如何打造變革時(shí)代的新型領(lǐng)導(dǎo)者?
如何管理和領(lǐng)導(dǎo)90后、00后員工?
認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)好而管理壞的觀點(diǎn)錯(cuò)在哪里?
管理者如何讓組織成員具備向未來求知的能力?
對于變革中的企業(yè)來說,領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要,有更多的變革,就會(huì)要求更強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。作者通過、玫琳凱、肯德基、美國運(yùn)通公司、寶潔公司等全球知名的案例,從領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異、領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)構(gòu),以及領(lǐng)導(dǎo)力的形成等方面,充分展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力在定向、在企業(yè)內(nèi)部或外部達(dá)成聯(lián)盟、不斷激勵(lì)員工為共同的愿景而努力等方面不可忽視的力量。案例對于今天的企業(yè)來說仍有非常重要的借鑒和參考價(jià)值。同時(shí),也強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)力形成的原因:既有遺傳因素的影響,也有后天努力的原因,但更多的是工作經(jīng)歷和企業(yè)文化造就的。
★ 管理重視計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)消除,領(lǐng)導(dǎo)重視愿景和制造驚喜
★ 領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì):確定方向,建立聯(lián)盟,激勵(lì)員工
★ 變革時(shí)代新型領(lǐng)導(dǎo)者的形成:遺傳因素與童年經(jīng)歷,職業(yè)經(jīng)歷,企業(yè)文化
本書是一項(xiàng)針對管理行為的研究成果,該研究始于筆者的一篇關(guān)于大都市市長管理方式的博士論文1。而相關(guān)研究分別側(cè)重以下幾個(gè)方面:塑造管理者行為方式的環(huán)境因素2,高管的職業(yè)生涯3,管理工作的組織架構(gòu)4,權(quán)力以及影響5,成功總裁6 的個(gè)人經(jīng)歷和行為方式,企業(yè)在管理層級7 內(nèi)為培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力所做的集體努力。
這項(xiàng)研究始于1986 年8 月,目的是回答我在上本書中懸而未決的問題,即領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)以及領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的關(guān)系。其中最根本的問題是:領(lǐng)導(dǎo)真的不同于管理嗎?如果答案是肯定的,那么到底應(yīng)該如何區(qū)分這兩者?為了解決上述問題,我們分兩個(gè)階段搜集資料,并采用了一系列常規(guī)研究方法,即以采訪為主,由調(diào)查問卷和檔案資料來輔助支持,觀察法次之。
在第一階段的研究中,我們先是在1986 年夏天設(shè)計(jì)了總體調(diào)查方案,然后在當(dāng)年10 月和次年6 月之間實(shí)施調(diào)查。我們的調(diào)查對象是近200 名高層管理人員。他們的背景各不相同,來自12 家不同行業(yè)的成功企業(yè)。他們中有的人填寫了長達(dá)10 頁的調(diào)查問卷,有的人接受了詳細(xì)的采訪。但無論是問卷調(diào)查還是采訪,我們都向調(diào)查對象系統(tǒng)地提出了各種問題,如領(lǐng)導(dǎo)和管理本身,他們所知道的在領(lǐng)導(dǎo)或管理或兩方面都表現(xiàn)卓越的人的情況,他們的管理層伙伴在應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)和管理方面挑戰(zhàn)時(shí)的表現(xiàn),在未來5~10 年,他們的企業(yè)要贏得持續(xù)繁榮所需要的管理方法。
第二階段的研究從1987 年6 月開始, 到1988 年10 月完成。在此期間,我們從各種環(huán)境中找出了大量事例,被實(shí)地觀察者們譽(yù)為高效商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)寶鑒8。在一些企業(yè)的協(xié)助下,我們對每個(gè)事例都進(jìn)行了詳細(xì)的研究。這些企業(yè)包括:美國運(yùn)通公司(American Express)、大西洋里奇菲爾德公司(ARCO)、康尼格拉公司(ConAgra)、數(shù)字設(shè)備公司(Digital Equipment Corporation)、肯德基公司(Kentucky Fried Chicken)、伊士曼柯達(dá)公司(Eastman Kodak)、玫琳凱化妝品公司(Mary Kay Cosmetics)、(美國)全國現(xiàn)金出納機(jī)公司(NCR)、百事可樂公司(Pepsi-Cola)、寶潔公司(Proctor & Gamble)和賽仕軟件公司(SAS)。每一個(gè)案例研究都同時(shí)兼顧了事實(shí)和觀點(diǎn)。換句話說,我們不僅注重具體發(fā)生了什么、是什么時(shí)間發(fā)生的,也注重這些事實(shí)所傳達(dá)的有效領(lǐng)導(dǎo)力 的觀點(diǎn)。此外,我們進(jìn)行了相當(dāng)廣泛的資料搜集,包括1 000 多頁的文件、137 次訪談以及對調(diào)查對象和其所處環(huán)境的長約40 個(gè)小時(shí)的系統(tǒng)性觀察(詳見附錄)。
從1988 年下半年開始到1989 年年底,我們對從上述兩個(gè)階段的研究獲得的信息進(jìn)行了分析。在此期間,我的研究助理詹姆斯·利希(James Leahey)給予了我超乎尋常的幫助。這項(xiàng)研究的分析部分致力于回答第一階段提出的兩個(gè)問題:第一,您認(rèn)為您所認(rèn)識的人中誰在企業(yè)管理方面表現(xiàn)卓越?請盡可能詳細(xì)具體地描述其高效管理的表現(xiàn);第二,您認(rèn)為您所認(rèn)識的人中誰具備卓越的領(lǐng)導(dǎo)力?請盡可能詳細(xì)具體地描述其高效領(lǐng)導(dǎo)的表現(xiàn)。就這些問題,我們獲得了約200 份答卷,并提煉出這些冗長回答的主題。隨后,我們又對其余問卷資料做了進(jìn)一步的分析。我們通過第二階段的案例來驗(yàn)證并精煉第一階段的研究成果,最終我們完成了這份手稿。
所有這些工作使我意識到,在復(fù)雜的機(jī)構(gòu)中,領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)日益重要卻又令人困惑的話題。這一點(diǎn)可以通過探究領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的關(guān)系來進(jìn)一步闡明。由于現(xiàn)代人對管理的理解要遠(yuǎn)勝于對領(lǐng)導(dǎo)的理解,而管理與領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)上又迥然不同,因此通過這兩者的比較將有助于厘清領(lǐng)導(dǎo)的職能、領(lǐng)導(dǎo)力的形成過程、構(gòu)成以及起源。
約翰·P.科特(John P.Kotter)
哈佛商學(xué)院終身教授、領(lǐng)導(dǎo)變革之父、哈佛商學(xué)院松下幸之助教席組織行為學(xué)教授、演講家、多部暢銷書作家。他與現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克(Peter F. Drucker)、競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特(Michael E.Porter)、顛覆式創(chuàng)新之父克萊頓·克里斯坦森(Clayton M.Christensen)等管理大師并駕齊驅(qū)的知名管理專家。他經(jīng)常為花旗集團(tuán)、百事可樂、通用電氣等公司提供演講和咨詢服務(wù)。2008年,他被哈佛商業(yè)評論中文網(wǎng)評為對中國當(dāng)代商業(yè)思想和實(shí)踐有著廣泛影響的六位哈佛思想領(lǐng)袖之一。2001年他,被《商業(yè)周刊》評為領(lǐng)導(dǎo)大師第一人(Number 1 Leadership Guru)。其作品已被翻譯成120多種語言在世界各地出版,總銷量超過200萬冊。代表作有《領(lǐng)導(dǎo)變革》《變革之心》《冰山在融化》《緊迫感》《總經(jīng)理》等。
中信出版領(lǐng)導(dǎo)變革之父約翰·P. 科特系列珍藏版
《新規(guī)則》
《企業(yè)文化與績效》
《變革的力量》
《領(lǐng)導(dǎo)力要素》
推薦序1
推薦序2
第一部分 領(lǐng)導(dǎo)與管理
第一章 管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異
管理的計(jì)劃和預(yù)算過程會(huì)關(guān)注從數(shù)月到數(shù)年不等的時(shí)間跨度,強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié),重視風(fēng)險(xiǎn)消除以及手段的合理性;而領(lǐng)導(dǎo)的定向過程通常會(huì)關(guān)注更長的時(shí)間跨度,強(qiáng)調(diào)全局,重視風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算以及人的價(jià)值觀。管理范疇下的組織和人事注重專業(yè)化,并且強(qiáng)調(diào)遵循和服從;而領(lǐng)導(dǎo)范疇下的聯(lián)盟則注重整合,使一群人團(tuán)結(jié)一致向正確的方向前進(jìn),并且強(qiáng)調(diào)責(zé)任擔(dān)當(dāng)。管理范疇下的控制和問題解決通常側(cè)重于約束、控制和預(yù)見性;而領(lǐng)導(dǎo)范疇下的激勵(lì)和鼓舞側(cè)重于授權(quán)、擴(kuò)張,并不時(shí)制造驚喜來振奮人心。
第二章 領(lǐng)導(dǎo)力的商業(yè)運(yùn)用:NCR案例
變革給各種不同群體帶來了實(shí)在的利益。員工獲得了更多升職機(jī)會(huì),工作做得好并從中贏得更多自尊;客戶獲得了更符合實(shí)際需求的一系列產(chǎn)品;供應(yīng)商增加了額外的業(yè)務(wù);公司凈收益劇增,令人頭疼的麻煩事大大減少;甚至母公司的股東們也從子公司的盈利中獲得了更好的股票價(jià)格。
第二部分 領(lǐng)導(dǎo)力過程的本質(zhì)
第一章 方向
大范圍地搜集關(guān)于經(jīng)營活動(dòng)或者行業(yè)的信息,尤其是從客戶處搜集。向傳統(tǒng)想法提出挑戰(zhàn),并分析得出能夠回答經(jīng)營活動(dòng)或者行業(yè)中基本問題的方案,再根據(jù)對問題的理解得出多種方案并進(jìn)行驗(yàn)證,甚至可以試用其中一些選項(xiàng),最后選定一個(gè)好的方向(同時(shí)具備需求和可行性)。確定方向是一個(gè)不斷變化的動(dòng)態(tài)過程,沒有真正意義上的終止。
第二章 聯(lián)盟
大量溝通、單一信息多次重復(fù)、關(guān)注所有相關(guān)個(gè)體和群體,這是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要、也是經(jīng)常被忽視的方面。聯(lián)盟通過至少在兩方面授來幫助解決無力感的問題。第一,當(dāng)一個(gè)清晰的發(fā)展方向傳達(dá)到整個(gè)企業(yè)的時(shí)候,職級較低的員工就可以采取行動(dòng)而不會(huì)輕易受到諸多責(zé)難;只要他們的行為和愿景一致,上級就不可能對他們橫加指責(zé)。第二,因?yàn)榇蠹夷繕?biāo)一致,個(gè)人提議之間的沖突導(dǎo)致計(jì)劃擱置的可能性將減少。
第三章 激勵(lì)
滿足人們的基本需求,包括成就感、歸屬感、自尊心,以及讓員工覺得自己獲得認(rèn)可,能掌握自己的命運(yùn)并實(shí)現(xiàn)自己的理想。采用的方式有:(1)通過強(qiáng)調(diào)傳達(dá)對象在實(shí)現(xiàn)愿景中過程中的核心價(jià)值,反復(fù)而明確地闡述愿景;(2)讓員工參與到關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)愿景或是部分愿景的決策;(3)通過指導(dǎo)、反饋、樹立行為榜樣和大量的熱情來支持員工工作;(4)公開真誠地認(rèn)可并獎(jiǎng)賞員工取得的所有成功。
第三部分 領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)構(gòu)
第一章 多重角色
大獲成功的日本公司通常會(huì)讓一個(gè)能力非凡的人擔(dān)任總裁, 但公司大部分領(lǐng)導(dǎo)工作不是由個(gè)人主導(dǎo)的,而是依靠中層群體的群策群力。數(shù)以千計(jì)的員工發(fā)揮了一定的領(lǐng)導(dǎo)作用,但每個(gè)個(gè)體所起的作用很有限,完全不能和歐美模式下的領(lǐng)導(dǎo)力相媲美。然而,正是這些微領(lǐng)導(dǎo)力匯集成的一個(gè)整體,幫助這些公司成功渡過石油危機(jī)、日元對美元危機(jī)、保護(hù)性貿(mào)易立法等重重難關(guān),而上述危機(jī)無疑會(huì)摧毀許多美國和歐洲的大企業(yè)。
第二章 復(fù)雜商業(yè)環(huán)境的協(xié)同:寶潔公司案例
密集的非正式網(wǎng)絡(luò)中,人們彼此信任,有很多有效的溝通渠道,誰扮演何種角色以及角色之間的沖突,生成了一個(gè)不斷包容和適應(yīng)的過程。通過這些渠道形成的愿景將是相互關(guān)聯(lián)、彼此兼容,而非相互疏離、彼此對抗的。
第四部分 領(lǐng)導(dǎo)力的形成
第一章 遺傳因素與童年經(jīng)歷
歸納起來,這四個(gè)特征(智商、內(nèi)驅(qū)力、心理健康和正直)以及其他相似的措辭表明了重要職位領(lǐng)導(dǎo)的最低要求。其中一個(gè)特征更為突出并不意味著某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者具備更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力,而是這四個(gè)特征都達(dá)到一定程度的要求。盡管這些主要特質(zhì)看起來平凡無奇,卻很少有人能夠四者兼?zhèn)洹?/p>
第二章 職業(yè)經(jīng)歷
人們在成年后的確會(huì)發(fā)生變化,特別是處理復(fù)雜任務(wù)和情況的能力會(huì)有很大提升。大體來說,個(gè)別具體事件即使對人有影響也不會(huì)太大,但一二十年累積的經(jīng)歷則會(huì)對人產(chǎn)生極為顯著的影響,特別是對領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。
第三章 企業(yè)文化
企業(yè)文化的重要性至少表現(xiàn)在以下三個(gè)不同方面。第一,它會(huì)影響高管們是否尋找并培養(yǎng)有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人才;第二,它決定了公司是否鼓勵(lì)具備條件的員工發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力;第三,它甚至有助于確定一家公司是否具備非正式網(wǎng)絡(luò), 以協(xié)調(diào)多重領(lǐng)導(dǎo)措施,產(chǎn)生凝聚力。