隨著供應(yīng)鏈的全球化和供應(yīng)風(fēng)險的逐步提升，人們對供應(yīng)商績效管理（SPM）的興趣也日益增長。企業(yè)已經(jīng)意識到，對供應(yīng)商績效的洞察越深邃，作出的決策會越明智，比如哪些供應(yīng)商是滿足他們要求的供應(yīng)商，哪些供應(yīng)商需要改進(jìn)且具有改進(jìn)的潛力，哪些供應(yīng)商應(yīng)該解除合作，但意識到問題是第一步。當(dāng)然，只有評估和績效測度流程，而不采取行動，顯然是無效的，也不能持久。

為什么寫這本書

當(dāng)企業(yè)描述它們?yōu)樵u估供應(yīng)商和改善績效而做出的努力時，我發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)都用某種方式測度供應(yīng)商績效，但是沒有幾家企業(yè)對如何實(shí)施測度以及得到怎樣的結(jié)果感到滿意。很多企業(yè)并不清楚評估什么、誰來評估以及如何有效使用它們收集的測度指標(biāo)。采購、質(zhì)量和供應(yīng)管理專家都明白，關(guān)鍵供應(yīng)商的績效對于公司而言非常重要，但是，很多人又發(fā)現(xiàn)，要向執(zhí)行經(jīng)理展示一個引人注目的案例，并獲得支持和資源是具有挑戰(zhàn)性的。他們知道這是一件好事，但是，在推銷時遇到了麻煩，也就是，這個好的理念應(yīng)該以什么樣的方式推銷，才能夠獲得執(zhí)行經(jīng)理的支持。問題就在于，很多企業(yè)并不知道如何建立一個優(yōu)良的供應(yīng)商績效管理流程，特別是，如何建立一個可以得到測度結(jié)果并獲得投資回報(bào)的SPM流程。

很少有文獻(xiàn)解釋如何使一個良好的供應(yīng)商績效管理流程發(fā)揮作用，可以修改這樣的流程以有效應(yīng)用于具體的公司環(huán)境。有些文章只是描述了特定公司中的項(xiàng)目或方法，另一些文章則提供了難以使用的通用理論模型。很多書籍文章關(guān)注質(zhì)量，并提供了有關(guān)質(zhì)量核查和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)一致性的詳細(xì)信息，但管理者并不了解這些信息的技術(shù)屬性和細(xì)化水平，質(zhì)量之外的其他部門也不了解；雖然有關(guān)質(zhì)量的文獻(xiàn)提供了有價值的洞見、技術(shù)和觀念，但是它們在質(zhì)量之外很難被運(yùn)用，并且也沒有考慮采購和供應(yīng)商管理問題。

寫作本書的另一個動力源于我與一些公司共事中遇到的業(yè)務(wù)和流程問題，這些公司想裝軟件支持供應(yīng)商績效管理，而業(yè)務(wù)流程是保證軟件成功運(yùn)行所必需的。隨著寵物食品毒藥丑聞以及兒童玩具中的含鉛油漆等供應(yīng)商績效管理問題的出現(xiàn)，人們對更為壯觀、可見的供應(yīng)鏈風(fēng)險和失敗更加重視，對供應(yīng)鏈績效管理指導(dǎo)手冊的需求也更加清晰。事實(shí)上，供應(yīng)鏈風(fēng)險和災(zāi)難的預(yù)警有很多，但降低風(fēng)險的途徑很少。因此，企業(yè)開始關(guān)注供應(yīng)鏈管理，將其擺在更為重要的位置，同時，也急于得到真正的規(guī)避和降低供應(yīng)鏈管理風(fēng)險的工具和技巧。

最后，我認(rèn)為，有必要寫一本關(guān)于供應(yīng)商評估和績效管理的書，以幫助高級經(jīng)理和操作人員理解和開發(fā)一個有效的流程，使這個流程在他們的企業(yè)中真正發(fā)揮作用。這從企業(yè)向我提出的它們正面臨的供應(yīng)管理問題中可以看出來；在我所參與的各種演講中，企業(yè)對供應(yīng)商評估和績效管理也越來越感興趣。

本書的組織

本書是按照供應(yīng)商評估和績效管理從開發(fā)到使用的順序進(jìn)行組織的，開始于創(chuàng)設(shè)商業(yè)案例，獲取管理支持，包括如何將組織目標(biāo)、戰(zhàn)略與供應(yīng)商評估、績效管理流程聯(lián)系起來；描述了如何創(chuàng)設(shè)團(tuán)隊(duì)、建立計(jì)劃，以定義、開發(fā)和實(shí)施評估流程；然后，本書概述了建立供應(yīng)商評估戰(zhàn)略的途徑，包括為實(shí)現(xiàn)評估如何細(xì)分供應(yīng)源并選擇要評估的供應(yīng)商。

接下來，本書闡述了如何建立供應(yīng)商績效期望和評估標(biāo)準(zhǔn)，使之與整個公司目標(biāo)、具體的供應(yīng)管理以及質(zhì)量目標(biāo)相一致，并基于此來決定評估的內(nèi)容。在決定評估內(nèi)容的問題上，本書涵蓋了如何實(shí)現(xiàn)從評估到具體的成果和行動，簡要辨析了不同評估方法的優(yōu)勢和劣勢，包括理解供應(yīng)商能力、理解未來績效能力的方法以及選擇最適合公司環(huán)境的方法，也討論了科技在支持評估流程中的角色。

再接下來，本書描述了如何設(shè)計(jì)一個有效的供應(yīng)商評估和績效管理流程，如何創(chuàng)設(shè)諸如調(diào)查問卷和計(jì)分卡之類的評估工具，如何建立一個與供應(yīng)商溝通績效的流程，包括如何獲得反饋等。接著是如何識別和獎勵好的供應(yīng)商，如何成功地計(jì)劃和組織供應(yīng)商會議。另外，本書也涉及了供應(yīng)商認(rèn)證，包括認(rèn)證的好處，如何創(chuàng)立供應(yīng)商認(rèn)證計(jì)劃和流程。最后一章是供應(yīng)商開發(fā)，關(guān)注和供應(yīng)商有效合作以進(jìn)行供應(yīng)商評估和開發(fā)，并取得投資回報(bào)的方式。

特色

本書的特色包括：

�r 如何構(gòu)建一個供應(yīng)商績效管理項(xiàng)目，包括角色、責(zé)任以及高級管理層的支持和指導(dǎo)；

�r 實(shí)施完善的供應(yīng)商績效管理的項(xiàng)目計(jì)劃，包括任務(wù)、關(guān)鍵決策以及挑戰(zhàn)；

�r 針對供應(yīng)商評估的供應(yīng)商細(xì)分模型，明確細(xì)分所使用的績效信息類型；

�r 為了評估直接和間接供應(yīng)商，需要明確供應(yīng)商績效信息源和信息類型；

�r 建立供應(yīng)商績效期望的流程；

�r 開發(fā)業(yè)務(wù)評估模型的層次；

�r 如何選擇對公司有意義的指標(biāo)；

�r 不同評估方法的利弊；

�r 提出供應(yīng)商評估流程；

�r 如何實(shí)施一個好的供應(yīng)商調(diào)查；

�r 如何對供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察；

�r 進(jìn)行供應(yīng)商績效反饋時，提供了有關(guān)該做什么和不該做什么的具體提示；

�r 如何創(chuàng)設(shè)一個供應(yīng)商風(fēng)險計(jì)劃流程；

�r 如何建立一個好的供應(yīng)商認(rèn)證流程；

�r 如何成功地計(jì)劃和組織供應(yīng)商會議；

�r 如何成功地實(shí)施供應(yīng)商開發(fā)流程。

為什么企業(yè)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商評價和績效管理如此具有挑戰(zhàn)性，本書如何提供幫助

本書闡述了評估供應(yīng)商、實(shí)施績效改進(jìn)的挑戰(zhàn)和陷阱。要使供應(yīng)商評估流程良好運(yùn)行，使外部供應(yīng)商企業(yè)改善它們的績效并不容易。然而，不建立一個健全的供應(yīng)商績效管理流程實(shí)在太危險了。因?yàn)�，對于那些曾�?jīng)實(shí)施過流程改進(jìn)、持續(xù)改進(jìn)、精益、六西格瑪或者其他高績效方案或商業(yè)舉措的企業(yè)而言，開發(fā)一個好的供應(yīng)商績效管理流程是非常熟悉的、相似的活動，對于這類活動，你已經(jīng)非常了解了。在此基礎(chǔ)上，本書增加了主題—問題—具體的知識、工具和技巧。知道做什么是第一步。這本書旨在為企業(yè)提供指導(dǎo)。就像所有的持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目一樣，實(shí)施SPM是一個過程，而不是一件事情。如果遵循一個好的流程去設(shè)計(jì)、實(shí)施并保持SPM，SPM也并非遙不可及。

在評估供應(yīng)商、實(shí)施績效改進(jìn)的過程中，企業(yè)會陷入哪些誤區(qū)？很多企業(yè)忽視了多部門的參與，但這是必需的。企業(yè)通常認(rèn)為，供應(yīng)商評估是采購或質(zhì)量部門的職能。然而，SPM不能只由一個采購或質(zhì)量部門開發(fā)，在一個部門內(nèi)配置。因?yàn)�，它觸及企業(yè)和供應(yīng)鏈上的很多利益相關(guān)者。甚至，有些企業(yè)相信，使用一個計(jì)分卡軟件就可以解決績效問題。

經(jīng)理人員實(shí)施主動的開放式經(jīng)營，并掌控一切，我稱之為“面板控制”。使用經(jīng)理層控制面板（Dashboard）是有效的，但這不能替代與供應(yīng)商的關(guān)系。保持距離，核查太少或太多，或者沒有恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)都不起作用。有些企業(yè)簡單地看看供應(yīng)商評估并管理它們的績效，只是為了找到恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)放到計(jì)分卡上。這些公司決定恰當(dāng)指標(biāo)的方式是找到其他企業(yè)使用的指標(biāo)，將這些指標(biāo)放到自己公司的計(jì)分卡上，顯然，這能不能帶來具有充分意義的或可操作性的結(jié)果仍是值得懷疑的。它們公司或許沒有其他公司收集同樣指標(biāo)的手段，但忽略了指標(biāo)與公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的一致性，可能帶來失敗的而不是成功的結(jié)果。在缺乏良好的供應(yīng)商績效管理流程的情況下，試圖評估供應(yīng)商是另一個陷阱。

企業(yè)發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商績效管理面臨挑戰(zhàn)的另一個重要原因在于，SPM涉及組織性變化、業(yè)務(wù)流程變化，也會涉及處于同一高層管理下的相互關(guān)聯(lián)的員工，良好的溝通，時間，內(nèi)外部的利益相關(guān)者都會涉及。如果不重視供應(yīng)商評估和績效管理的變化及供應(yīng)商開發(fā)，都會導(dǎo)致低于期望的、不太成功的流程和較低的投資回報(bào)。

相對于一個完美的計(jì)分卡任務(wù)而言，所有這些因素使得供應(yīng)商績效管理更富有挑戰(zhàn)性。本書涵蓋了所有這些問題，并對如何跨越障礙、應(yīng)對挑戰(zhàn)，如何構(gòu)建一個能夠獲得真正效果、帶來持續(xù)管理支持的、成功的流程，提供了可行性的建議。