究竟是什么決定著企業(yè)的生命周期？偉大公司和平庸公司到底有什么不同？對(duì)于企業(yè)發(fā)展的命題，《共創(chuàng)偉大公司：成長(zhǎng)型組織》的答案是：共創(chuàng)與成長(zhǎng)。即：人的成長(zhǎng)程度決定著企業(yè)的生命長(zhǎng)度；團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)方式界定了企業(yè)的偉大和平庸。
至少有兩個(gè)特質(zhì)決定了《共創(chuàng)偉大公司：成長(zhǎng)型組織》的獨(dú)特價(jià)值。
《共創(chuàng)偉大公司：成長(zhǎng)型組織》關(guān)注管理之道。偉大公司形成于“以人的成長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)組織成長(zhǎng)”的共創(chuàng)過(guò)程之中，圍繞這一主線(xiàn)，《共創(chuàng)偉大公司：成長(zhǎng)型組織》構(gòu)建了共創(chuàng)組織一共創(chuàng)戰(zhàn)略一共創(chuàng)績(jī)效的完整體系。
《共創(chuàng)偉大公司：成長(zhǎng)型組織》不止于管理之道，對(duì)于重視業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的企業(yè)家和管理者來(lái)說(shuō)，書(shū)中豐富翔實(shí)的案例、分析工具和實(shí)操方法均來(lái)自作者超過(guò)二十年的親身實(shí)踐。
如果你想獲得新的管理視角、經(jīng)驗(yàn)和方法論，《共創(chuàng)偉大公司：成長(zhǎng)型組織》不容錯(cuò)過(guò)。
本書(shū)始于一個(gè)問(wèn)題，而非答案。20年前的一個(gè)冬天，當(dāng)我第一次認(rèn)真閱讀《中國(guó)企業(yè)家》雜志，看到其中所呈現(xiàn)的中國(guó)企業(yè)及企業(yè)家的現(xiàn)狀時(shí)，我深刻地感受到，一個(gè)國(guó)家的綜合實(shí)力取決于這個(gè)國(guó)家中企業(yè)的實(shí)力和企業(yè)家群體的綜合素養(yǎng)�？梢哉f(shuō)，中國(guó)要崛起，就必須有一批批優(yōu)秀的企業(yè)崛起：如果沒(méi)有健康的企業(yè)及企業(yè)家群體，就沒(méi)有強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。
我開(kāi)始問(wèn)自己：企業(yè)組織持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)力和方式是什么？
回望過(guò)去，多少企業(yè)起落變遷，能夠真正長(zhǎng)久不衰的公司少之又少。就像《中國(guó)企業(yè)家》雜志的封面人物，“30年河?xùn)|，30年河西”；福布斯排行榜和一些暢銷(xiāo)書(shū)中提到的一些知名公司，更像是秋天的落葉，隨風(fēng)而去。
特別是近年來(lái)，面對(duì)全球范圍的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)不力、中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速放緩、產(chǎn)業(yè)發(fā)展持續(xù)低迷、技術(shù)迭代更新、競(jìng)爭(zhēng)變化莫測(cè)、原材料和人工成本持續(xù)上升、生產(chǎn)力水平長(zhǎng)期無(wú)法突破、資產(chǎn)回報(bào)率持續(xù)遞減等趨勢(shì)，企業(yè)該如何深刻洞察其背后的本質(zhì)，思考這些變化對(duì)于企業(yè)和行業(yè)所帶來(lái)的影響，抓住前所未有的機(jī)遇，通過(guò)“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、轉(zhuǎn)型發(fā)展”實(shí)現(xiàn)異軍突起，已成為迫在眉睫的時(shí)代命題。
盡管管理類(lèi)書(shū)籍浩如煙海，然而并沒(méi)有幾本真正來(lái)自中國(guó)企業(yè)實(shí)踐的一線(xiàn)，即使有，或流于經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，或失于支離破碎，無(wú)法提供系統(tǒng)化的框架幫助企業(yè)整體反思，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)治久安。
本書(shū)就是以中國(guó)企業(yè)為主要對(duì)象，深入探索中國(guó)企業(yè)的組織發(fā)展之道以及中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)踐中所涌現(xiàn)出來(lái)的新問(wèn)題和新經(jīng)驗(yàn)，幫助企業(yè)家和管理團(tuán)隊(duì)能夠清晰地看到創(chuàng)建一家偉大公司的商業(yè)定律。所謂偉大的公司，不是看其規(guī)模大、利潤(rùn)高，而是看其能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)，創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成員的快樂(lè)成長(zhǎng)。
寫(xiě)作這本書(shū)，源于我多年來(lái)深藏于內(nèi)心的三個(gè)強(qiáng)烈愿望。
·揭示偉大企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在規(guī)律，幫助具備企業(yè)家精神的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)建立偉大的公司：
·洞察中國(guó)企業(yè)快速發(fā)展帶來(lái)的管理新現(xiàn)象，構(gòu)建組織發(fā)展新理論，創(chuàng)造具有本土特色和全球視野的管理學(xué)新方法和新范式。
·系統(tǒng)總結(jié)和提煉企業(yè)成長(zhǎng)的思想、哲理與架構(gòu)，以幫助企業(yè)家和管理者快速了解和掌握一套行之有效的企業(yè)管理方法論。
管理理論的產(chǎn)生不可能由清談?wù)咴凇跋笱浪崩飸{空產(chǎn)生，特別是《共創(chuàng)偉大公司——成長(zhǎng)型組織》這樣實(shí)操性很強(qiáng)的管理課題，不僅需要能夠扎根于企業(yè)的實(shí)踐和管理務(wù)實(shí)，同時(shí)需要投入足夠的時(shí)間和精力進(jìn)行深度反省和總結(jié)。
周華宏，教練管理創(chuàng)始人，匯華企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司創(chuàng)始人，國(guó)內(nèi)首屈一指的企業(yè)教練。他是國(guó)際教練聯(lián)盟（ICF）注冊(cè)會(huì)員，國(guó)際專(zhuān)業(yè)教練協(xié)會(huì)（IAPC）授權(quán)管理教練獨(dú)立導(dǎo)師，安利（中國(guó)）培訓(xùn)中心教練導(dǎo)師。兼任多家企業(yè)商學(xué)院院長(zhǎng)。出版有《教練管理》等著作。
他專(zhuān)職從事企業(yè)顧問(wèn)、咨詢(xún)和教練二十多年，在戰(zhàn)略、組織和團(tuán)隊(duì)發(fā)展方面卓有建樹(shù)，特別是用教練共創(chuàng)的方式發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力和組織，為包括三星電子、大陸集團(tuán)、中國(guó)銀行、安利（中國(guó)）、長(zhǎng)順集團(tuán)、匯美控股等在內(nèi)的上百家企業(yè)提供長(zhǎng)期服務(wù)。
序言
第一篇 共創(chuàng)之道
1 共創(chuàng)組織
1．1 共創(chuàng)哲學(xué)
1．2 組織法則
2 共創(chuàng)戰(zhàn)略
2．1 戰(zhàn)略誤區(qū)
2．2 成長(zhǎng)戰(zhàn)略
3 共創(chuàng)績(jī)效
3．1 人才驅(qū)動(dòng)
3．2 雙軌績(jī)效
第二篇 共創(chuàng)組織
4 組織動(dòng)力
4．1 員工驅(qū)動(dòng)
4．2 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
4．3 文化引導(dǎo)
5 組織能力
5．1 組織結(jié)構(gòu)
5．2 核心能力
5．3 賦能授權(quán)
6 組織活力
6．1 晉升通道
6．2 績(jī)效考核
6．3 激勵(lì)機(jī)制
第三篇 共創(chuàng)戰(zhàn)略
7 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
7．1 人才線(xiàn)
7．2 客戶(hù)線(xiàn)
7．3 產(chǎn)品線(xiàn)
8 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
8．1 收入增長(zhǎng)
8．2 利潤(rùn)提升
……
第四篇 共創(chuàng)績(jī)效
《共創(chuàng)偉大公司：成長(zhǎng)型組織》：
成功的戰(zhàn)略各有各的原因，失敗的戰(zhàn)略卻有著共性，比如過(guò)于追求短期效益、急功近利、好大喜功。2013年通用前副總裁鮑勃·盧茨在《績(jī)效致死——通用汽車(chē)的破產(chǎn)啟示》中深刻地反省了商學(xué)院和經(jīng)理人制度導(dǎo)致企業(yè)高管們片面注重?cái)?shù)字分析，從而催生一種財(cái)務(wù)報(bào)表驅(qū)動(dòng)的管理風(fēng)格，而正是他們毀掉了企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。
他認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該由業(yè)務(wù)主導(dǎo)而不是財(cái)務(wù)主導(dǎo)，這和大部分企業(yè)目前的管理理念都不相同。在鮑勃看來(lái)，財(cái)務(wù)主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)模式會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的創(chuàng)造力低下、產(chǎn)品研發(fā)縮水、員工自主不足等問(wèn)題，最終侵蝕企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。事實(shí)上，業(yè)務(wù)研發(fā)和人才培養(yǎng)才是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之道，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域不應(yīng)當(dāng)看重一時(shí)一地的收支平衡和患得患失，而是應(yīng)該放眼未來(lái)，為人才提供機(jī)會(huì)、為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。
我2013年開(kāi)始輔導(dǎo)N集團(tuán)公司下屬子公司，這是一家汽車(chē)零部件和汽車(chē)內(nèi)飾公司�？偣局皇秦�(cái)務(wù)控制，而子公司的總經(jīng)理在接受我們的戰(zhàn)略績(jī)效系統(tǒng)及教練管理的培訓(xùn)后，開(kāi)始對(duì)子公司進(jìn)行管理變革，從單純財(cái)務(wù)成本導(dǎo)向的績(jī)效管理，轉(zhuǎn)向以人才發(fā)展為根本的業(yè)務(wù)績(jī)效管理。通過(guò)對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)單元的人才和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行持續(xù)培養(yǎng)和充分激勵(lì)，同時(shí)輔以技術(shù)創(chuàng)新、項(xiàng)目拓展等系列改革，這家子公司逐步成為集團(tuán)下屬公司利潤(rùn)貢獻(xiàn)最多、業(yè)務(wù)成長(zhǎng)最快、人才輩出的優(yōu)秀公司。
戰(zhàn)略一旦從財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)，就有必要對(duì)績(jī)效進(jìn)行重新定義。
什么是績(jī)效？績(jī)效是指以符合公司的價(jià)值觀和高效的行為，通過(guò)持續(xù)創(chuàng)新提升生產(chǎn)力所獲得的有價(jià)值的成果。其中績(jī)效必須是有價(jià)值的，而且該產(chǎn)出還有符合經(jīng)濟(jì)原則，即整個(gè)的投入與想要的產(chǎn)出之性?xún)r(jià)比是比較經(jīng)濟(jì)的。此外，績(jī)效并非只注重最后的結(jié)果，而且也重視實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過(guò)程，特別指在獲得產(chǎn)出的過(guò)程中，任何行為都不能以損害他人的方式來(lái)滿(mǎn)足自己，而且不能傷害獲得產(chǎn)出的持續(xù)性。
一般的績(jī)效體現(xiàn)在當(dāng)下的財(cái)務(wù)結(jié)果中，組織健康則表現(xiàn)為有能力實(shí)現(xiàn)一年又一年的持續(xù)發(fā)展。這兩個(gè)因素是不一樣的，有些公司既沒(méi)有業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)又沒(méi)有組織健康，有些公司只有業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)或者組織健康，而偉大公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于兼具業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和組織健康。面對(duì)環(huán)境劇烈變化的21世紀(jì)，需要我們從戰(zhàn)略角度來(lái)看待組織績(jī)效，不能只是依賴(lài)過(guò)去的信息統(tǒng)計(jì)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而要建立面向未來(lái)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)。1992年卡普蘭和諾頓發(fā)明了平衡計(jì)分卡（BSC），就是一種組合了財(cái)務(wù)視角（過(guò)去）、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新（未來(lái)），客戶(hù)視角（外部）、內(nèi)部流程（內(nèi)部）等四個(gè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系。這種戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系將定位（客戶(hù)視角）與能力（學(xué)習(xí)與創(chuàng)新）相結(jié)合，并進(jìn)一步將它們與財(cái)務(wù)指標(biāo)連接起來(lái)，從而達(dá)到成果和資源的一致性、努力和成就的相關(guān)性、績(jī)效增長(zhǎng)與團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。
……
書(shū)單推薦
