六頂思考帽方法大概要算是過去2 300 年來人類思維方式方面最為重要的變化了。

　　這聽起來似乎有點(diǎn)夸張，但已經(jīng)有證據(jù)指向這一結(jié)論。30年前本書首次出版時，人們一定會覺得這是一派胡言。但這些年來，支持這種說法的證據(jù)越來越多。

　　一家大公司（ABB集團(tuán)）過去要花30 天時間進(jìn)行跨國項(xiàng)目的團(tuán)隊討論。使用六頂思考帽方法的平行思考法（parallel thinking）后，只需短短兩天就能完成。頂尖的IBM實(shí)驗(yàn)室的一名研究員告訴我，六頂思考帽方法將他們的開會時間縮短到以前的四分之一。挪威國家石油公（Statoil）的一個鉆油塔曾經(jīng)出現(xiàn)問題，導(dǎo)致他們每天損失約100 000 美元。一個名叫延斯·阿勒普（Jens Arup）的認(rèn)證培訓(xùn)師引入了六頂思考帽的方法，問題在12 分鐘內(nèi)就得以解決，每天100 000 美元的花費(fèi)也降到零。曾經(jīng)有兩個相似的法律案件：其中一個，陪審團(tuán)花了三個多小時才做出裁決，在第二個案例中，一個陪審員引入了六頂思考帽方法之后，陪審團(tuán)只用了15 分鐘就做出了裁決。曾經(jīng)有人對300 名高級公務(wù)員進(jìn)行過一項(xiàng)簡單的實(shí)驗(yàn)，引入六頂思考帽方法能把思考的效率提高493%。

　　這些案例都顯示出六頂思考帽帶來的巨大改變。通常，生產(chǎn)效率能有5%~10%的提高就能讓我們很開心了。在這里我們能看到500%甚至更多的提高，其中必有原因。

　　它在世界各地的廣泛應(yīng)用

　　現(xiàn)在我可以說，六頂思考帽方法已在世界各地得到廣泛應(yīng)用。我最初設(shè)計這一概念時，并不知道它的傳播會如此迅速。該方法簡單易行、高效有力——這解釋了為什么它的應(yīng)用會如此廣泛。

　　去年，我在同一天收到了兩封郵件。其中一封來自德國西門子公司研究部門的負(fù)責(zé)人。西門子如今已經(jīng)是歐洲最大的公司，擁有400 000 名雇員，營業(yè)額超過600 億美元。他們現(xiàn)在有37 名內(nèi)部培訓(xùn)人員專門教授我提出的思考方法，每個部門都有一個基于我的方法建立的專門的“創(chuàng)新小組”。在信中，這位負(fù)責(zé)人講述了他曾經(jīng)在一次高級研究會議上成功地運(yùn)用六頂思考帽方法的故事。第二封信來自西蒙·巴徹勒（Simon Batchelor），他曾赴柬埔寨參與過一個援助項(xiàng)目，幫助高棉村村民鉆井打水。但到了那里，他發(fā)現(xiàn)很難讓村民參與其中。他隨身帶著我的《教你的孩子如何思考》一書，就用那本書教授給高棉村村民六頂思考帽方法。村民們熱情高漲，聲稱學(xué)會了思考方法要比學(xué)會鉆井打水更有意義。

　　幾天后我前往新西蘭惠靈頓，新西蘭一所頂級學(xué)校韋爾斯利學(xué)校（Wellesley School）的校長跟我說，他正在給5 歲的孩子們教授該方法。［幾個月后，布里斯班的柯雷菲爾女子學(xué)校（Clayfield College）的校長跟我說，他們甚至教給4 歲的孩子這種方法。］在新西蘭逗留一周之后，我前往西雅圖，在微軟公司的營銷大會上發(fā)表演講，向與會者介紹了六頂思考帽方法的平行思考理論。如今，使用該方法的公司和機(jī)構(gòu)包括美國國家航空航天局（NASA）、IBM、杜邦公司、日本

　　電報電話公司（NTT）、殼牌公司、英國石油公司（BP）、挪威國家石油公司、意大利瑪佐多集團(tuán)（Marzotto）和聯(lián)邦快遞（Federal Express）等。這表明六頂思考帽方法有著廣泛的適應(yīng)性：它的教授對象既可以是高層管理人員，也可以是學(xué)齡前兒童，都能收到同樣令人滿意的效果。

　　六頂思考帽

　　思考是終極人力資源。然而對于這項(xiàng)人類最重要的技能，我們永遠(yuǎn)欲求不滿。無論我們多么優(yōu)秀，總是希望做得更好。通常，對自己的思考技能很滿意的人大都是些不怎么動腦思考問題的人，他們誤以為思考的目的就是證明自己是正確的——讓自己滿意。如果我們對思考的功能認(rèn)識有限，難免會對自己在這方面的能力自以為是，反之則不然。

　　思考最大的問題在于混亂。我們總是試圖一次解決太多的問題。情感、信息、邏輯、希望和創(chuàng)意全都在頭腦中擠作一團(tuán)，就好像用球變戲法，結(jié)果卻因?yàn)榍蛱�多而手忙腳亂。

　　我在本書中提出的是一個非常簡單的概念，幫助思考者一次只處理一件事。這樣一來，這位思考者就能夠區(qū)分情感和邏輯、創(chuàng)意和信息等等。這就是六頂思考帽的概念。每次只戴其中的一頂帽子就意味著采納某一種特定的思考類型。在本書中，我將一一列舉和說明每一種思考類型的性質(zhì)和功能。

　　有了六頂思考帽方法，我們就能像指揮家指揮樂隊一樣指導(dǎo)自己的思考，從而實(shí)現(xiàn)自己的意愿。同樣，在任何會議中，讓與會者擺脫日常軌道，換一種方式思考眼前的問題，都能收到事半功倍的效果。

　　六頂思考帽這個概念最大的價值，就是方便易用。

　　關(guān)于黑帽的特別說明

　　之所以要再次特別說明一下，是因?yàn)橐恍┤藢�黑帽有誤解，因而或多或少會把它看成一頂糟糕的帽子。恰恰相反，黑帽是所有思考帽中最有價值的一頂，因而其使用也最為廣泛和頻繁。使用黑帽就意味著小心謹(jǐn)慎。黑帽代表著困難、危險和潛在的問題。戴上黑帽，就可以避免自己、他人和整個團(tuán)隊遭遇危險。在發(fā)現(xiàn)和指出前方會有危險時，你頭頂上戴著的，就是黑帽。

　　在大多數(shù)情況下，西方思維方式的要旨就是“黑帽”，強(qiáng)調(diào)批判性思維和謹(jǐn)慎態(tài)度。如此就能夠防止出現(xiàn)錯誤、過激行為和荒謬言行。

　　關(guān)于本書新版

　　如今世界各地的人們使用六頂思考帽方法已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，我首次撰寫本書的時候絕非如此。這樣一來，人們引介這個方法就有了更多的信心。如今人們在使用這一方法時，已經(jīng)不再是嘗試陌生的新鮮事物，而是跟上時代的步伐，采納一種高效有力的思考方法，畢竟它已經(jīng)在各個年齡段、各個文化和能力不一、條件各異的人們中間使用了30 多年。

　　人們有時候會對這些思考帽和顏色有些猶豫，因?yàn)樗鼈兯坪踹�不夠嚴(yán)肅或不夠成熟（有些人就喜歡把事情搞得很復(fù)雜）。實(shí)際上，簡單從來就不是一個問題。人們意識到他們需要這些帽子和顏色，這樣就可以簡單地應(yīng)對問題，像在頭腦中有幾個掛鉤一樣。帽子和顏色可要比那些復(fù)雜的心理學(xué)術(shù)語好記多了。

　　最新修訂版是基于我自己使用和教授六頂思考帽方法的經(jīng)驗(yàn)完成的。這些年，這一方法高效易用早已成為不爭的事實(shí)。該方法要比我想象的更加有效。這是辯論體系的替代方案，后者的宗旨可從來就不是建設(shè)性和創(chuàng)造性。有了六頂思考帽方法，我們關(guān)注的焦點(diǎn)就從“是什么”變成了“能夠怎樣”，以及如何設(shè)計前行之路——而不是一定要辨出誰是誰非。