本書從多個層面對中國家族企業(yè)實(shí)踐提出了建議：在現(xiàn)行政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，中國家族企業(yè)*好從家族內(nèi)部成員中選聘企業(yè)接班人。我國的資本市場結(jié)構(gòu)和制度還不是很完善，職業(yè)經(jīng)理人市場規(guī)范化程度低，貿(mào)然引入職業(yè)經(jīng)理人會給家族企業(yè)帶來較高的代理成本和經(jīng)營風(fēng)險。對于不得不選擇職業(yè)經(jīng)理人或者主觀意愿上更傾向于選擇職業(yè)經(jīng)理人的家族企業(yè)而言，要考慮聘用職業(yè)經(jīng)理人的合理模式和時機(jī)。在家族企業(yè)的初創(chuàng)和成長階段，引入職業(yè)經(jīng)理人的代理成本太高，而選聘家族CEO可以大大節(jié)省委托代理成本；當(dāng)家族成員進(jìn)入企業(yè)一定時間后，家族成員能力不足造成的機(jī)會成本與引入職業(yè)經(jīng)理人的代理成本的差距越來越小，所以在中層崗位上可以選擇一些非家族職業(yè)經(jīng)理人；當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到成熟期是選擇外部職業(yè)經(jīng)理人的*佳時期。由此，家族企業(yè)應(yīng)該對自身所處的發(fā)展階段有清晰的認(rèn)識，并對家族內(nèi)部成員的能力素質(zhì)加以考核分析，以確定引入職業(yè)經(jīng)理人的合理時機(jī)。另外，家族企業(yè)的傳承決策應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略方針相結(jié)合，CEO的選擇要和家族企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。相比于非家族CEO，家族CEO所經(jīng)營的企業(yè)對多元化戰(zhàn)略的偏好較低，對國際化戰(zhàn)略的偏好較高。從CEO的選聘和家族企業(yè)戰(zhàn)略方針的匹配性出發(fā)，如若企業(yè)傾向于較高的國際化水平和較低的多元化水平，則選擇家族CEO更有利于既定戰(zhàn)略的推行和實(shí)施；如若企業(yè)傾向于較低的國際化水平和較高的多元化水平，則選擇非家族CEO更有利于既定戰(zhàn)略的推行和實(shí)施。如若企業(yè)之后的發(fā)展中，傾向于國際化和多元化雙高或雙低的戰(zhàn)略方針，則更多應(yīng)該考慮前文所提到的代理成本和機(jī)會成本之間的權(quán)衡比較。*后，盡可能避免家族繼任者接班后第二類代理問題的加劇。家族繼任CEO的績效之所以低于創(chuàng)始人CEO，原因在于家族繼任CEO更加偏好對家族控制權(quán)的強(qiáng)化以及保守型的戰(zhàn)略選擇�；�于此，政府要營造更好的制度環(huán)境，倒逼家族企業(yè)特別是二代接班的家族企業(yè)透明化、合規(guī)化經(jīng)營。作為家族企業(yè)自身，首先要把握好家族管理與職業(yè)化經(jīng)營的平衡。此外，在家族繼任者接班后要有意識地通過若干治理措施降低第二類代理問題加劇的可能性，如增加獨(dú)立董事的監(jiān)督力度，避免金字塔結(jié)構(gòu)，等等。