本書的目的是幫助讀者更透徹地了解21世紀的信息技術對商業(yè)決策的影響。全書從管理人員的角度論述了今天的挑戰(zhàn)，，著重闡明了21世紀的公司管理人員所面臨的問題和制定的決策，并通過一個導論、三個模塊和一個結束語，向讀者展示了大量論述。
《公司信息戰(zhàn)略與管理》一書論述了信息技術如何促進組織以全然不同并且更加有效的方式從事生產經營活動。在商業(yè)環(huán)境中，網絡化和持續(xù)不斷的創(chuàng)新引發(fā)了天翻地覆般的變化。供貨和銷售的新渠道正在大量涌現，新的電子市場和交易場所也大量產生。公司及其所處行業(yè)的基礎設施已經發(fā)生了明顯的變化。
這是一個變化迅速的全球化現象。對于穩(wěn)健的公司，這種現象所導致的挑戰(zhàn)一直是嚴峻而普遍的。在很多情況下，這些變化不僅威脅到公司的競爭力，而且還威脅到公司的生存。公司的管理人員肩負重任，因為他們不但要弄清所面臨的這些挑戰(zhàn)，跟蹤事件的進展，還要制定明智的決策和計劃。
本書的目的是幫助讀者更透徹地了解2l世紀技術對商業(yè)決策的影響。本書從管理人員的角度論述了今天的挑戰(zhàn)，著重闡明了全世界的公司管理人員所面臨的問題和制定的決策。
本書通過一個導論、三個模塊和一個結束語，向讀者展示了大量論述。第1模塊就信息技術對行業(yè)、市場和組織的影響而展開論述，其中包括商業(yè)模式設計和戰(zhàn)略定位問題，并解釋了2l世紀的信息技術如何提供改變市場／行業(yè)結構、實力和關系的機會。這一模塊還論述了信息技術對組織能力的影響，最后列舉了旨在闡述信息技術的商業(yè)案例，闡釋了如何衡量商業(yè)價值和管理。第2模塊將讀者的注意力引向商業(yè)和技術的聯系運行問題，同時探討了網絡化技術基礎設施。第3模塊關注信息活動的領導和管理，重點是邊界問題，即四個關鍵組成部分：商業(yè)管理人員、信息技術管理人員、用戶和信息技術合作伙伴——合力利用技術創(chuàng)造可持續(xù)的優(yōu)勢。結束語概括了本書的關鍵構架、觀點和課題。
本書提供的資料源自20世紀70年代初在哈佛商學院所進行的實地研究結果。在此我們向約翰·麥克阿瑟、吉姆·克拉克和杰伊·萊特表達誠摯的謝意，他們不惜犧牲時間和精力，為我們提供了完成此項工作所需要的資源。
尤其要感謝在研究期間為我們獻計獻策、付出了大量工作時間的管理人員。沒有眾多管理人員的大力協助，這本書的完成也是不可能的。
林達·M.阿普爾蓋特（Lynda M．Applegate），是哈佛商學院工商管理專業(yè)的教授，是企業(yè)家管理系主任，哈佛商學院業(yè)主管理培訓班的副主任。在加入哈佛商學院之前，她擔任多個學科的研究工作和行政管理職位。阿普爾蓋特的研究和最近的出版物重點闡述了信息技術對于行業(yè)、市場和組織的影響。1999年，她因為教學創(chuàng)新榮獲哈佛商學院著名的阿普加獎；1992年，因其優(yōu)異的研究成果獲得該學院的貝羅爾獎。阿普爾蓋特博士是一位活躍的國際咨詢大師，屬于某公開上市公司的董事會和顧問委員會成員。她曾供職于納斯達克和世界銀行的全球發(fā)展門戶的顧問委員會，還是麻省科技領導協會（Massachusetts Technology Leadership Council）的理事會成員。20世紀90年代末，她參加了藍絲帶小組，參與制定了有關信息時代經濟的國家研究計劃，并參加了克林頓總統的關鍵資訊基礎建設保護顧問團的圓桌會議。
羅伯特·D.奧斯汀，是哥本哈根商學院的管理創(chuàng)新和變革專業(yè)教授，是哈佛商學院（HBS）的技術和運行管理專業(yè)副教授。他為首席信息官們主辦過哈佛商學院行政管理培訓班，發(fā)表論述、案例達一百多篇，其中有些獲得國際大獎。他曾寫過幾部專著，與人合著或合編過一些作品，最近的著述包括《信息技術領導人的冒險》（The Adventures of IT Leader），一部有關信息技術管理的小說。在成為大學教授之前，他擔任某大型跨國公司的信息技術經理，同時，他也是位活躍的編輯和顧問，曾供職于多家學術團體和公司。
德博拉·L索爾，是一位獨立咨詢師和哈佛商學院的助理研究員，在哈佛大學擔任高級管理層學習聯盟的市場調研經理。她在跨國部門擔任過管理顧問，專業(yè)從事信息系統問題研究，是化工行業(yè)的信息系統專家。索爾博士的研究和咨詢服務主要指向于組織中的合作和創(chuàng)新工作，尤其注重信息技術的角色、領導力、多種知識和分散背景。她曾設計和主講過信息技術管理領域和產品開發(fā)的研究生管理課程，并為管理從業(yè)者提供了在創(chuàng)新、變革和知識管理方面的合作與學習經驗。
導論
第1模塊 IT和商業(yè)優(yōu)勢
第1章 商業(yè)模式的理解
1.1 概述
1.2 分析戰(zhàn)略
1.3 分析能力
1.4 分析為所有利益相關人創(chuàng)造的價值
1.5 商業(yè)模式的演進
1.6 小結
第2章 信息技術對商業(yè)模式的影響
2.1 分析IT影響
2.2 機會尋求
2.2.1 IT能改變競爭的基礎嗎？
2.2.2 IT能改變供求雙方關系的本質和實力對比嗎？
2.2.3 IT能打造進入市場的壁壘嗎？
2.2.4 IT會增加行業(yè)轉換成本嗎？
2.2.5 IT能否增加原有產品和服務的價值或者創(chuàng)造新的產品和服務？
2.3 風險管理
2.4 小結
第3章 信息技術對組織的影響
3.1 新能力的需要
3.1.1 歷史正在重演嗎？
3.1.2 從錯誤中學習
3.2 信息技術對能力的影響
3.2.1 信息技術能夠促進敏捷性和控制嗎？
3.2.2 信息技術能夠促進責任感和協調性嗎？
3.3 小結
第4章 信息技術的推廣
4.1 “傳統”心態(tài)的局限
4.2 “信息技術商業(yè)價值”的心態(tài)：創(chuàng)造機會
4.2.1 信息技術的采用會帶動成本的節(jié)省嗎？
4.2.2 信息技術可以用于驅動收益的增長嗎？
4.2.3 信息技術的使用能夠增進資產效益嗎？
4.2.4 信息技術能用于創(chuàng)造可持續(xù)的優(yōu)勢嗎？
4.2.5 開發(fā)信息技術商業(yè)案例
4.2.6 結束循環(huán)
4.3 小結
第2模塊 IT商務
第5章 信息技術基礎設施的理解
5.1 變革的驅動因素：芯片更優(yōu)質，傳輸管道容量更大
5.2 因特網網絡基礎設施的基本組成部分
5.2.1 網絡的技術要素
5.2.2 處理系統的技術要素
5.2.3 輔助設施的技術要素
5.2.4 因特網網絡的運行特點
5.3 因特網的興起：商業(yè)的需要
5.3.1 實時運行基礎設施的出現
5.3.2 系統運行受到更大的威脅
5.3.3 新的網絡服務提供模式
5.3.4 管理好“過去遺留的基礎設施”
5.4 因特網網絡基礎設施的前景
5.5 小結
第6章 信息技術服務的安全性和可靠性
6.1 有效性運算
6.1.1 組件串聯的有效性
6.1.2 冗余度對有效性的影響
6.2 高有效性的輔助設施
6.2.1 不間斷電源供應
6.2.2 物理安全性
6.2.3 氣候控制和滅火裝置
6.2.4 網絡的可連接性
6.2.5 幫助桌面和事故響應程序
6.2.6 N+1和N+N冗余
6.3 保護基礎設施安全，防止惡意威脅
6.3.1 威脅的分類
6.3.2 防御措施
6.3.3 安全管理框架
6.4 對基礎設施的有效性和安全性的風險管理
6.5 事故管理和災難修復
6.5.1 事故發(fā)生前的管理
6.5.2 事故發(fā)生中的管理
6.5.3 事故發(fā)生后的管理
6.6 小結
第7章 各種信息技術服務提供的管理
7.1 新的服務模式按需定做、服務化軟件、實用計算和網格計算模式
7.2 通過增加的外包服務來管理風險一個增加外包的例子：主機服務
7.3 管理與服務供應商的關系
7.3.1 選擇服務供應的合作伙伴
7.3.2 關系管理
7.4 大規(guī)模外包協議的管理
7.4.1 為什么公司要建立大型外包關系
7.4.2 大型外包聯盟的規(guī)劃
7.4.3 聯盟的管理
7.4.4 大規(guī)模的外包：成為時尚
7.5 管理遺留下來的系統
7.6 信息技術基礎設施資產管理
7.7 小結
第8章 信息技術項目提供的管理
8.1 實施風險的來源管理
8.1.1 項目實施期間的“坡度”管理
8.1.2 投資組合風險
8.2 項目實施的管理
8.2.1 開發(fā)方法
8.2.2 適應性方法
8.2.3 適應性方法和變革管理
8.3 項目管理過程中的一致性和靈活性
8.4 小結
第3模塊 信息技術領導力
第9章 信息技術功能的管理
……
結束語
程序重新設計的第一次嘗試失敗之后，菲多利公司的管理層啟動了第二個項目——這次將他們的新產品開發(fā)過程與供應鏈、制造和訂貨過程整合起來。他們消除了瓶頸，壓縮了終端到終端程序中多余的時間和成本，但是沒有對控制這些加速的實時過程所需要的組織和管理系統進行再設計。
這個案例突出強調了管理層在平衡敏捷靈活與控制的努力中常犯的兩個錯誤：（1）沒有再設計終端到終端程序；（2）沒有協調周轉速度更快的運營與組織結構、控制、權力系統、獎勵和文化之間的聯系。這兩個問題會造成執(zhí)行的失敗。
菲多利公司管理層在試圖加速新產品的研發(fā)時，沒有考慮到終端到終端的程序，結果就一頭撞上第一個問題。他們增加了產品的數目和種類，加快了新產品開發(fā)的速度，增加了市場營銷和促銷活動的數量，這些活動極大地增加了運作的難度。由產品經理提前幾個月制訂并獲得許可的計劃被試圖響應當地客戶需求和競爭的區(qū)域銷售員工所修改。同時，營銷經理開始在目標鎖定的客戶關系中進行促銷活動，但是制造和物流都不在決策制定范圍之內，他們也沒有得到即時信息以調整供應和生產計劃。不足為怪，在很短的時間內，這家公司失去了控制。
第二個項目期間的問題可追溯到一個事實，即管理層沒有考慮到新近簡化和整合的程序與控制、權力系統和獎勵相協調的方式。結果，在更快的時間范圍內制定決策和采取行動所需要的實時商務智能和早期警告系統都不適當。機會錯過了，問題沒有被發(fā)現。
菲多利公司的管理層從他們遇到的系列問題中吸取了重要的教訓，公司的首席執(zhí)行官解釋說，“我認為，我們只是在加速新產品開發(fā)的計劃失敗后，才完全理解我們的業(yè)務實質上需要多大程度的平衡和整合”，“問題出現得相當突然和嚴重，它給我們所有人都留下了深刻而難忘的印象。公司從這兩次經歷中收獲到兩大教訓：其一，作為企業(yè)范圍內的主動性，我們需要重新勾勒我們的變革理想，而不是具體部門的變化。盡管我們的職能組織和運作過程整合程度很高。我們改變某個領域的時候，不可能不引起別的地方的問題。其二，我們深知，我們在加快程序的進展時，必須向在線員工提供更為及時的信息，這些員工在更加復雜和缺少結構化的角色中應當盡快地做出響應。最后，我們必須構建新的管理結構，這種管理結構將職能經理團結成一個團隊，我們稱之為區(qū)域運營團隊，他們有提供協調和控制這些終端到終端程序的權力和責任”。
書單推薦
