多個(gè)權(quán)威統(tǒng)計(jì)機(jī)構(gòu)發(fā)布的報(bào)告表明，2016年華為智能手機(jī)的銷量穩(wěn)居全球第一�！督�(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志說(shuō)華為是歐美跨國(guó)公司的災(zāi)難，《時(shí)代》雜志稱其為所有電信產(chǎn)業(yè)巨頭最危險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
每個(gè)研究華為的人士首先都會(huì)關(guān)注華為的員工持股制度，華為規(guī)定：華為員工只要達(dá)到一定工作年限后就能持有公司的股權(quán)。在華為，98.6%的股權(quán)都?xì)w員工所有，任正非本人所持有的股權(quán)只占了1.4%。
這種員工持股制度可以將華為的人力資本與公司的未來(lái)發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，直接形成一個(gè)良性的循環(huán)體系員工獲得股權(quán)參與公司分紅，最終實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展和員工個(gè)人財(cái)富的增值。因此造就了華為式管理的向心力和凝聚力，從而打造了一支壓不垮、打不倒的鐵血團(tuán)隊(duì)，正所謂用眾人之力，則無(wú)不勝也，也正是有著這樣一支團(tuán)隊(duì)，華為才獲得了現(xiàn)在的成功。所以，研究華為首先要研究華為的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，華為正是帶出了一支穩(wěn)定高效、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的隊(duì)伍，才造就了今天的輝煌。
復(fù)盤華為建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的過(guò)程，我們通常被一些新穎的理念所吸引，被一些堅(jiān)定的信念所震撼。企業(yè)管理沒(méi)有一蹴而就的做法，必須勤于思考、持續(xù)創(chuàng)新、不斷調(diào)整才能達(dá)到想要的結(jié)果，必須付出艱苦努力才能組建出富有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)。
堅(jiān)持灰度管理原則，在妥協(xié)與寬容里尋找最合適的均衡。任何一個(gè)企業(yè)獲取成功的關(guān)鍵都離不開其管理哲學(xué)，對(duì)華為來(lái)說(shuō)，其管理哲學(xué)之根是灰度管理哲學(xué)，這也是華為管理思想和實(shí)踐的根本方法，被任正非評(píng)價(jià)為華為的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理理念的精神實(shí)質(zhì)�；叶裙芾硎且环N度，主要是針對(duì)方向的判斷、分寸的拿捏、火候的控制、時(shí)機(jī)的把握、節(jié)奏的掌控和管理藝術(shù)的最佳發(fā)揮。
強(qiáng)調(diào)工匠主義精神，變中國(guó)制造為中國(guó)質(zhì)造。所謂工匠精神，顧名思義就是設(shè)計(jì)者和生產(chǎn)者在技藝和流程上要精益求精，日益追求完美和極致，依靠品質(zhì)贏得行業(yè)領(lǐng)先地位和消費(fèi)者信賴的精神。對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，工匠精神更多的是體現(xiàn)了一種踏實(shí)專注的氣質(zhì)，是對(duì)品牌和口碑的敬畏之心。任正非認(rèn)為中國(guó)制造需要補(bǔ)上的正是這種工匠精神的鈣，而工匠精神落實(shí)在生產(chǎn)或制造領(lǐng)域，就是精益制造。
保持居安思危心態(tài)，不做溫水中的青蛙。在華為，居安思危已經(jīng)深入任正非的骨髓，未雨綢繆則成為其做事的首要原則。任正非始終認(rèn)為生于憂患，死于安樂(lè)。所謂的華為發(fā)展史，其實(shí)就是一部危機(jī)管理史，同時(shí)還是一部自我批判史。任正非說(shuō)：華為的成功在于核心價(jià)值觀的堅(jiān)守與勝利，但核心價(jià)值觀的維持，依靠的則是自我批判精神。也正是因?yàn)橛辛宋C(jī)與恐懼推動(dòng)自我批判，才造就了華為的偉大。
當(dāng)然，華為的團(tuán)隊(duì)管理模式還有很多亮點(diǎn)，比如矩陣組織、制度建設(shè)、奮斗作風(fēng)、產(chǎn)品創(chuàng)新、激勵(lì)分享、績(jī)效循環(huán)和文化傳承等，這些都是華為管理者的智慧結(jié)晶，也是我們學(xué)習(xí)華為團(tuán)隊(duì)管理的重點(diǎn)內(nèi)容。優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的建立并不是一朝一夕的，是需要不斷融合和磨礪打造的，正如管理大師德魯克所說(shuō)：企業(yè)需要的管理原則是，能讓個(gè)人充分發(fā)揮特長(zhǎng)，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團(tuán)隊(duì)合作，調(diào)和個(gè)人目標(biāo)和共同福祉的原則。
第一章 管理講灰度：在妥協(xié)與寬容里尋找最合適的均衡
僅僅用了二十余年，華為便從一家小企業(yè)成長(zhǎng)為世界500強(qiáng)。任正非說(shuō)：是什么使華為快速發(fā)展呢？是一種哲學(xué)思維，它根植于廣大骨干的心中，那就是灰度。
灰度意識(shí)是每個(gè)管理者必備的思維
異見(jiàn)者是最好的戰(zhàn)略儲(chǔ)備
均衡黑白，管理才是真功夫
不偏不倚絕不是各打五十大板
取中貴和，不追求完美
在快速與穩(wěn)健之間相互拿捏
因地制宜，答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)
第二章 組織講矩陣：由高度集權(quán)到分權(quán)抗衡
為了能夠有效發(fā)揮平臺(tái)的能力作用，增強(qiáng)組織的靈活性，保持對(duì)客戶需求的快速反應(yīng)能力，華為提出以項(xiàng)目為中心，用強(qiáng)矩陣的方式來(lái)管理項(xiàng)目，這使得華為內(nèi)部各個(gè)部門之間的管理越來(lái)越得心應(yīng)手。
組織設(shè)計(jì)：從金字塔走向扁平化
告別一言堂，科學(xué)分權(quán)與授權(quán)
簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)減負(fù)
權(quán)力新主角，一線鐵三角
監(jiān)督機(jī)制要透明和信任
第三章 制度講優(yōu)化：華為基本法保證優(yōu)秀基因的傳承
華為想要獲得持續(xù)成功，就必須有三個(gè)要素：必須有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)、有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，且要聽得進(jìn)批評(píng)；必須有一個(gè)嚴(yán)格有序的規(guī)則、制度，同時(shí)這個(gè)規(guī)則、制度是積極進(jìn)取的；必須有一個(gè)龐大、勤勞、勇敢、善于學(xué)習(xí)的奮斗群體。這其中，進(jìn)取的制度是必然要存在的。
沒(méi)有制度，就沒(méi)有企業(yè)的發(fā)展
杜絕花架子，將最小的虱子看成車輪一樣大
力出一孔，利出一孔
CEO輪值制打造將軍的搖籃
淡化英雄色彩，走職業(yè)化之路
透明執(zhí)行，抑僥幸，明褒貶
風(fēng)雨兼程，道不同不相為謀
沒(méi)有最好的模式，只有最適合的模式
第四章 人才講工匠：定義中國(guó)質(zhì)造
工匠精神是一種修行，更是一種品質(zhì)，一種價(jià)值堅(jiān)守。中國(guó)經(jīng)濟(jì)在經(jīng)過(guò)三十多年的發(fā)展后，現(xiàn)在正處于擺脫低端競(jìng)爭(zhēng)格局的階段中，也就是說(shuō)中國(guó)制造正在向中高端邁進(jìn)，而工匠精神正是中國(guó)制造現(xiàn)在亟待補(bǔ)上的精神之鈣。
補(bǔ)工匠精神之鈣，走向高端
欲求工匠精神，先要擁有匠心
用最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人
專心致志把豆腐磨好
制心一處，頭拱地拿出絕活
粉末齒輪的本質(zhì)就是精益求精
以質(zhì)量立命，以品質(zhì)代言
腳踏實(shí)地，十年磨一芯
第五章 作風(fēng)講奮斗：戴金翅膀飛不起來(lái)
對(duì)華為來(lái)說(shuō)，不管在任何時(shí)候，華為人都只能艱苦奮斗，舍此別無(wú)出路。華為總在適應(yīng)變化，也從未停止用艱苦奮斗這個(gè)基礎(chǔ)價(jià)值觀改造和同化了一代又一代華為人。
華為為什么不上市
艱苦奮斗是華為的魂
華為員工必選題：做奮斗者，還是勞動(dòng)者
誰(shuí)能忍受別人忍受不了的痛苦，誰(shuí)就能走到別人的前面
不經(jīng)磨煉的思想就容易鈍化
華為沒(méi)有秘密，就一個(gè)字傻
用烏龜精神追上龍飛船
從泥坑里爬起來(lái)的是人才
第六章 產(chǎn)品講創(chuàng)新：站在巨人的肩膀上去發(fā)展
華為從最開始沒(méi)有自己的產(chǎn)品和技術(shù)，到后來(lái)自己開發(fā)產(chǎn)品和技術(shù)，再到現(xiàn)在能夠提供具有國(guó)際水準(zhǔn)的全線通信產(chǎn)品，擁有一萬(wàn)多項(xiàng)專利，經(jīng)歷了二十多年的艱苦努力，其中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)數(shù)不勝數(shù)。
沒(méi)有創(chuàng)新的產(chǎn)品是企業(yè)的最大危機(jī)
需求與痛點(diǎn)是創(chuàng)新之本
理智創(chuàng)新，集中力量打殲滅戰(zhàn)
開放式合作，敢于踏入產(chǎn)品設(shè)計(jì)無(wú)人區(qū)
產(chǎn)品微創(chuàng)新：要?jiǎng)?chuàng)新，但別超過(guò)30%
追隨、連續(xù)、顛覆，一個(gè)創(chuàng)新的過(guò)程
第七章 激勵(lì)講分享：從股份制到合伙制
任正非說(shuō)：這幾年我們一直堅(jiān)持的就是實(shí)事求是、按勞取酬。發(fā)展過(guò)程中也有不少問(wèn)題，最近我們進(jìn)行機(jī)制改革，覺(jué)得與發(fā)達(dá)國(guó)家大公司在管理上存在不少差距，但我們不會(huì)盲目學(xué)它，我們要慢慢摸索，學(xué)習(xí)它們合理的制約機(jī)制。在工資制度上，我們既要制約無(wú)限制的增長(zhǎng)，又要使勞動(dòng)者得到合理回報(bào)，保持勞動(dòng)熱情。我們還有很多需要完善、需要摸索的東西。
銀手銬激勵(lì)制度：工者有其股
全員合伙制，開啟員工共創(chuàng)模式
人人持股，所有員工都能分享利潤(rùn)
不讓雷鋒吃虧，讓奉獻(xiàn)者得到合理回報(bào)
各盡所能，按勞分配，多勞多得
大刀闊斧，為共享而重組
第八章 績(jī)效講循環(huán)：評(píng)功、行賞、打勝仗
在企業(yè)內(nèi)部如何建立好的績(jī)效管理機(jī)制和科學(xué)的評(píng)價(jià)機(jī)制，是企業(yè)盈利鏈條中的關(guān)鍵所在。華為認(rèn)為評(píng)功、行賞、打勝仗這七個(gè)字，就是華為績(jī)效管理價(jià)值循環(huán)的體現(xiàn)。
績(jī)效文化，企業(yè)發(fā)展之源
以客戶滿意度為績(jī)效導(dǎo)向
跑在最前面的人要得到實(shí)惠
根據(jù)當(dāng)期產(chǎn)糧多少確定員工基本評(píng)價(jià)
重視PBC制定，考核分層、分級(jí)、分類
用工資倒推任務(wù)：減人，增效，加薪
干部能上能下，工資能高能低，員工能進(jìn)能出
機(jī)智靈活的第三方監(jiān)控形式
第九章 文化講傳承：沒(méi)有家族的家族企業(yè)
華為文化就像企業(yè)的魂，推動(dòng)著華為管理的改進(jìn)與提升。管理制度和規(guī)范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規(guī)范的制定都不能脫離華為的文化背景。
以客戶為中心，以?shī)^斗者為本
用制度培養(yǎng)優(yōu)秀企業(yè)文化
華為文化是考核出來(lái)的
關(guān)鍵事件法推動(dòng)考核進(jìn)行
同甘共苦，榮辱與共
再?gòu)?qiáng)大的獅子也招架不住一群狼
第十章 生存講危機(jī)：唱反調(diào)的藍(lán)軍參謀
危機(jī)管理就是居安思危，未雨綢繆。在華為，居安思危已經(jīng)深入任正非的骨髓，未雨綢繆則成為其做事的首要原則。危機(jī)管理正是任正非管理理念中的一個(gè)鮮明特點(diǎn)。
危機(jī)意識(shí)，絕不做溫水中的青蛙
泰坦尼克號(hào)是在歡呼聲中沉沒(méi)的
陷阱藏在成功背后
視野開闊，不搞形式主義
居安思危，方能化險(xiǎn)為夷
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