必果， 如今，我們兌現了自己當初的承諾。 賬務核算已經實現了全球724 小時循環(huán)結賬機制，充分利用了我們共享中心 的時差優(yōu)勢，在同一數據平臺、同一結賬規(guī)則下，共享中心接力傳遞結賬作業(yè)，極 大縮短了結賬的日歷天數。24 小時系統(tǒng)自動滾動調度結賬數據，170 系統(tǒng)無縫銜接， 每小時處理4 000 萬行數據，共享中心日不落地循環(huán)結賬，以快的速度支撐 著130 多家代表處經營數據的及時獲取。 全球259 家子公司均要按照本地會計準則、中國會計準則、國際會計準則的要 求，分別出具三種會計準則下的財務報告。還有，按產品、區(qū)域、BGb、客戶群等維 度分別出具責任中心經營報告，這些報告都可以在5 天之內實現高質量輸出。 巴西的稅務專員卡洛斯（Maria Carlos Paula） 發(fā)現， 按照INSSc 的規(guī)定，已交納 的社保稅可以申請抵扣。于是，他放棄休假，用了兩個多月的時間，在堆積成山的 倉庫中找到150 多份退稅證據。卡洛斯的努力和堅持，為我們從巴西稅務局找回 了 3 000 萬美元的冤枉錢。 支付工匠馬阿麗，高峰期每天要蓋3 000 個章，平均每15 秒就要蓋一個章， 以至端著飯碗時她的手會不停地顫抖。然而，即使是這樣的高強度、高壓力，馬阿 麗連續(xù)十余年，數千億美元的資金從她手上付出，竟然沒有一分錢的差錯。這是怎樣的努力，又是怎樣的付出？！ 傳統(tǒng)的財務服務，早已不再是我們孜孜以求的目標。那個駝著背、彎著腰、端 著水杯、戴著老花眼鏡的賬房先生，絕不再是我們的形象代言人。 財經已經融入公司所有業(yè)務活動之中。從合同概算到項目回款，從產品規(guī)劃 到市場分析，從出差申請到費用報銷，從資產管理到存貨管理，從銷售融資談判到 融資規(guī)劃落地，從稅務籌劃到定價設計……伴隨公司的成長，財經組織從非常落 后走到了比較落后，又從比較落后走到了有點先進。孔子問志，顏淵 曰：愿無伐善，無施勞。雖然我們的文化是低調的，但財經團隊的持續(xù)努力和點 滴成就，還是相當令我們自豪，如今，我們的財經專業(yè)能力，普遍處于行業(yè)較佳水 平，個別領域已處于行業(yè)水平。 正如舒婷在《致橡樹》里寫的一樣，財經組織與業(yè)務組織的關系，就像橡樹與 木棉那樣，既各自獨立，又相互依偎。 新年來臨之際，讓我借用舒婷的這首小詩，作為新年致辭的結束語吧，送給奮 斗在世界各地的財經小伙伴們，感謝大家持之以恒的每份努力，更感謝大家永不言 敗的奮斗之心，我相信，我們既不會是攀緣的凌霄花，也不是癡情的鳥兒，我們是 高大挺拔的木棉！ …… 我必須是你近旁的一株木棉， 作為樹的形象和你站在一起， 根，緊握在地下； 葉，相觸在云里。 …… 你有你的銅枝鐵干， 像刀，像劍，也像戟； 我有我紅碩的花朵， 像沉重的嘆息， 又像英勇的火炬， 我們分擔寒潮、風雷、霹靂， 我們共享霧靄、流嵐、虹霓。 …… 來年，我們更加努力，我們依然可以驕傲！ 主編： 黃衛(wèi)偉 北京市人，1951年10月11日出生，中國人民大學商學院教授，研究方向：運營管理、創(chuàng)業(yè)管理、管理政策。1996年起，受聘擔任華為技術有限公司管理顧問至今，現為華為公司管理科學家，曾作為執(zhí)筆人參與起草《華為公司基本法》。 編委：殷志峰、成維華、蘇寶華、曾錦良、葉曉聞、朱曉艷 代 序 XV 上 篇 擴張與控制 第一章 華為公司的經營目的 1.1 追求公司長期有效增長 5 1.1.1 企業(yè)作為法人，要尋求超越自然人生命約束的生存之道 5 1.1.2 為客戶服務是華為公司存在的唯一理由 7 1.1.3 企業(yè)只有保持合理的增長速度，才能永葆活力 8 1.1.4 做行業(yè)的領導者，引領行業(yè)發(fā)展 9 1.2 公司長期有效增長的內涵 11 1.2.1 追求有利潤的收入，有現金流的利潤，不重資產化 11 1.2.2 不斷提升公司的核心競爭力 15 1.2.3 構建健康友好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境 17 1.2.4 追求公司長期價值 19 1.2.5 資本與勞動分享利益 21 1.2.6 通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài) 25 第二章 華為競爭戰(zhàn)略的財務視角 2.1 抓戰(zhàn)略機會，要敢于投入，堅持投入 31 2.1.1 抓住了戰(zhàn)略機會，花多少錢都是勝利，抓不住戰(zhàn)略機會，不花錢也 是死亡 31 2.1.2 錯開相位發(fā)展，加大對未來機會的投入 32 2.1.3 在大機會時代，千萬不要機會主義，要有戰(zhàn)略耐性 34 2.2 力出一孔，有所不為才能有所為 37 2.2.1 集中優(yōu)勢資源投入在主航道和戰(zhàn)略性機會點上，確立并擴大優(yōu)勢 37 2.2.2 要成為領導者，一定要加強戰(zhàn)略集中度 39 2.2.3 堅持壓強原則 42 2.2.4 戰(zhàn)略競爭力量不應消耗在非戰(zhàn)略機會點上 45 2.3 創(chuàng)新的目的是為客戶和公司創(chuàng)造更大價值 49 2.3.1 要關注降低成本，更要聚焦創(chuàng)造價值 49 2.3.2 改變研發(fā)投資結構，擴大研究和創(chuàng)新的投入比例 50 2.3.3 保證客戶界面的投入 51 2.4 深淘灘，低作堰 53 2.4.1 深淘灘就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入 53 2.4.2 不斷挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務 54 2.4.3 自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，善待上游供應商 55 2.4.4 絕不走低價格、低成本、低質量的道路 56 2.5 開放、競爭、合作 58 2.5.1 只要堅持開放，就沒有什么能阻擋我們前進的步伐 58 2.5.2 未來企業(yè)間的競爭是產業(yè)鏈之間的競爭 60 2.5.3 商業(yè)生態(tài)圈的建設，關鍵是利益分享 61 2.6 成為一家真正的全球化公司 63 2.6.1 建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息 63 2.6.2 在全球化競爭中發(fā)揮比較優(yōu)勢 65 2.6.3 將戰(zhàn)略能力中心放到戰(zhàn)略資源聚集地去 65 2.6.4 放眼全球廣納英才，建立全球化管理架構 69 第三章 靈活把握不確定性的機會 3.1 投資不確定性項目，要保持適度的靈活性 77 3.1.1 做戰(zhàn)略決策，不能只把寶押在一個上面 77 3.1.2 多路徑、多梯次、飽和攻擊 78 3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量 82 3.2 無邊界的技術創(chuàng)新可能會誤導公司戰(zhàn)略 85 3.2.1 產品創(chuàng)新一定要圍繞主航道，圍繞商業(yè)需要 85 3.2.2 不確定性的研究創(chuàng)新也要有邊界，是為主航道服務的 86 3.3 善于從不確定性中識別和分離確定性 88 3.3.1 領袖的作用是方向感，要在不確定性中給出確定性判斷 88 3.3.2 前端是應對不確定性的精兵組織，后端是對付確定性的平臺和共 享組織 89 3.4 成功不是一個引導我們走向未來的可靠向導 91 3.4.1 世界上唯一不變的就是變化 91 3.4.2 打敗我們的只有我們自己 92 3.4.3 好的防御就是進攻，要敢于打破自己的優(yōu)勢形成新的優(yōu)勢 94 第四章 通過戰(zhàn)略并購和公司風險投資，增強公司的核心競爭力 4.1 通過戰(zhàn)略并購，彌補公司核心競爭力的短板 99 4.1.1 資本運作以戰(zhàn)略投資為目的，幫助華為獲取關鍵技術和能力 99 4.1.2 公司風險投資側重于布局前沿技術、防范技術風險、支撐主航道 發(fā)展戰(zhàn)略 100 4.1.3 收購是為了彌補主航道競爭力的不足，不是為多元化經營 101 4.2 對外投資與并購的管理原則 101 4.2.1 不開展以獲取財務回報為目的的產業(yè)投資 101 4.2.2 要加強對已交割投資項目的投資后管理工作，保證項目的投資目 標達成 102 4.2.3 公司不支持、不投資和不參與內部創(chuàng)業(yè) 102 第五章 加強風險控制與遵從性管理 5.1 擴張的同時必須能夠控制得住，控制是為了更有效地擴張 105 5.1.1 當世界失衡后，我們能獨善其身嗎？如何獨善其身？ 105 5.1.2 不能只看到機會而忽視風險 106 5.1.3 追求有效增長，抑制盲目擴張 107 5.1.4 保持擴張與控制的平衡 109 5.2 華為財務風險控制的多維運作機制 110 5.2.1 華為風險控制的4 個3運作機制 110 5.2.2 財務風險控制的兩個視角 112 5.2.3 財務風險控制的三角聯動機制 112 5.3 金融風險防控 114 5.3.1 要有應對金融危機的預案，提高合同質量是 根本的措施 114 5.3.2 開展多元化的融資和多元化的結算 115 5.3.3 不因風險我們就不前進了，也不因前進而不顧風險 116 5.4 業(yè)務連續(xù)性管理 117 5.4.1 我們的職業(yè)操守是維護網絡的穩(wěn)定 117 5.4.2 建立戰(zhàn)略儲備，防范供應風險 118 5.4.3 避免戰(zhàn)亂、動亂、疾病疫區(qū)國家/ 地區(qū)落入應急觸發(fā)式管理循環(huán) 118 5.5 以法律遵從的確定性應對國際政治的不確定性 119 5.5.1 法律遵從是我們在全世界生存、服務、貢獻 重要的基礎 119 5.5.2 要像重視網絡安全一樣關注用戶隱私保護 121 5.6 合規(guī)管理與子公司董事會的監(jiān)督職責 121 5.6.1 加強合規(guī)管理，多打糧食 121 5.6.2 子公司董事會代表公司在一線進行實地綜合監(jiān)督，但不干預一線 業(yè)務運作 123 第六章 恰當把握開放、妥協(xié)和灰度，正確處理擴張與控制的矛盾 6.1 機會牽引與資源驅動 131 6.1.1 要更多地強調機會對資源分配的牽引 131 6.1.2 把資源優(yōu)先配置到價值客戶、價值國家和主流產品 132 6.1.3 基于公司戰(zhàn)略、投入能力和商業(yè)機會，進行投資組合管理和投資 節(jié)奏管理 134 6.1.4 使用資源要有成本，資源的獲取和占用必須體現在對增長的承諾 和實現上 136 6.1.5 用差異化的價值評價牽引資源的合理配置 137 6.2 增長與利潤 138 6.2.1 關注長期的、戰(zhàn)略性的建設，把今天的錢變成明天的錢 138 6.2.2 兼顧機會牽引的規(guī)模增長和效益驅動的有效成長 139 6.2.3 公司的運作是一種耗散結構 141 6.2.4 追求一定利潤率水平上的快速成長 142 6.3 長期利益與短期利益 142 6.3.1 短期利益是確保生存 142 6.3.2 在長遠利益和眼前利益之間找到平衡點 143 6.4 集中與分散 145 6.4.1 商業(yè)開發(fā)應當是聚焦的和確定性的，開發(fā)目標要支持商業(yè)變現 145 6.4.2 研究探索要張開喇叭口 146 6.4.3 加強戰(zhàn)略集中度，在主航道上拉開與競爭對手的差距 149 6.5 機會與風險 150 6.5.1 機會和風險的管理要更多關注風險 150 6.5.2 不作為就不會有風險，但一定會被超越 151 6.5.3 公司的導向是在有效管理風險的前提下促進銷售增長 152 6.6 亂中求治，治中求亂 153 6.6.1 精細化管理的目的，是為了擴張不陷入混亂 153 6.6.2 建立平衡與打破平衡 155 下 篇 價值管理 第七章 價值管理的指導方針 7.1 華為 寶貴的是無生命的管理體系 163 7.1.1 擺脫三個依賴，走向自由王國的關鍵是管理 163 7.1.2 變革的目的是要多產糧食以及增加土壤肥力 165 7.2 業(yè)務為主導，會計為監(jiān)督 167 7.2.1 業(yè)務為主導，會計為監(jiān)督，就是不單純以財務投資回報為導向 167 7.2.2 準確確認收入，加速現金流入，項目損益可見，經營風險可控 168 7.2.3 財務不了解業(yè)務，怎么能有效地服務和監(jiān)督 172 7.2.4 監(jiān)控就是要堅定不移地推行流程管理 173 7.2.5 一切為了前線，一切為了業(yè)務服務，一切為了勝利 174 7.3 以規(guī)則的確定性應對結果的不確定性 175 7.3.1 有了過程規(guī)則，我們就不會混亂 175 7.3.2 骨干流程要以規(guī)則的確定性應對結果的不確定性，末端要給予一 定的靈活性 176 7.3.3 以規(guī)則的確定性對付執(zhí)行的不確定性 177 7.4 在加大授權的同時有效實施監(jiān)管 178 7.4.1 資金管理、賬務管理、審計實行中央集權 178 7.4.2 指揮權要放在前線，賦予前方指揮官 后決策權 179 7.4.3 權力前移，監(jiān)管也要前移 181 7.4.4 監(jiān)管是手段，商業(yè)成功才是目的 182 7.5 緊緊圍繞價值創(chuàng)造簡化組織和流程 184 7.5.1 一定要大道至簡，使例行管理標準化簡單化 184 7.5.2 不能為客戶創(chuàng)造價值的部門為多余部門，流程為多余流程 186 第八章 面向端到端業(yè)務流程的財經管理 8.1 從機會點到回款（OTC）業(yè)務流的財經管理 191 8.1.1 OTC 業(yè)務流的關鍵控制點 191 8.1.2 從源頭上控制住合同質量 195 8.1.3 面向客戶合同/PO，打通回款、收入、項目預核算 198 8.1.4 建立合同履行的一站式支撐組織（CSO） 201 8.2 集成產品開發(fā)（IPD）流程的財經管理 203 8.2.1 集成產品開發(fā)（IPD）流程的財經管理 203 8.2.2 IPD 流程的關鍵控制點 206 8.2.3 產業(yè)的商業(yè)計劃及產品的投資組合管理 208 8.2.4 IPD 流程與公司其他業(yè)務流程的集成 209 8.3 采購到付款（PTP）業(yè)務流的財經管理 211 8.3.1 PTP 業(yè)務流程的關鍵控制點 211 8.3.2 采購流程與財經流程的集成 214 8.3.3 采購到付款的自動化與付款安全 216 第九章 項目財經管理 9.1 從以功能部門為中心向以項目為中心轉變 221 9.1.1 項目是公司經營管理的基礎和細胞 221 9.1.2 向以項目為中心轉變是要在公司建立一個組織級的項目管理體系 222 9.1.3 后方組織要實行聯勤服務，及時準確地支持一線作戰(zhàn) 224 9.2 項目財經管理的關鍵活動 226 9.2.1 項目概算、預算、核算、決算閉環(huán) 226 9.2.2 樹立經營意識，建立項目經營管理機制 231 9.2.3 售前與售后拉通 233 9.2.4 項目風險假設閉環(huán) 235 9.3 確保項目經理和項目經營團隊責權對等 235 9.3.1 項目經理的責權應對等 235 9.3.2 加強項目經營團隊建設，激發(fā)基層作戰(zhàn)單元的組織活力 238 9.4 項目的考核與激勵 239 9.4.1 堅持基于項目經營全流程結果的考核、評價與激勵機制 239 9.4.2 探索項目獎，落實獲取分享制 240 第十章 健全責任中心管理控制系統(tǒng) 10.1 經營機制說到底是利益驅動機制 245 10.1.1 因地制宜劃小核算單位 245 10.1.2 運用利益分配杠桿，建立經營單位自主經營、自負盈虧、自我激 勵、自我約束的機制 249 10.1.3 利用分享機制和空耗系數，鞏固勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 的文化 250 10.2 責任中心管理的方法 252 10.2.1 建立責任中心的目的是明確責任、簡化管理、激活組織 252 10.2.2 責任中心管理要起到擰麻花的分權制衡效果 254 10.2.3 責任中心要體現確定性業(yè)務和不確定性業(yè)務管理的差異 257 10.3 利潤中心的運作機制 258 10.3.1 利潤中心主戰(zhàn)，自主決策，不僵化地按規(guī)模和層級定崗位職級 258 10.3.2 機關資源化，資源市場化 261 10.3.3 利潤中心的授權與擔責 262 第十一章 加強計劃、預算、核算體系建設 11.1 計劃預算核算要對準戰(zhàn)略、支持作戰(zhàn) 267 11.1.1 預算管理的主要作用是牽引公司前進，不能是有多少資源做多少事 267 11.1.2 建立計劃預算核算體系的目的是為了作戰(zhàn) 268 11.1.3 預算必須與貢獻關聯，與戰(zhàn)略關聯 270 11.1.4 公司業(yè)務管理要逐步從BP 為主輪，轉向以SP 為主輪進行 運轉監(jiān)控 271 11.1.5 按照戰(zhàn)略計劃項目預算的邏輯建立預算分配機制 272 11.2 計劃預算的編制是自下而上的 274 11.2.1 計劃預算核算的源頭是項目和客戶 274 11.2.2 計劃是龍頭，集成的作戰(zhàn)計劃是管理的基礎 275 11.2.3 提高經營預測的可信度 276 11.2.4 不斷優(yōu)化費用基線，持續(xù)降低運營成本，向管理要效益 277 11.3 適應機會和變化，實行彈性預算 279 11.3.1 要抓擴張性部門預算的微觀合理性，要嚴格控制服務性部門的總 費用 279 11.3.2 預算要有彈性，保證前線在業(yè)務增長后獲得更多的資源 280 11.3.3 彈性預算要嚴格執(zhí)行費用授予和追加的流程 282 11.4 核算是管理進步的重要標志 283 11.4.1 用核算監(jiān)控授權，指揮權才能下到一線 283 11.4.2 通過推進科學核算來改進管理 284 第十二章 賬務的服務與監(jiān)督 12.1 賬務垂直到底，始終保持獨立性，擔起大壩的責任 289 12.1.1 賬務不僅有服務功能，還有監(jiān)控責任，監(jiān)控重于服務 289 12.1.2 賬務監(jiān)控要堅持在流程中實行全面的監(jiān)控 290 12.1.3 以會計為監(jiān)督，把服務與監(jiān)督融進全流程，在服務過程中完成監(jiān)督 291 12.2 賬務必須深入業(yè)務，在服務業(yè)務的過程中實施財務綜合管理 293 12.2.1 在服務業(yè)務的過程中，財務管理并非是被動的，應積極有為 293 12.2.2 核算要貼近業(yè)務，結合業(yè)務場景建立多級共享的模式 295 12.3 支付管理 296 12.3.1 支付系統(tǒng)的績效評價應基于作業(yè)質量，組織編制應保持合理冗余 296 12.3.2 三層日清日結機制的建設 297 12.3.3 正確認識錯單率 298 12.4 賬務要遵從會計職業(yè)道德和規(guī)則 298 12.4.1 敢于堅持原則，善于堅持原則 298 12.4.2 制度監(jiān)管和道德約束是相輔相成的 300 第十三章 資金管理 13.1 探索適應公司長期發(fā)展的資本架構 305 13.1.1 內生性增長是支持華為未來發(fā)展的核心和主要驅動力 305 13.1.2 提升運營資產效率和質量，保證經營性現金流的持續(xù)性和穩(wěn)健性 307 13.2 構建全球性資金體系，加強資金風險管理 311 13.2.1 擴大融資規(guī)模，豐富融資結構，分散融資風險 311 13.2.2 建立多元化的融資體系和資金結算中心 312 13.2.3 穩(wěn)健的財務政策是融資能力的保證 313 13.3 集中管理資金，保障資金安全 313 13.3.1 資金管理實行中央集權，夯實流程責任 313 13.3.2 規(guī)范賬戶管理，建立統(tǒng)一司庫制度 315 13.3.3 匯困能力的構建是公司資金安全的保障，也是匯困區(qū)域經營穩(wěn)健 的核心競爭力 316 第十四章 稅務管理 14.1 依法納稅是企業(yè)的社會責任 321 14.1.1 把企業(yè)自己的事情辦好，依法納稅就是對社會 大的貢獻 321 14.1.2 公司各項業(yè)務活動要以遵從所適用的稅務法規(guī)為前提 322 14.1.3 基于外部法規(guī)，結合行業(yè)實踐規(guī)范有效地開展關聯交易活動 323 14.1.4 建立變革和運營的長效管理機制確保依法納稅 324
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