推薦序

自 序

引 言



第一章 基于企業(yè)可持續(xù)的OTEP采購與供應鏈管理系統(tǒng)

電商、云計算、人工智能、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等新生事物，已經(jīng)讓供應鏈的地位日益凸顯，但諸多企業(yè)依然不懂得如何進行采購與供應商管理、如何進行供應鏈運營。精細化運營時代已經(jīng)到來，病急亂投醫(yī)式的管理和粗放式的運營，只能讓企業(yè)萬劫不復。跳出盈利困境，做好采購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略采購，才有可能擁抱時代變局。



1.1 烏卡（VUCA）時代企業(yè)可持續(xù)盈利的挑戰(zhàn)2

圖1-1 烏卡（VUCA）/3

圖1-2 人在企業(yè)的三個基本需求/6

1.2 采購與供應鏈管理現(xiàn)狀的奢華與困境7

圖1-3 采購負面循環(huán)/8

1.3 病急亂醫(yī)導致多而無用9

1.4 供應鏈競爭模型與采購供應方案11

1.4.1 企業(yè)競爭戰(zhàn)略類型12

圖1-4 采購戰(zhàn)略邏輯圖/13

1.4.2 基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的四大供應鏈分解13

圖1-5 四象限圖/13

圖1-6 供應鏈模式/14

圖1-7 供應鏈競爭模型/15

圖1-8 采購與供應鏈競爭模型/16

1.4.3 基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的四大采購與供應鏈匯總表17

1.4.4 基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略下供應鏈多樣性管理18

1.4.5 關于采購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略采購18

圖1-9 采購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略采購/18

圖1-10 供應鏈成本累積示意圖/20

1.4.6 基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的OTEP采購系統(tǒng)管理方案21

1.4.6.1 采購與供應鏈OTEP模型架構(gòu)21

圖1-11 優(yōu)秀卓越的采購供應體系/22

1.4.6.2 OTEP人才績效：采購能力模型和采購任務模型24

圖1-12 采購與供應鏈管理OTEP模塊關系/24

圖1-13 采購能力涵蓋的能力/27

第二章 供應商管理：上接戰(zhàn)略，下接績效

理解競爭戰(zhàn)略/客戶，理解供應鏈，尋找戰(zhàn)略匹配資源。

通過對企業(yè)市場品類分析的競爭戰(zhàn)略，層層分解到供應鏈戰(zhàn)略方案、制造/服務戰(zhàn)略方案，最后形成四種采購戰(zhàn)略方案：協(xié)同型采購戰(zhàn)略、集成型采購戰(zhàn)略、響應型采購戰(zhàn)略與反應型采購戰(zhàn)略，每一種采購戰(zhàn)略驅(qū)動點的差異，自然有不同的采購策略、供應商管理、績效管理、人才培養(yǎng)、價格與成本等整套方案運營方案。



2.1 供應商管理究竟要管理什么30

圖2-1 公司供應商管理內(nèi)容/31

2.1.1 供應商管理為何墮落為貨源管理32

圖2-2 采購環(huán)節(jié)被縮短到極致/32

2.1.2 國內(nèi)企業(yè)供應商管理重點的錯位35

圖2-3 采購戰(zhàn)略金字塔構(gòu)成價格/35

圖2-4 企業(yè)競爭戰(zhàn)略下的采購方式選擇/36

2.1.3 物美價廉與多快好省下的供應商開發(fā)亂象37

圖2-5 物美與價廉、多快與好省之間

存在天然的矛盾/38

2.1.4 缺乏整體思考后的亡羊補牢39

2.1.5 為什么說供應商是企業(yè)績效競爭力的延展39

圖2-6 日新月異的經(jīng)營環(huán)境/40

圖2-7 顧客最關心產(chǎn)品特性的指標/41

圖2-8 供應商綜合評價指標體系/41

2.1.6 供應商管理選擇大于管理41

圖2-9 某企業(yè)供應商開發(fā)程序/42

2.1.7 基于采購戰(zhàn)略的供應商開發(fā)策略43

圖2-10 企業(yè)采購戰(zhàn)略制定/43

2.2 供應商開發(fā)流程與關鍵點如何篩選評估供應商44

2.2.1 企業(yè)供應鏈競爭模型分析：渠道/敏捷/精益/柔性45

圖2-11 供應鏈戰(zhàn)略選擇/45

2.2.2 企業(yè)競爭戰(zhàn)略需求識別我是誰46

圖2-12 企業(yè)對自身競爭戰(zhàn)略需求進行識別過程/46

2.2.3 供應商市場競爭分析47

圖2-13 PEST分析/48

圖2-14 供應市場研究的主要內(nèi)容/50

2.2.4 完整的供應商開發(fā)流程50

圖2-15 完整的供應商管理流程/51

圖2-16 供應商OTEP的開發(fā)流程/51

圖2-17 某企業(yè)實際的開發(fā)流程/51

2.2.4.1 項目啟動52

2.2.4.2 供應商開發(fā)評估標準建設52

圖2-18 企業(yè)需求標準并不等同于腦子的想法/53

2.2.4.3 供應商搜索潛渠道55

2.2.4.4 評估供應商58

圖2-19 評估計劃細分參考指標/59

2.2.4.5 量化篩選60

2.2.4.6 分類供應商62

2.2.4.7 供應池建設63

2.2.4.8 供應商績效管理63

圖2-20 供應商績效管理核心指標/64

2.2.4.9 輔導發(fā)展與優(yōu)勝劣汰64

2.3 供應商評估65

2.3.1 新供應商需要提供哪些材料66

2.3.2 供應商的評核四因素缺一不可66

2.3.3 一次性采購供應商評估68

圖2-21 內(nèi)部需求評估/68

圖2-22 供應商分析/69

圖2-23 談判和最終選擇/69

2.4 重復性采購供應商關鍵指標69

圖2-24 核心采購供應商認證六大關鍵指標/70

2.4.1 品質(zhì)管理能力70

圖2-25 品質(zhì)管理能力八個維度/70

2.4.2 柔性交付能力73

圖2-26 柔性工廠認證要素/73

2.4.3 生產(chǎn)制造能力74

2.4.4 技術研發(fā)能力76

2.4.5 財務成本能力78

2.4.6 風險控制能力79

2.5 供應商篩選量化指標設計81

2.5.1 企業(yè)設計量化表格指標的原理81

圖2-27 企業(yè)績效設計的邏輯地圖/81

2.5.2 指標設計的指標維度84

2.5.3 量化數(shù)據(jù)管理86

2.5.4 確定量化評估方法89

圖2-28 不同劃分標準下的量化評估方法/89

2.5.5 指標統(tǒng)計反饋與改善90

2.5.6 量化指標迭代91

2.5.7 好的供應商應當具備的5個特點92

圖2-29 PDCA過程管理方法/98

圖2-30 5S現(xiàn)場管理全過程/99

圖2-31 實施現(xiàn)場評估流程/100

2.6 企業(yè)實際開發(fā)供應商不得不面對的8個問題101

2.6.1 缺乏系統(tǒng)、有效運作，一團亂麻101

2.6.2 開發(fā)供應商周期長，往往半途而廢101

2.6.3 供應商開發(fā)無規(guī)劃，總臨時抱佛腳102

2.6.4 評估標準公說公有理，婆說婆有理102

2.6.5 評估小組專業(yè)性不強，無法服眾103

2.6.6 缺乏供應商開發(fā)信息與渠道103

2.6.7 采購人員積極性不足，得過且過104

2.6.8 供應商淘汰藕斷絲連104

第三章 供應商價值整合的DNA績效管理與應用實踐

管理，需要往前走，也要回頭看。

回頭看就是績效管理。

你設立什么樣的指標，就得到什么。

建立合理的指標體系，來引導個人和組織的行為，達到預期的目標，是目標管理的基本出發(fā)點，貫穿現(xiàn)代管理的每個環(huán)節(jié)，也適用于供應商管理。



3.1 采購戰(zhàn)略與績效管理協(xié)同107

3.1.1 為什么供應商管理績效不滿意107

圖3-1 對培養(yǎng)小孩的過程進行績效考核/108

3.1.2 績效管理=目標溝通 考核改善 優(yōu)勝劣汰109

3.1.3 缺乏戰(zhàn)略協(xié)同的亂象112

圖3-2 采購商與供應商合作關系/113

3.1.4 采購戰(zhàn)略方針與目標如何確定114

圖3-3 采購方針與目標的實施/115

3.1.5 供應商績效的設計原理116

圖3-4 供應商績效的設計原理流程/116

3.2 供應商績效方案選擇確立119

3.2.1 分類方案119

3.2.2 加權(quán)方案121

3.2.3 績效量化考核流程模型122

圖3-5 績效量化考核流程/123

3.3 供應商的績效管理關鍵指標與分級124

圖3-6 SMART原則/124

3.3.1 基于戰(zhàn)略的供應商績效的指標設計原理124

圖3-7 戰(zhàn)略、策略、流程與工具的關系/125

3.3.2 績效指標128

3.3.2.1 質(zhì)量績效分解128

3.3.2.2 成本績效分解130

3.3.2.3 交期績效分解133

圖3-8 超期導致的惡性循環(huán)/133

3.3.2.4 服務績效分解135

3.3.3 其他指標137

3.3.4 供應商分級管理138

圖3-9 供應商簡單分類/138

圖3-10 供應商考核分級/139

3.4 供應商績效管理運用139

3.4.1 供應商差異化管理140

3.4.2 績效結(jié)果的作用輔導與發(fā)展140

3.4.3 采購成本改善141

圖3-11 成本VS品質(zhì)不對稱性/142

圖3-12 持續(xù)改進技術/143

3.4.4 系統(tǒng)改善144

圖3-13 系統(tǒng)改善的流程/144

3.4.5 調(diào)整合作方案與優(yōu)勝劣汰147

圖3-14 某企業(yè)供應池優(yōu)勢分析/148

3.5 供應商關系管理供應鏈競爭力構(gòu)建148

3.5.1 供應商關系的誤解149

3.5.2 價值共贏的基礎關系管理150

3.5.3 豐田與戴爾的供應商關系構(gòu)建151

圖3-15 戴爾與豐田的采購目標/152

3.5.4 供應商八大關系模式與策略分解154

圖3-16 企業(yè)與供應商之間的關系遞進/154

圖3-17 供應商關系維度/155

3.5.5 卡拉杰克（Kraljic）模型與延展157

圖3-18 卡拉杰克模型/157

圖3-19 采購物料需求分析可獲取性/159

圖3-20 采購物料需求分析采購周期/159

3.5.6 供應商感知模型160

圖3-21 供應商感知模型/160

3.5.7 卡拉杰克模型 供應商感知模型161

圖3-22 從采購商感知和供應商感知兩個維度構(gòu)建供應關系/161

圖3-23 依據(jù)雙方市場地位與供需競爭關系博弈/162

圖3-24 潛在收益與執(zhí)行難度的博弈/162

3.5.8 定期舉辦供應商聯(lián)誼大會162

3.5.9 戰(zhàn)略合作伙伴關系的維護163

第四章 供應商價格分析價格是否合理

企業(yè)贏利，不僅靠開源，更要靠節(jié)流，如果成本損耗過大，企業(yè)贏利就是一句空談。因此，明白供應商如何定價，明白如何進行采購價格分析，采購成本才可能進入精細化運營軌道。



4.1 錢不僅是賺來的，更是省來的采購成本的競爭優(yōu)勢構(gòu)建166

4.1.1 采購價格對財務指標的杠桿效果166

4.1.2 市場競爭性分析與供求關系采購成本為什么降不下來168

4.1.3 采購成本不等于采購價格170

圖4-1 供應商價格構(gòu)成/171

4.2 供應商是怎么定價的172

4.2.1 供應商的5種定價方法172

4.2.2 報價單信息分析176

圖4-2 報價單/177

4.3 采購價格分析的11種方法180

4.3.1 歷史數(shù)據(jù)法181

圖4-3 采購價格走勢圖/184

圖4-4 同比、環(huán)比走勢圖/184

4.3.2 目標價格法184

4.3.3 橫向比較法188

圖4-5 不同商品的供應價格影響因素/190

圖4-6 根據(jù)成本要素做橫向?qū)Ρ?191

4.3.4 應用經(jīng)驗法191

4.3.5 貨比三家法193

圖4-7 供應商報價對照表/195

圖4-8 供應商報價數(shù)據(jù)庫分析/196

4.3.6 市場價格法198

4.3.7 實際成本法198

4.3.8 采購價格標準法200

4.3.9 網(wǎng)絡數(shù)據(jù)法204

圖4-9 1688買手情報局推送內(nèi)容截圖/206

4.3.10 科學簡易算定法207

4.3.11 數(shù)量折扣分析208

圖4-10 訂貨量費用模型/210

圖4-11 數(shù)量折扣經(jīng)濟采購圖/211

第五章 多管齊下成本降低實踐方案

成本發(fā)生在過程，而非結(jié)果。

今日，企業(yè)不外乎從技術、市場與成本這三個方面獲得競爭優(yōu)勢。

由于行業(yè)競爭激烈，企業(yè)非常希望采購價格能夠降低，這也許是絕大多數(shù)企業(yè)對采購工作重要的期許，畢竟采購供應鏈成本占據(jù)制造企業(yè)成本50%~80%。采購成本必然成為降本增效的重中之重。



5.1 成本發(fā)生在過程，而非結(jié)果214

圖5-1 OTEP模型的六段采購/215

5.2 降低成本方法的誤區(qū)216

5.2.1 關注價格217

5.2.2 對供應商成本報表鉆牛角尖217

5.2.3 忽略動態(tài)市場與供應要素218

5.3 全面采購成本管理219

5.3.1 標的物分析220

圖5-2 技術參數(shù)及要求/221

5.3.2 期望目標223

5.3.3 項目計劃與實施周期226

圖5-3 單個項目的全面采購成本管理目標/227

圖5-4 常規(guī)的項目計劃/228

5.3.4 供應條件230

5.3.5 顧客需求識別235

圖5-5 顧客需求識別流程/235

圖5-6 顧客需求識別中部門分工/237

5.3.6 設計開發(fā)需求識別237

5.3.7 產(chǎn)品工藝與標準化240

5.3.8 采購限制因素242

5.3.9 供應環(huán)境分析244

5.3.10 采購風險分析247

5.4 知名企業(yè)降低采購成本的30種策略方法249

5.4.1 建立長期的供應伙伴關系250

圖5-7 訂單滲入點OPP示意圖/251

圖5-8 價值交付點VOP示意圖/252

圖5-9 傳統(tǒng)的買賣界面（單點聯(lián)系）/253

圖5-10 多層面的共同價值/254

5.4.2 集權(quán)法254

圖5-11 集權(quán)采購優(yōu)劣勢對比/256

5.4.3 聯(lián)合采購法257

5.4.4 談判法258

圖5-12 甲乙雙方有預期的交集空間/260

圖5-13 獲得的利益與雙方的關系二維四象限/260

圖5-14 完整的談判推進方案/261

5.4.5 折扣法263

5.4.6 標準化264

5.4.7 品質(zhì)分級268

5.4.8 目標成本法270

圖5-15 目標成本法的實現(xiàn)階段/271

5.4.9 善用合約272

5.4.10 開發(fā)新供應商274

5.4.11 開發(fā)新技術、新工藝、新材料替代275

5.4.12 簡化內(nèi)部流程或縮短L/T276

5.4.13 改善供應商績效278

圖5-16 某企業(yè)改善供應商績效圖/279

圖5-17 供應商績效管理/280

5.4.14 彈性的地域供應280

5.4.15 招投標282

圖5-18 招投標流程/282

5.4.16 自制或外包283

圖5-19 自制或外包分析邏輯樹/284

5.4.17 利用學習曲線284

圖5-20 學習曲線模型/285

圖5-21 學習效果/286

5.4.18 價值工程/價值分析286

5.4.19 JIT或VMI采購法291

圖5-22 供應商對采購負責制/292

圖5-23 VMI的邏輯圖/292

圖5-24 印刷包材VMI管理實施前/293

圖5-25 印刷包材VMI實施后/294

5.4.20 供應商質(zhì)量改善295

圖5-26 云南白藥統(tǒng)一用紙后遇到的問題/295

圖5-27 云南白藥建立了數(shù)字化的印刷品產(chǎn)品標準/297

5.4.21 產(chǎn)品生命周期成本法298

圖5-28 產(chǎn)品生命周期成本/299

5.4.22 總成本法300

圖5-29 總成本/301

圖5-30 金字塔結(jié)構(gòu)透視/302

5.4.23 供應商先期參與302

圖5-31 ESI架構(gòu)與傳統(tǒng)方式對比/303

圖5-32 最高層次的ESI/303

5.4.24 為便利采購而設計303

5.4.25 作業(yè)成本導向法304

圖5-33 作業(yè)成本導向法/305

圖5-34 作業(yè)成本計算過程/306

5.4.26 電子采購/電子競價307

5.4.27 第三方采購/非核心采購外包308

5.4.28 采購窗口期309

5.4.29 本土化與國際化311

5.4.30 反向拍賣與競價313