前言
我想寫本什么樣的書
2005年，我開始寫"供應鏈管理專欄"（www.scm-blog.com），到現(xiàn)在已經(jīng)有14個年頭了。我先后寫了600多篇文章，長短不一，講的都是些供應鏈實踐中的事。"供應鏈管理專欄"成長為備受歡迎的專業(yè)網(wǎng)站，如果你百度或谷歌"供應鏈管理"的話，這個網(wǎng)站會在第一頁出現(xiàn)。對于一個沒有做過任何推廣的網(wǎng)站，這完全是千百萬讀者頻繁訪問的結(jié)果。
不時有人問，這些文章什么時候結(jié)集出版？于是我對其中一些文章深化、潤色，原想構(gòu)建成一本結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)臅�，但�?jīng)過幾年努力后，還是覺得維持較松散的結(jié)構(gòu)更好。一方面，這些文章都是獨立成篇，強行打散重組，反倒牽強；另一方面，實踐本身就是由一個個碎片組成的，短小精悍的文章更能反映這點，也更適合匆忙、沒有大塊時間的職業(yè)人閱讀。
2012年，《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》第1版面世了，讀者的反響異常熱烈，成為供應鏈管理領(lǐng)域的暢銷書。但我知道，第1版有很多不足之處，比如大多案例都是北美的，雖說道理相通，但總覺得沒有本土案例更接地氣。于是，2015年，本書推出第2版，加入了很多本土案例，結(jié)構(gòu)上也更加成熟。感謝讀者的厚愛，第2版繼續(xù)領(lǐng)跑暢銷榜，很多人都是在這本書上看到我的微信/電話聯(lián)系上我的，特別是那些初次進入供應鏈管理領(lǐng)域的讀者。
轉(zhuǎn)眼三四年過去了。這期間，我服務了成百家企業(yè)，推出了200多次培訓，廣泛接觸了各行各業(yè)，對企業(yè)的普遍問題有了更深入的認識，尤其是意識到，企業(yè)走過的路都是必經(jīng)之路：它們現(xiàn)在做什么，怎么做，都是能力發(fā)展到一定階段的必然選擇。
也就是說，很多企業(yè)行為，比如供應鏈管理，不管看上去有多么不合理，都是基于企業(yè)現(xiàn)有能力的理性選擇-一個人干傻事，可能是這個人的意愿問題；一群人都干傻事，后面肯定有能力短板。要改變行為，就得改變能力；而要改變能力，就得透過現(xiàn)象看本質(zhì)，探究更深層次的誘因，理解企業(yè)為什么要這么做。
于是我就開始寫第3版，更加聚焦"為什么"，以便更好地回答"怎么辦"的問題。
比如供應鏈管理的本質(zhì)是協(xié)作，那為什么企業(yè)與企業(yè)、職能與職能、人與人之間不協(xié)作？怎么才能夠促進協(xié)作？每家企業(yè)的供應商都有一大堆，但為什么一直在找新供應商？為什么老供應商做不到，新供應商就能？而新供應商一旦成了老供應商，就又做不到了？供應商越多，采購額就越分散。怎樣才能整合供應商，增加規(guī)模效益，增強對其的管控力？
再比如在很多企業(yè)，供應商相關(guān)的貪腐是個大問題。采購七權(quán)八權(quán)分立，采購員一年一換，董事長深更半夜簽訂單，但為什么貪腐還是制不��？貪腐是因為企業(yè)管理能力不夠，沒法有效約束員工行為，表面上是行為問題，其實是能力問題。那該如何提高能力，改變員工行為呢？
這都是些根深蒂固的老問題，困擾企業(yè)多年，花費了巨大的資源，還是沒有解決。我們對這些老問題如此之熟悉，以至于想當然地認為理解這些問題。其實不然。正因為我們沒有真正理解"為什么"，所以我們沒法更好地解決"怎么辦"的問題，于是就一遍又一遍地嘗試老方法，希望出現(xiàn)新結(jié)果。你知道，老方法自然會產(chǎn)生老結(jié)果，這就是為什么太陽底下無新事，困擾我們的都是些老問題。
想想看，我們今天面臨的問題跟三年前、五年前有什么本質(zhì)區(qū)別。沒有。放在供應鏈管理上，困擾我們的還是成本做不低，速度做不快；客戶要的我們沒有，我們有的客戶不要。而我們的解決方案呢，則一直停留在"更努力"上，在老方法的基礎上更賣力。比如以前每天催貨三次，現(xiàn)在五次；以前每三個月跟供應商砍一次價，現(xiàn)在每月砍一次價；以前晚上加班到8點，現(xiàn)在到10點。
而真正的解決方案呢，卻在于"不同"，即改變做法。比如管好需求，做好計劃，緊急需求就少，就用不著每天跟供應商催貨；對接產(chǎn)品設計和工藝設計，設計優(yōu)化了，成本就會低，就用不著每個月跟供應商砍一次價；加強信息系統(tǒng)建設，信息化程度提高了，瑣碎雜務更多地由信息系統(tǒng)來做，這樣就不用每天加班到深夜，而且把資源投入到投資回報更高的地方，比如需求管理。
不能光"更努力"，還要"不一樣"，在方法論上有所突破，才是解決老問題的關(guān)鍵。這也是始終貫穿本書的一條主線，即從不同角度來審視那些司空見慣的問題，真正理解了"為什么"，才能更好地解決"怎么辦"的問題，改變方法論，最終通過改變能力來改變行為，并通過改變行為來改變結(jié)果。在書中，我們會有多處談到這些。
這是本很厚的書，很多內(nèi)容，原先散布在幾百篇相互獨立的文章中，要糅合到一起，可真不容易。我揉了好幾遍，增減刪改了五稿，但還是沒法揉到我希望的地步。東西太多，就如和了一大盆面，一邊揉，一邊發(fā)，越揉越多。
我想特別說明的是，這書有點厚，絕不是我在湊字數(shù)-我最不缺的就是字數(shù)。上一版28萬字，這一版擴充到46萬字，最終精簡到37萬字。內(nèi)容多，一方面是我沒有精力"揉勻"，另一方面更主要的是我還在學習，還有新東西寫進去。如同上升期的企業(yè)，我還是以做加法為主，因為我對很多問題的看法還沒有成熟。
這一版寫了1年時間。我想我做了最大的努力，剩下的就只有祈求讀者原諒了。比如有些內(nèi)容會在不同地方重復，有時候是因為重要，需要重復；有時候是因為我沒能夠揉勻，只好請見諒。你能發(fā)現(xiàn)那些"沒揉勻"的地方，表明你在認真讀，恭喜你。當然，你還可能找到更多不完美的地方，可以隨便取笑我，如果能讓你高興，至少感覺更好，那這本書的價值就更大啦。
對于本書，我還有幾點要補充：
第一，這本書不為宣傳所謂的西方先進供應鏈管理。我不認為供應鏈是什么新東西、新思想，有人類的時候就有供應鏈。我也不認為供應鏈管理起源于西方，有人類的地方就有供應鏈管理。在北美，很多供應鏈管理思想其實起源于日本管理方式�？瓷先ノ鞣焦�應鏈做得好，無非是他們執(zhí)行更得力，更肯吃苦，不比我們更相信有捷徑可走而已。
第二，這本書不宣傳走捷徑。很多商業(yè)問題，總會有更好的方法來解決；但想走捷徑，不勞而獲，結(jié)果往往是原地打轉(zhuǎn)，問題照舊。該出的汗總得出，該付出的總得付出。商業(yè)界的最大童話莫過于相信不勞而獲，最大悲劇就是相信有點石成金的捷徑。一切商業(yè)問題都有一個fix，但很少有一個quick fix。
第三，這本書也不為宣傳最佳實踐。商業(yè)問題錯綜復雜，最佳實踐是特定情況下的救命藥，但不是萬能藥，不會放之四海皆準。離開了特定環(huán)境，最佳實踐往往不再最佳，誤導甚至多過幫助，救命藥反倒可能成了毒藥。當然，也不應全盤否定最佳實踐。他山之石，可以攻玉，僅此而已。
古代的有些名醫(yī)，特別忌諱留下"驗方"。這驗方就是最佳實踐，是針對特定的人、特定的病，在特定的情況下起作用的藥方，有很多的前提條件，有的可以描述，但更多的沒法描述。這些名醫(yī)不留驗方，就是擔心后世不加選擇地采用，制造更多的問題。
最佳實踐往往是局外人理想化的結(jié)果：先射出箭，好事者就圍繞射中的地方畫圓圈，說這就是靶心。這種"最佳實踐"大都是局部的，與全局割裂開來，因為沒有人能夠了解全局，了解真相。編撰"最佳實踐"的人不了解真相，看"最佳實踐"的人就更加不了解了，于是我們的風險就是以訛傳訛。
這本書講的都是些零星的東西。就如藥典講的是基本藥材一樣，這本書講的是供應鏈管理中的基本實踐。作為讀者，你的任務是理解每一種基本實踐的"藥性"，結(jié)合企業(yè)的具體環(huán)境，開出具體的"藥方"來。我沒法給你"藥方"，因為我不知道你的具體情況。
這本書著眼實干，注重解決基本面的問題�；�本面的問題解決了，細節(jié)處理好了，再配以合適的績效機制，業(yè)務成果自然就有了。這貌似常識，但常識非常行。魔鬼藏在細節(jié)中。魔鬼也藏在常識中。該發(fā)生的總會發(fā)生。你沒法忽略細節(jié)、忽視常識，否則注定沒法建立一流的供應鏈。
這本書的定位是填補學者與實踐者之間的空白。學者往往沒有實踐經(jīng)驗，寫的東西理論有余、實踐不足；實踐者則要么欠缺理論基礎，要么沒時間、沒興趣寫文章。我想自己正好介于中間，接受過系統(tǒng)的商學院教育，又在嚴酷的工業(yè)界歷練十多年，熟悉東西方的管理文化和實踐，有興趣，愿花時間，這不，寫一本書，給實踐者或者熱衷實踐的人看。
劉寶紅|Bob Liu
"供應鏈管理專欄"創(chuàng)始人|西斯國際執(zhí)行總監(jiān)