推薦序1 時(shí)代精神與自我驅(qū)動(dòng)

推薦序2 面對(duì)變革時(shí)代，如何才能獲得成功

前言 兩位管理學(xué)教授關(guān)于企業(yè)文化研究的介紹

第一部分 關(guān)于文化：企業(yè)文化的4點(diǎn)貢獻(xiàn)

第一章 文化的力量

早期關(guān)于企業(yè)文化的書籍都位于正確的軌道上，而這本書有以下4點(diǎn)貢獻(xiàn)：第一，企業(yè)文化在企業(yè)長期的經(jīng)濟(jì)績效中具有重要的影響。第二，企業(yè)文化在10年內(nèi)可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。第三，理性和高效的組織中，對(duì)企業(yè)業(yè)績存在負(fù)面作用的企業(yè)文化也經(jīng)常存在。第四，企業(yè)文化不易改變，但它們可以轉(zhuǎn)化為有利于業(yè)績?cè)鲩L的企業(yè)文化。

第二部分 關(guān)于績效：什么樣的企業(yè)文化能增進(jìn)長期的績效

第二章 強(qiáng)文化

長期良好的績效能夠使企業(yè)形成或固化企業(yè)的強(qiáng)文化。然而伴隨太多的成功，強(qiáng)文化較易成為某種形式的傲慢、向內(nèi)關(guān)注、政治化和官僚主義。在這個(gè)快速發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的世界，這種文化無疑會(huì)侵蝕經(jīng)濟(jì)績效。它會(huì)使高層管理者對(duì)企業(yè)新的戰(zhàn)略的制定失去理智。它也可能使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，甚至在試圖展開之際，難以或無法實(shí)行。

第三章 戰(zhàn)略適應(yīng)性文化

適應(yīng)性文化，尤其在解釋短期和中期績效差異方面是有用的。這一概念對(duì)從事多種業(yè)務(wù)的公司也有重要意義。一種統(tǒng)一的文化是行不通的：需要多樣性來適應(yīng)不同業(yè)務(wù)的特定需求。但它仍然不能解釋我們研究的所有情況。特別是，它不能解釋在適應(yīng)變化方面的差異性成功，因此，長期績效存在差異。我們必須重新審視其他方面。

第四章 適應(yīng)性文化

大多數(shù)管理者都非常關(guān)心客戶、股東和員工。他們也非常重視能夠創(chuàng)造有用變化的員工和流程。管理層密切關(guān)注其所有支持者，尤其是客戶，并在需要時(shí)發(fā)起變革，為他們的合法利益服務(wù)，即使這意味著要冒一些風(fēng)險(xiǎn)。

第五章 案例：惠普公司

文化變革很大程度上促進(jìn)了這些企業(yè)業(yè)績的提高，因?yàn)樗�使得員工更有活力，并將他們團(tuán)結(jié)起來共同完成那些適應(yīng)于所處商業(yè)環(huán)境變化的政策和措施，同時(shí)它還能夠讓公司高層管理人員在當(dāng)相關(guān)環(huán)境和情況發(fā)生改變時(shí)及時(shí)調(diào)整相應(yīng)的政策和措施。

第六章 低績效企業(yè)文化的本質(zhì)

至少有三個(gè)因素導(dǎo)致了不利于公司發(fā)展的企業(yè)文化的出現(xiàn)：第一，高管總是非常傲慢自大。第二，盡管這類公司會(huì)時(shí)不時(shí)得收到公眾的投訴，但他們也從未重視這些客戶、員工和股東。第三，這類公司的企業(yè)文化總是非常反對(duì)那些會(huì)給公司帶來變化的價(jià)值觀，理由之一是在這樣的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的重要性會(huì)被一定程度地削弱，另外這類公司一般都崇尚穩(wěn)定有序的企業(yè)文化，不喜好改變。

第三部分 關(guān)于改變：企業(yè)文化如何致力于改進(jìn)績效

第七章 改變世界的人

在進(jìn)行重大企業(yè)文化變革時(shí)，高層管理人員中的一或兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者總是至關(guān)重要的：首先，成功實(shí)現(xiàn)文化變革需要與那些抵制勢(shì)力抗?fàn)�，這項(xiàng)艱難的工作需要有很大權(quán)力的人才能做。其次，如果想要大幅度地更改某一事項(xiàng)，那么就需要最高層領(lǐng)導(dǎo)者的引導(dǎo)。此外，中低層的管理人員對(duì)企業(yè)文化變革也有影響，因?yàn)樽罱K是他們的行為才讓企業(yè)文化真正產(chǎn)生了改變。

第八章 行動(dòng)中的領(lǐng)導(dǎo)者

重大企業(yè)文化改革并不會(huì)輕易或快速地發(fā)生，尤其是對(duì)于那些大型企業(yè)來說。即使大型企業(yè)擁有非常出色的高層管理團(tuán)隊(duì)，也仍需要其他員工的積極性和時(shí)間來真正成功實(shí)現(xiàn)變革。我們需要一系列的成功作為最終變革得以實(shí)現(xiàn)的保障，因?yàn)樗鼈兛梢蕴岣哳I(lǐng)導(dǎo)者以及變革本身的可信度，當(dāng)然，這也能使們更具耐心。

第九章 變革時(shí)代的企業(yè)案例：英國帝國化學(xué)工業(yè)集團(tuán)的案例

臨近董事長哈維瓊斯退休時(shí)，他公開發(fā)表了自我評(píng)價(jià)：我在公司的工作生涯成功與否，并不取決于我離開時(shí)公司的情況，而是取決于它五年后的發(fā)展?fàn)顩r。我一直以來所做的工作的目的并不是為了快速從市場(chǎng)中獲得樂趣，而是改變公司的發(fā)展方向。

第十章 變革時(shí)代的企業(yè)案例：日產(chǎn)公司的案例

日產(chǎn)公司管理者宣布了公司哲學(xué)：允許在公司層面進(jìn)行重組，接著他鼓勵(lì)制造、人事、銷售和其他部門的改變。這些行動(dòng)的結(jié)果是，數(shù)以百計(jì)的變化產(chǎn)生了，企業(yè)的績效集體改進(jìn)，進(jìn)而帶來了文化的轉(zhuǎn)變：由內(nèi)向注視，專制和官僚主義轉(zhuǎn)向更好。

第四部分 總結(jié)

第十一章 高層管理者的角色

高層管理者從當(dāng)今所需的具體實(shí)踐中明確區(qū)分適應(yīng)性價(jià)值觀，在那些核心價(jià)值觀和行為方面，他們顯示出強(qiáng)勢(shì)的投入，但不允許一成不變更多的具體實(shí)踐。他們自始至終在傳遞核心價(jià)值觀和行為的相關(guān)信息。他們的行為與核心價(jià)值觀保持一致。他們不允許新的管理系統(tǒng)或管理者破壞這個(gè)核心。