談起房地產(chǎn)，就不得不提王石。王石是中國企業(yè)家中陽光式的領(lǐng)袖人物，中國地產(chǎn)“教父”，地產(chǎn)預(yù)言家，萬科地產(chǎn)的創(chuàng)始人，被譽(yù)為“中國第一職業(yè)經(jīng)理人”。在21世紀(jì)的中國天空，王石已經(jīng)成為最為閃亮的企業(yè)家明星之一。
王石，軍人家庭出身，后參軍，于1980年參加某招聘考試，進(jìn)入廣東省外經(jīng)委，負(fù)責(zé)招商引資工作。工作穩(wěn)定，飯碗摔不爛，這本來是一份很好的工作，但是，王石感覺這樣的生活沒有意義。在廣東省外經(jīng)委待了6年后，王石決定投身商海。辭掉工作的王石只身來到深圳，靠做飼料中介商賺了第一桶金，后用倒騰玉米賺來的300萬元開辦了深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，經(jīng)營從日本進(jìn)口的電器、儀器產(chǎn)品，同時還搞服裝廠、手表廠、飲料廠、印刷廠，等等。用王石的話來說，“除了黃、賭、毒、軍火不做之外，其他的萬科基本都涉及了”。
1988年，企業(yè)更名為“萬科”。就在這年的11月，萬科參加了深圳威登別墅地塊的土地拍賣。經(jīng)過白熱化爭奪，萬科勝出。自此，萬科走上了經(jīng)營房地產(chǎn)事業(yè)的道路。1989年年初，王石帶領(lǐng)萬科邁出了企業(yè)發(fā)展歷史上的重要一步，完成了股份化改造，后經(jīng)過不斷發(fā)展壯大，萬科逐漸成長為房地產(chǎn)龍頭企業(yè)。
成為房地產(chǎn)龍頭企業(yè)，萬科僅僅用了20年，而萬科的成功可以說就是王石的成功。作為萬科的舵手，王石一直掌控著萬科的發(fā)展方向，用其獨(dú)特精到的管理理念來打理萬科，這也是萬科能夠不斷成長的重要原因。
王石把控著萬科的每一個發(fā)展節(jié)點(diǎn)。引導(dǎo)萬科正確地走在發(fā)展道路上。在萬科選擇走多元化還是專業(yè)化道路時，王石選擇專業(yè)化，他說：“我們一定要做出自己的核心競爭力，而要形成核心競爭力，就必須專業(yè)化�！卑凑者@一設(shè)想，萬科剔除了眾多與房地產(chǎn)無關(guān)的事業(yè)，即使有的事業(yè)在當(dāng)時是贏利的，在房地產(chǎn)事業(yè)上也向只做住宅房地產(chǎn)轉(zhuǎn)變。萬科通過不斷地做減法，最終成長為一個專業(yè)的住宅房地產(chǎn)企業(yè)。
在企業(yè)發(fā)展上，王石的理念是要守住底線。關(guān)于行賄，王石是這樣說的：“房地產(chǎn)商是很容易入獄的，受賄也是很容易判刑的，如果要堅(jiān)持底線，那還是要繼續(xù)堅(jiān)持�！蓖跏氖刈〉拙�，還體現(xiàn)在企業(yè)規(guī)范發(fā)展上，王石一直強(qiáng)調(diào)“超過25％的利益不賺”，要做“中國最規(guī)范的企業(yè)”。正是守住了這些底線，萬科才能穩(wěn)定高速發(fā)展。
在企業(yè)產(chǎn)品管理上，王石看重的是質(zhì)量，他說：“當(dāng)質(zhì)量和速度發(fā)生沖突的時候，質(zhì)量第一，我們把速度放慢一些。當(dāng)質(zhì)量和成本發(fā)生沖突的時候，質(zhì)量第一，我們寧可犧牲成本。當(dāng)利潤和質(zhì)量發(fā)生沖突的時候，我們寧可利潤少點(diǎn)也要保證質(zhì)量。”正是基于這樣的理念，萬科很少出現(xiàn)質(zhì)量問題，也因此贏得了很好的口碑。
在企業(yè)管理上，王石十分瀟灑。作為一家上市公司的董事長，王石一年中卻有近1／3的時間在外登山、跳傘，玩極限運(yùn)動等。有股民批評他“不務(wù)正業(yè)”，王石卻說：“不要把我當(dāng)個工頭來要求！作為董事長要扮演三種角色，第一是在決策上確定公司的方向，第二是決策監(jiān)督任務(wù)，第三是有責(zé)任去培養(yǎng)新人。如果王石離開萬科，萬科就稀里嘩啦，那這就是一個病態(tài)的企業(yè)�！痹谌f科的每一個危急時刻、每一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，王石都會站出來發(fā)出自己的聲音。萬科在王石的聲音下披荊斬棘，茁壯成長，如今已成為中國房地產(chǎn)企業(yè)的翹楚，它的成長、成功與王石的管理理念是有很大關(guān)系的。要研究萬科，就要研究王石，研究王石的每一次演講、每一篇文章。
畢傳福，畢業(yè)于河南師范大學(xué)文學(xué)院，常年從事圖書策劃編輯，有豐富的圖書策劃經(jīng)驗(yàn)，策劃并撰寫《三品合一》、《騰訊公益》等書。
第一篇 關(guān)鍵時刻之我的價值觀：啟蒙自己，塑造自我
第一章 探索與堅(jiān)持鋪就萬科的路
第一節(jié) 我們最大的對手是我們自己
第二節(jié) 成功創(chuàng)業(yè)：即使不喜歡也要認(rèn)真做好
第三節(jié) 在專業(yè)化的道路上不斷做減法
第二章 取舍之間邁入發(fā)展大道
第一節(jié) 認(rèn)真對待自己的創(chuàng)業(yè)選擇
第二節(jié) 企業(yè)要有規(guī)律地活著
第三節(jié) 守住企業(yè)的底線
第三章 管理者思想決定企業(yè)高度
第一節(jié) 企業(yè)發(fā)展要平衡各方面的利益
第二節(jié) 西方管理制度更適合現(xiàn)代企業(yè)管理
第三節(jié) 企業(yè)管理的拿來主義要合理運(yùn)用
第二篇 關(guān)鍵時刻之團(tuán)隊(duì)打造：人才至上，人本管理
第四章 人才是企業(yè)發(fā)展的根本
第一節(jié) 人才是萬科的資本
第二節(jié) 為離職員工提供培訓(xùn)與轉(zhuǎn)崗
第三節(jié) 萬科期權(quán)激勵優(yōu)秀員工
第五章 不培養(yǎng)接班人，只培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人
第一節(jié) 完善分權(quán)與授權(quán)機(jī)制，搭設(shè)職業(yè)經(jīng)理人運(yùn)營平臺
第二節(jié) 專注培訓(xùn)和開發(fā)，實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人的可持續(xù)發(fā)展
第三節(jié) 制度化+團(tuán)隊(duì)化+企業(yè)品牌=我的“接班人”
第六章 注重放養(yǎng)，發(fā)展整體的人本管
第一節(jié) 打造員工健康豐盛的人生
第二節(jié) 績效主義像企業(yè)膿包
第三節(jié) 適度脫離， “不務(wù)正業(yè)”的放養(yǎng)管理
第三篇 關(guān)鍵時刻之危機(jī)與生機(jī)：以退為進(jìn)，以進(jìn)緩?fù)?
第七章 “震”出來的危機(jī)，用態(tài)度來鎮(zhèn)住
第一節(jié) 十元捐款：錯誤言論就要勇敢承擔(dān)
第二節(jié) 一億元捐款：及時彌補(bǔ)錯誤，企業(yè)不能丟了形象
第三節(jié) 不下十次的道歉：加強(qiáng)自我修養(yǎng)的完善
第八章 謹(jǐn)慎向前，企業(yè)發(fā)展亟須放慢腳步
第一節(jié) 保持自己的步伐節(jié) 奏就不會倒退
第二節(jié) 永遠(yuǎn)保持自律的清醒
第三節(jié) 追求高利潤無疑是在親吻危險
第九章 學(xué)習(xí)是一種企業(yè)管理方式
第一節(jié) 中國企業(yè)需要了解西方宗教文化
第二節(jié) 要不失時機(jī)地完成團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型
第三節(jié) 文化輸出是企業(yè)必須學(xué)習(xí)的東西
第十章 以新應(yīng)變，危機(jī)過后的生機(jī)
第一節(jié) 以模仿為基礎(chǔ)進(jìn)行創(chuàng)新
第二節(jié) 要創(chuàng)新就要拋掉過去成功的包袱
第三節(jié) 刻意強(qiáng)調(diào)“中學(xué)為體”會阻礙創(chuàng)新
第四篇 關(guān)鍵時刻之文化開寬道：文以載道，道以安身
第十一章 品牌文化就是腳踏實(shí)地
第一節(jié) 做企業(yè)如同做人
第二節(jié) 始終不渝地堅(jiān)持自己的價值觀
第三節(jié) 管理者應(yīng)有個人獨(dú)立的品牌
第十二章 萬科的企業(yè)文化——質(zhì)量+質(zhì)量
第一節(jié) 質(zhì)量是萬科地產(chǎn)的生命線
第二節(jié) 讓注重產(chǎn)品質(zhì)量成為一種共識
第三節(jié) 質(zhì)量有失誤不要逃避責(zé)任
第十三章 客戶是企業(yè)存在的全部理由
第一節(jié) 與客戶一起成長，讓企業(yè)在投訴中完美
第二節(jié) 要持續(xù)超越客戶不斷增長的期望
第三節(jié) 誠信才是留住客戶的最佳商道
第十四章 成熟就是道德的自我更新
第一節(jié) “十元”故事：你的道德要絕對高于墳頭
第二節(jié) 美國企業(yè)家的故事：不是用腳投票，而是用行動擔(dān)責(zé)
第三節(jié) 股東招募故事：關(guān)鍵時刻要果斷決策
第五篇 關(guān)鍵時刻之固本培元：多維管理，全面先進(jìn)
第十五章 競爭力源自企業(yè)自身塑造
第一節(jié) 成本控制關(guān)系著企業(yè)的生死
第二節(jié) 企業(yè)發(fā)展要靠規(guī)范
第三節(jié) 日本人的那一套是可以學(xué)習(xí)的
第十六章 浪漫主義的管理組合
第一節(jié) 讓每一位員工都感到被特殊尊重
第二節(jié) 打造“第二代”的夢幻組合
第三節(jié) 管理要簡單不要復(fù)雜
第十七章 經(jīng)營出領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)氣場
第一節(jié) 企業(yè)家最需要的是敢于挑戰(zhàn)的性格
第二節(jié) 再美麗的風(fēng)景都可能成為視覺污染
第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者要保持追求夢想的激情
第一節(jié) 我們最大的對手是我們自己萬科的對手只有自己。
我們相信，從國際化的全新視角出發(fā)，以優(yōu)秀的企業(yè)為標(biāo)桿，審視自身存在的種種問題，能夠使萬科清楚地認(rèn)識到，我們最大的對手不是別人，而是我們自己。我們只有超越今天的成功，才能擁有未來的輝煌。
——2004年王石在萬科集團(tuán)20周年慶典上的發(fā)言背景分析“萬科在國內(nèi)沒有競爭對手，今后很長一段時間內(nèi)都是這樣的�！蓖跏�(jīng)這樣自信地說�，F(xiàn)在的萬科在國內(nèi)的確很難找到對手，他們最大的對手是自己，王石一直如此強(qiáng)調(diào)。
為了戰(zhàn)勝自己，萬科一直在學(xué)習(xí)。開始時，萬科學(xué)習(xí)索尼公司，不但學(xué)到了營銷能力，還建立了物業(yè)管理的概念，這也是萬科創(chuàng)建自己品牌邁出的重要一步。
2000年左右，王石一心想給萬科找一個大股東。
當(dāng)時，王石鎖定了兩個目標(biāo)，一個是新鴻基，一個是華潤。新鴻基是一家香港地產(chǎn)企業(yè)，在香港地產(chǎn)界是當(dāng)之無愧的領(lǐng)袖，但新鴻基對發(fā)展內(nèi)地房地產(chǎn)非常謹(jǐn)慎。所以，最終萬科選擇了華潤。
盡管選擇了華潤，但在之后的發(fā)展中為了完善自我，萬科還是積極向新鴻基學(xué)習(xí)。此舉的主要原因在于，新鴻基是香港乃至整個東南亞房地產(chǎn)企業(yè)的標(biāo)桿。同時，新鴻基具有極強(qiáng)的風(fēng)險控制能力和成本控制意識。最重要的是，新鴻基具有充分運(yùn)用資本市場的金融杠桿應(yīng)對風(fēng)險的能力。
萬科一刻都沒有停止前進(jìn)的步伐，在從新鴻基那里學(xué)習(xí)到先進(jìn)的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)之后，下一步是要成為國際化的萬科。此時，王石意識到，要想打造萬科的國際化形象，就不能再把新鴻基當(dāng)作目標(biāo)，于是萬科開始學(xué)習(xí)帕爾迪。由新鴻基到帕爾迪，王石將萬科帶上了通往世界級房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的道路。
萬科就是這樣的一個企業(yè)，它不斷地成長，不斷地學(xué)習(xí)，不斷地戰(zhàn)勝自我。正是因?yàn)槿绱�，如今的萬科在房地產(chǎn)市場一直保持著領(lǐng)跑者的姿態(tài)，產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，始終關(guān)注業(yè)主的體驗(yàn)，這是其他房地產(chǎn)企業(yè)無法超越的。正如王石認(rèn)為的那樣，萬科在國內(nèi)沒有對手，它最大的敵人是自己。
拓展透新“并購中國雅虎后，我們開始成為所有中國網(wǎng)絡(luò)公司的競爭對手�！边@是馬云在阿里巴巴并購中國雅虎之后說的話。此次并購使阿里巴巴迅速提升了自身的實(shí)力，成為中國最具競爭力的網(wǎng)絡(luò)公司之一，但各路強(qiáng)手也隨之而來。“我們驚動了全世界最強(qiáng)大的競爭對手eBay，我們也碰上了世界上發(fā)展速度最快的公司谷歌，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司新浪、搜狐、網(wǎng)易、騰訊也全都把我們當(dāng)成競爭對手�！彪m然外部強(qiáng)敵環(huán)伺，但馬云認(rèn)為最大的威脅還是來自自己�！皼]有公司會對阿里巴巴構(gòu)成威脅，真正的威脅來自我們自己�！泵鎸ψ约簬ьI(lǐng)阿里巴巴所取得的諸多成就和榮譽(yù)，馬云沒有志得意滿，他很冷靜。“對于阿里巴巴這么年輕，還處于創(chuàng)業(yè)階段的公司來說，現(xiàn)在過多的榮譽(yù)是害處大于益處�！瘪R云認(rèn)為阿里巴巴還將面對許多隱患和風(fēng)險，他要給自己潑一盆冷水，他擔(dān)心的對手不是別人而是自己。
“我認(rèn)為真正的競爭對手是自己，所以我們不去研究競爭對手。在百米沖刺時，研究對手就是往后看。只有研究明天，研究自己。研究用戶才是根本，才是往前看�！弊鳛橐患页晒ζ髽I(yè)的領(lǐng)袖人物，當(dāng)各方對企業(yè)好評如潮的時候，馬云看到的是危機(jī)�！鞍⒗锇桶陀袥]有危機(jī)？我覺得危機(jī)很大，要不我怎么可能這5年沒重過一斤，而且現(xiàn)在越來越瘦。我以前也在想公司大點(diǎn)可能老板就輕松了，但我現(xiàn)在發(fā)覺越大越累，CEO天天想的就是危機(jī)在哪里。找出公司內(nèi)部的問題是件好事，因?yàn)橛行〇|西也許今天沒用但是可能會成為‘癌癥’。作為CEO必須在公司內(nèi)部不斷關(guān)注‘癌變’。這個很痛苦，你如果能夠真的找得到‘癌癥’，你就是頂尖人物了�！瘪R云就是這樣，在成功的時候仍舊靜下心來關(guān)注自己，研究自己的優(yōu)勢，也研究自己的不足。他帶領(lǐng)企業(yè)不斷戰(zhàn)勝自我，這也是阿里巴巴成功的重要原因。
據(jù)此我們可以知道，對于企業(yè)發(fā)展來說最大的挑戰(zhàn)是挑戰(zhàn)自己。對于企業(yè)管理者來說，不斷挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我也是非常重要的素質(zhì)。
企業(yè)管理者可以帶領(lǐng)企業(yè)堅(jiān)定地走自己的路，或許這種堅(jiān)持能讓企業(yè)順利地發(fā)展，甚至走在行業(yè)的前列。但是，企業(yè)管理者還必須時時“提防”自己，找危機(jī)、找差距，不讓最強(qiáng)大的對手把自己擊敗。
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