第一章 運營管理導論
　　【本章導讀】 春秋航空公司的運營系統
　　2004年，春秋航空公司在上海成立,是首個中國民營資本獨資經營的低成本航空公司專線。創(chuàng)立之初，只有3架租賃的空客A320飛機，經營國內航空客貨運輸業(yè)務和旅游客運包機運輸業(yè)務�，F在,春秋航空平均上座率達到95%以上，已經成為當前國內最成功的廉價航空公司。
　　春秋航空的成功來源于其清晰的定位以及著力打造的運營模式： 春秋航空將自己定位為“草根航空”，倡導反奢華的低成本消費理念和生活方式，其口號是“讓普通老百姓出行都能坐上飛機”�；�于此，春秋航空采取的措施包括單一機型（機隊全部由空客A320構成）、單一艙位（不設頭等艙、商務艙，只設經濟艙）、高客座率（開航以來平均客座率95%左右，居全球低成本航空第一）、高飛機利用率（高于國內行業(yè)平均20%）、低銷售費用（采用網上直銷為主渠道、不開門市）等，大大節(jié)省了不必要的開支。
　　國內傳統航空公司飛機的平均飛行時間在10小時左右，而春秋航空平均為12小時；傳統航空公司空中客車A320飛機一般座位在154座左右，春秋航空同樣機型采用單一經濟艙布局，取消了商務艙、頭等艙布局，全部改為經濟艙，使座位數達到180座，充分提高了飛機的經濟性。春秋航空是中國第一家獨立自主開發(fā)銷售和離港系統的航空公司，旅客可以在家或在辦公室通過網站或手機預訂、支付機票，還能在網上選擇飛機客艙座位，自助辦理Check�睮n登機手續(xù)。春秋航空將著重發(fā)展機票的網上銷售和電子客票的機場服務，歐美以及亞洲的低成本航空公司無一不在電子客票方面頗有建樹，電子客票可以為航空公司節(jié)約成本，為旅客帶來實惠。
　　資料來源： 根據百度百科《春秋航空公司介紹》整理。
　　【學習目標】
　　掌握運營管理的本質內涵與基本特點；
　　明確運營競爭的維度；
　　認識運營模式選擇的戰(zhàn)略意義；
　　了解運營管理的思想與演進。
　　第一節(jié) 運營管理的含義
　　一、 運營管理的演進
　　現代運營管理來源于人類對生產管理的研究。在作業(yè)活動層面，生產也好，服務也好，并無本質的區(qū)別。無論是制造型企業(yè)還是服務型企業(yè)或組織，怎樣向目標顧客提供有價值的商品和服務，并在此基礎上獲得競爭優(yōu)勢，始終是運營管理的核心。
　　20世紀初葉，美國工程師弗雷德里克?溫斯洛?泰勒（Frederick W. Taylor）首先倡導科學管理運動，被譽為“科學管理之父”。泰勒不是坐在學院里進行饒有興趣的邏輯性推論，而是走進工廠，深入車間，做了大量著名的實驗，使得管理學由雜談變成了一門真正的嚴肅嚴謹的科學。而其實證方法，則為管理學研究開辟了一片無限廣闊的新天地。
　　1913年，亨利?福特（Henry Ford）創(chuàng)立了全世界第一條汽車流水裝配線。這種流水作業(yè)法后來被稱為“福特制”，并在全世界廣泛推廣。這種制度是在實行標準化的基礎上組織大批量生產，并使一切作業(yè)機械化和自動化，成為勞動生產率很高的一種生產組織形式。
　　1924年，哈佛大學的心理學教授梅奧主持了一系列的心理學研究，研究在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進行。“霍桑實驗”共分四階段： 照明實驗、福利實驗、訪談實驗和群體實驗。“霍桑實驗”第一次把研究的重點從工作和物的因素上轉移到人的因素上，不僅在理論上對古典管理理論作了開辟和補充，還為現代行為科學理論奠定了基礎，而且對管理實踐產生了深遠影響。
　　1931年，沃特?阿曼德?休哈特（Walter A. Shewhart）出版著作《產品生產的質量經濟控制》，被公認為質量基本原理的起源。休哈特宣稱“變異”存在于生產過程的每個方面，但是可以通過使用簡單的統計工具，如抽樣和概率分析來了解變異。休哈特提出了世界上第一張控制圖。他認為，產品質量不是檢驗出來的，而是生產出來的，質量的控制重點應放在制造階段，從而將質量管理從事后把關提前到事前控制。
　　1939年，英國曼徹斯特大學教授布萊克特領導的運籌學小組在解決英國雷達系統的合理布置問題上取得巨大成功，管理科學學派宣告成立。第二次世界大戰(zhàn)結束后，由于戰(zhàn)后恢復和經濟建設的需要，英美對管理科學（運籌學）的研究逐步從軍事轉入民用企業(yè)的應用。美國麻省理工學院首先于1948年開設了運籌學的非軍事應用學科，接著在許多工商學院、工程學院也設置了這類專業(yè)。
　　進入20世紀50年代，美國的質量管理學家W.愛德華茲?戴明（W. Edwards Daming）和約瑟夫?M.朱蘭（Joseph M. Juran）把統計質量控制技術、產品壽命周期質量和工人參與質量管理改進思想傳播到日本，與日本企業(yè)實踐結合，豐富和發(fā)展了質量管理思想，創(chuàng)造出全面質量管理（TQC）體系。
　　20世紀50年代，美國一些大型軍事系統工程的實施促進了項目管理技術的發(fā)展。其中對現代項目管理影響最廣泛的技術是計劃評審技術（program evaluation and review technique，PERP）和關鍵路線法（critical path method，CPM）。采用這兩種技術，可以在復雜的項目活動網絡中區(qū)分關鍵活動和非關鍵活動，找出關鍵路線，抓住主要矛盾；可以平衡成本、時間和資源的沖突，充分利用有限的資源，以盡可能低的成本，確保項目按期完工。
　　進入70年代，隨著計算機的廣泛使用，許多公司都開始使用數字式計算機來進行日常的會計活動�？紤]到制定計劃和進行庫存控制的復雜性和單調性，盡力把計算機也延伸到這些功能活動中就是很自然的事情了。IBM公司的約瑟芬?奧利基和其他人開發(fā)了物料需求計劃（material requirements planning，MRP）。盡管早期發(fā)展很慢，但是當1972年美國生產與庫存控制協會（APICS）發(fā)起了MRP運動來推動MRP的使用時，MRP開始取得巨大的發(fā)展。從那時開始，在美國MRP就開始變成基本的生產控制范式。
　　進入80年代，當一些美國制造商正致力MRP運動的時候，一些完全不同的東西正在日本產生。日本豐田汽車公司經過十幾年的持續(xù)努力，創(chuàng)造出準時生產方式（just in time，JIT）。JIT的哲學是最大限度地消除浪費，在必要時間，將必要的數量，送到必要的地點。
　　進入90年代，適應新市場環(huán)境的需要，大規(guī)模定制（mass customization，MC）由此產生。大規(guī)模定制的基本思想在于通過產品結構和制造流程的重構，運用現代化的信息技術、新材料技術、柔性制造技術等一系列高新技術，把產品的定制生產問題全部或者部分轉化為批量生產，以大規(guī)模生產的成本和速度為單個客戶或小批量多品種市場定制任意數量的產品。
　　20世紀以后，服務業(yè)興起，生產的思想與方法不斷應用到服務的作業(yè)管理中。由邁克爾?哈默（Michael Hammer）和詹姆斯?錢皮（James Champy）掀起的業(yè)務流程再造（business process reengineering，BPR）熱潮，強調以顧客為導向，廣泛應用信息技術簡化業(yè)務流程和提高響應速度。全球化市場與信息技術發(fā)展，企業(yè)間的競爭突破組織邊界，使得供應鏈管理成為運營管理的新形式，相應地發(fā)展出供應商管理庫存（vendor management inventory，VMI）、連續(xù)補貨計劃（continuous replenishment planning，CRP）等先進的運營管理技術。
　　二、 運營的視角
　　廣義地講，運營（operations）指的是利用資源（資金、物料、技術、人的技能及知識）來生產產品和服務。顯然，所有的企業(yè)組織都包含運營。例如，工廠生產實物產品，醫(yī)院進行外科手術以及其他的藥物治療，銀行核對交易賬目和進行其他的金融業(yè)務，餐館提供食物和招待，等等。
　　運營也指一個組織中的特定的職能，是與其他的如產品設計、會計、市場營銷、財務、人力資源和信息系統等職能相區(qū)別的。歷史上，參與運營職能的人總是在生產控制、制造工程、工業(yè)工程、計劃之類的部門中，并且他們要對與生產產品和服務直接相關的工作負責。典型的工作包括生產排配、庫存控制、質量保證、人力計劃、物料管理、設備維護、能力計劃以及其他所有產品制造、出售或服務提供所必需的工作。
　　在本書中，我們將從廣義的方面來理解運營，而不拘泥于一項具體的職能。我們試圖給予經理們從運營系統的無數細節(jié)中篩選信息并找到有效策略所必需的洞察力。運營的視角主要關注于工廠內部的物料流動（flow of material），因而總是非常重視那些評價制造經理的關鍵指標（產出率、客戶服務水平、質量、成本、設備和物料的投資、勞動力成本及效率等）。此外，由于不需要對產品或工藝進行詳細描述，運營的視角專注于一般的制造行為（generic manufacturing behavior），這使得它能夠適用于廣泛范圍內的各種特定環(huán)境。
　　本著上述精神，我們可以將未來經理所需要的關鍵技能概括為以下三類： 基礎知識（basics）、直覺（intuition）和綜合能力（synthesis）。它們與運營管理的關系，以及它們在本書中的角色如下：
　�。�1） 基礎知識（basics）。對于任何一位運營經理來說，描述運營系統的術語和初步概念都是必要的基本條件。盡管許多與運營經理相關的基本原理（如運籌學、統計學、信息科學）在 OM 的領域之外（因而也在本書的范圍之外），我們還是列出了許多與 OM 密切相關的基本概念，以應對變動性、可靠性、排隊系統行為等問題。這些內容將視需要在書圖中進行介紹。
　�。�2） 直覺（intuition）。運營經理最重要的一項技能就是關于運營系統行為的直覺�？煽康闹庇X可以使經理人識別出組織變革的著力點，估計計劃中的變革所帶來的影響，以及協調各種改善的措施。因此，我們在本書中主要致力于建立起關于關鍵類型運營行為的直覺，并從制造開始，延伸到分銷、零售、項目管理等各個領域。
　�。�3） 綜合能力（synthesis）。在運營經理的重要技能清單上緊隨直覺之后的是把系統的不同部分組合成為一個有效整體的能力。它一部分是與理解權衡以及關注于關鍵參數的能力有關。此外，它也依賴于跳出局限從而以整體的視角來考察系統的能力。我們在本書中探討解決問題的規(guī)范化方法——系統方法（the systems approach）。優(yōu)秀的經理總是通過許多不同方法（如流程變革、物流變革、人力政策變革）來考慮改善的問題，并總是對某個領域內變革所產生的影響保持敏感。
　　下面我們通過一個面包生產的例子來說明建立運營視角的重要性。
　　示例1-1面包生產線
　　一條簡單的面包生產線情況如下：
　�。�1） 面包是按每爐100個生產的。
　�。�2） 面包房有兩條平行的烘烤生產線，每條生產線配有一臺攪拌機、一臺發(fā)酵機和一個烤箱。另外，該面包房還有一條包裝生產線，兩條面包生產線共用這一條包裝生產線。
　　工序 時間（分鐘/爐）
　　攪拌 45
　　發(fā)酵 45
　　烘烤 60
　　包裝 45
　　思考問題：
　　1. 資源利用率
　　假定該過程連續(xù)運行。如果包裝機的節(jié)拍時間是 3/4小時包裝100個面包，包裝工每包裝100個僅用時40分鐘,求出以下資源的利用率。
　　包裝機、包裝工、攪拌機、烤箱
　　2. 瓶頸與生產能力
　�。�1） 哪一道工序是瓶頸？
　�。�2） 生產線每小時最高的產量是多少？
　　3. 加工時間
　　假定面包是按每爐100個傳運，那么該過程的加工時間（生產流程時間）是多少？
　　4. 庫存與生產能力
　　如果面包要冷卻一個小時才能包裝，而且面包在等著包裝時有足夠的地方存放，那么
　�。�1） 該過程的總體生產能力是多少？
　�。�2） 如果面包需要兩個小時才能涼下來，總體生產能力又是多少?
　�。�3） 生產流程時間變不變？
　�。�4） 假如面包冷卻存放空間有限，情況又會怎么樣呢？
　　5. 瓶頸與生產能力的提高
　　該面包房打算用更先進、速度更快的設備替代部分現有的設備，有兩個選擇：
　�。�1） 購買兩個烤箱，每個烤箱每3/4小時能烘烤100個面包；
　�。�2） 購買一條新包裝生產線，這條生產線在1/2小時之內即可包裝100個面包。
　　哪一項選擇能最大限度地提高該面包房的總體生產能力呢？
　　6. 轉換時間與生產能力
　　假定不更換設備。該面包房打算除了生產白面包外再生產混合粉面包。簡單地講，假定該面包房要生產的每種面包數量相等，并將一條面包生產線用于生產白面包，另一條用于生產混合粉面包。但是，包裝生產線在包裝完100個面包，也就是一爐面包后，要從包裝一種面包轉到包裝另一種面包。兩種面包必須用不同包裝袋包裝。換包裝袋需要1/4小時。在這種情況下：
　�。�1） 該過程的總體生產能力是多少呢？
　　（2） 我們能否在不增加任何設備的情況下提高其生產能力呢？
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