邁克爾·哈默是世界著名的管理學(xué)家之一。通過與認(rèn)識他或聽過他課的人交談，你會發(fā)現(xiàn)他擁有一段奇妙的人生旅程。人們欽佩他的家庭責(zé)任感、智慧及成就，還常常提到他對流程再造和提高企業(yè)績效的熱情。隨著談話的深入，你會發(fā)現(xiàn)邁克爾的更多優(yōu)點，更能理解為什么人們對他如此尊崇。

他是我見過的最杰出的講師之一。他善用蘇格拉底式的問答教學(xué)法，他言辭犀利、記憶力超群，既幽默又讓人敬畏。我記得我聽過的他的第一堂課是為期四天的流程再造（process reengineering）。雖然我希望提升自己的技能，學(xué)習(xí)流程重新設(shè)計的技術(shù)模式，但一想到要在教室里坐四天，我還是覺得無聊透頂。事實證明我大錯特錯。

他語速很快，課堂互動頻繁，見解獨到，完全不會讓人覺得無聊。為表達(dá)觀點，他引經(jīng)據(jù)典，知名和不知名的段子都信手拈來。他時常游走在政治的邊緣（當(dāng)然他不甚在意），喜歡引用多蘿西·帕克（Dorothy Parker）的名言，比如你可以讓一個妓女有文化，但你無法使她思考。他對培訓(xùn)和教育的定義也很獨特：性培訓(xùn)和性教育，你會參加哪個？你會允許自己的孩子參加哪個？同時，在幻燈片里，他將流程之旅比作圣經(jīng)中的故事，這種對比大膽而貼切，令人著迷，使人難忘。

我曾將他的理論運用于制造、服務(wù)和分銷行業(yè)，了解到這一點以后，他表示想?yún)⑴c我的研究工作。他的合作意愿讓我感到非常欣喜。我提供了許多在工作中遇到過的問題和解決方案，他給了我基準(zhǔn)數(shù)據(jù)、新的解決方法，以及他在其他地方了解到的成熟解決方案。同時，我們也進(jìn)行了一些討論，我挑戰(zhàn)他的理論，他質(zhì)疑我的方法。我們彼此都受益良多。

20世紀(jì)90年代初，哈默通過他在流程再造方面所做的工作，向世界展示了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型理論，最著名的當(dāng)屬《企業(yè)再造》（Reengineering the Corporation）。各行各業(yè)的人都表示自己把這本書奉為流程改革的圣經(jīng)。這令哈默非常不解，因為它并不是指南，書中只是引入了改革的概念，并未提供全面的解決方案。在出版后的幾年時間里，哈默繼續(xù)研究，重新思考流程改革的細(xì)節(jié)。當(dāng)企業(yè)的高管向他尋求建議時，哈默不會建議他們應(yīng)該做什么（比如應(yīng)該發(fā)展什么業(yè)務(wù)），而是告訴他們怎么做才能做到最好，也就是通過改變工作的實際操作方式來實現(xiàn)流程改革。為什么有的企業(yè)能成功運營，另一些卻失敗了？他進(jìn)行的關(guān)于企業(yè)成敗的研究孕育了本書，在書中他尋求全面解決方案。他分別研究了成功和失敗的企業(yè)，通過研究它們做過和沒做的事來確定企業(yè)取得成功的原因或遭遇滑鐵盧的原因。哈默長期關(guān)注一些企業(yè)的發(fā)展，有許多甚至超過了10年。在《企業(yè)再造》中提到過的一些案例，本書對其進(jìn)行了更深入的剖析。通過廣泛研究，哈默提出假設(shè)，進(jìn)行測試，并不斷修正。他將中期研究成果與鳳凰財團（Phoenix Consortium）旗下的公司分享，它們是哈默管理咨詢和教育公司（Hammer and Company）的客戶，希望以此實現(xiàn)突破性的績效。最終在2005年，哈默打造出一個框架，將問題描述轉(zhuǎn)化為解決策略。在幾家公司進(jìn)行測試后，它的超凡價值被證實，因此這些公司將其制度化，作為流程改革的指南。本書以這些想法為基礎(chǔ)，并將其擴展為流程改革的結(jié)構(gòu)化方法。哈默此前打造的框架如今變?yōu)榱鞒毯推髽I(yè)成熟度模型（Process and Enterprise Maturity Model，PEMM），在2007年4月《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章《流程審計》（The Process Audit）中被首次發(fā)布。

哈默相信，在這個充滿顛覆性變化的世界里，工作完成方式是企業(yè)能否取得成功的關(guān)鍵，我也這樣認(rèn)為。我們正面臨著前所未有的宏觀經(jīng)濟和商業(yè)因素的雙重影響，它們正孕育著新的、陌生的商業(yè)環(huán)境。解決這些問題的方案說起來容易做起來難：擠壓成本，提供富有競爭力的薪酬；提供優(yōu)于競爭對手的服務(wù)，讓商品價值配得上增加的價格；提高靈活性，率先發(fā)布新產(chǎn)品，并保證質(zhì)量，在各個方面超越競爭對手。

如果別無他法確實沒有其他辦法能解決問題了，那究竟問題何在？這么顯而易見的解決方案，為什么企業(yè)卻無法做到？

簡單來說，即使員工都是超人，當(dāng)今企業(yè)普遍的組織和運營方式也會使它們無法獲得自身所需的大幅度績效改善。對工作方式進(jìn)行深刻且根本的改變，是完成這項任務(wù)的唯一選擇，而提供完成改變的路線圖，則是本書的使命。

書中深入討論了利樂公司（Tetra Pak）的情況，這家公司過去一直是食品包裝行業(yè)的佼佼者。21世紀(jì)初，利樂公司顯露出長期行業(yè)領(lǐng)先者衰退前特有的癥狀（與西爾斯公司和通用汽車公司類似）：市場份額開始下降；客戶抱怨與公司合作艱難；新的競爭對手正在推出令人不安的創(chuàng)新產(chǎn)品。利樂公司似乎即將成為被遺落在歷史長河中的另一家巨頭公司。

然而，利樂公司借助流程改革的思維，創(chuàng)造了新的工作方式。改革的首要目標(biāo)之一是提升新產(chǎn)品上市的準(zhǔn)時性。當(dāng)時，公司90%的新產(chǎn)品不得不推遲上市時間。通過重新思考產(chǎn)品開發(fā)和發(fā)布新產(chǎn)品的方式，公司的新產(chǎn)品上市準(zhǔn)時率提升到90%，這是一次驚人的逆轉(zhuǎn)。

這種改善并非曇花一現(xiàn)。首先，這種改善是可持續(xù)的，企業(yè)并沒有在收獲成果后發(fā)生衰退。更重要的是，這只是一系列突破的開端。利樂公司隨后將重心轉(zhuǎn)向上門為客戶安裝設(shè)備的新流程，并將客戶滿意度提高了近一倍。接著，利樂公司調(diào)整了維護(hù)和升級設(shè)備的工程師的日程安排，節(jié)省了資金，進(jìn)一步提高了客戶滿意度。通過重新思考供應(yīng)鏈管理方式原材料訂購、生產(chǎn)安排、分銷管理，企業(yè)成功將在一些國家的庫存減少了一半，并將完美訂單率提高了50%。利樂公司成功逆轉(zhuǎn)了市場份額下滑的頹勢，而改善的成果還在不斷增加。

對于如何進(jìn)行企業(yè)流程改革的研究，哈默主要集中在相對較少的（通常是5～10個）端到端的活動序列上，這些活動創(chuàng)造了企業(yè)為客戶提供的所有價值，如訂單履行、產(chǎn)品開發(fā)、客戶問題解決、需求創(chuàng)建和供應(yīng)鏈管理。雖然這些流程一直都存在，但過去從未被單獨研究過。流程的分拆體現(xiàn)了一種看待公司運營的新方式不再局限于一系列職能部門的零碎工作，而是放眼于大范圍的工作整體。

哈默的研究定義了實現(xiàn)流程改革所必需的九個妙招。整體分為兩部分，第一部分被稱為流程能動因素（process enablers）。為了在端到端的流程中實現(xiàn)突破性績效改善，企業(yè)必須重視5個因素：流程設(shè)計、適量的指標(biāo)、合適的員工、流程所有者及高效的基礎(chǔ)設(shè)施。這5個關(guān)鍵要素為企業(yè)提供了流程改革和取得突破性績效改善的路線圖。然而，僅有路線圖還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。哈默發(fā)現(xiàn)，盡管有些企業(yè)有強烈的改革意愿，但仍然無法取得進(jìn)展，它們似乎知道該怎么做，但就是無法實施行動。這使他意識到，能夠按照路線圖行動的企業(yè)，之所以能夠真正實施改革，是因為它們擁有4種企業(yè)能力，使企業(yè)能夠達(dá)成根本性轉(zhuǎn)變的總體特征：領(lǐng)導(dǎo)力、文化、治理和專業(yè)技能。如果缺乏這些能力，企業(yè)就無法開展實現(xiàn)目標(biāo)所需的流程改革工作，而擁有這些能力，意味著企業(yè)已經(jīng)行進(jìn)在通往成功的道路上了。

除開嚴(yán)肅的學(xué)者、研究員和教師身份，哈默也懂得享受人生的樂趣。從他的演講和話語中，你總能感受到他對電影、音樂劇、摩城音樂（Motown）和巨蟒（Monty Python）的喜愛，所有這些元素都是他靈感的源泉，他將臺詞、話題和人物應(yīng)用到真實的商業(yè)環(huán)境中。他還是一名技藝高超的藝人，擅長模仿聲音和動作。

哈默也很熱心。曾有一次我為了搞定某個主管頭痛不已，當(dāng)時我正好有機會與哈默共進(jìn)晚餐，我說：哈默，我需要一些幫助……還沒等我說完，他就答道：說吧。那是我最后一次見到他，他在不到一個月后去世了。

他是一個好公民、好朋友，也是一位知識巨人。他總能帶給我們啟發(fā)，讓我們開懷大笑，引導(dǎo)我們思考。他鼓勵我們發(fā)揮創(chuàng)造力，勇于嘗試新事物。通過繼續(xù)他的工作，在他打下的基礎(chǔ)上深入研究，我希望我們能讓他感到自豪。

麗莎·赫什曼

哈默管理咨詢和教育公司CEO