前言
從套路到文化
《豐田套路2：刻意練習(xí)提升組織能力和認(rèn)知》一書向您展示了如何在整個(gè)組織中全面推進(jìn)改善套路和教導(dǎo)套路的個(gè)人實(shí)踐，進(jìn)而建立實(shí)現(xiàn)任何挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需要具備的團(tuán)隊(duì)科學(xué)思維能力。
科學(xué)思維或許是幫我們在不可預(yù)知、陌生而又復(fù)雜的領(lǐng)域找尋方向的最佳方法,因?yàn)樵诿鎸Σ淮_定的情況時(shí)，它能使我們更具適應(yīng)性和創(chuàng)造性。你可能會把科學(xué)思維看作是專業(yè)的科學(xué)家才具備的能力，但實(shí)際上，它是我們每個(gè)人都能掌握的一項(xiàng)生活技能。本書所述的實(shí)踐科學(xué)思維的方式，將會帶您踏上一段將科學(xué)思維融入組織文化的新旅程。在這個(gè)過程中，需要回答以下問題：
�r 如何通過協(xié)同組織中的個(gè)體及團(tuán)隊(duì)，讓組織中的每個(gè)人都以滿足客戶為最終目標(biāo)而努力？
�r 如何在各個(gè)層級進(jìn)行創(chuàng)新性改善？
�r 如何確保每個(gè)團(tuán)隊(duì)以系統(tǒng)性、科學(xué)的方式努力實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，而不是想當(dāng)然地妄下結(jié)論？
組織協(xié)同使其中的每個(gè)人都朝著共同的目標(biāo)努力，這在商業(yè)界是一個(gè)特有的目標(biāo)。為了這個(gè)目標(biāo)，組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行過大量但缺乏獨(dú)創(chuàng)性的嘗試，這種嘗試只是簡單地將目標(biāo)和指標(biāo)分解到組織各層級。今天，我們開始意識到應(yīng)該對組織中人員的計(jì)劃和執(zhí)行技能進(jìn)行同步培養(yǎng)。我們也明白，建立這些技能需要實(shí)踐，通常是從一些簡單的日常實(shí)踐規(guī)范開始的，或者說是入門套路。
當(dāng)今，我們經(jīng)常會在跨部門的團(tuán)隊(duì)中工作，那么在理想情況下，我們是有一套可以讓我們快速有效地協(xié)同工作的統(tǒng)一方法的�？茖W(xué)思維就是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)合作的技能，而科學(xué)思維的實(shí)踐是建立適應(yīng)性能力和組織文化的源泉。本書及其衍生書籍，《豐田套路》和《豐田套路實(shí)踐指南》��
��2017年秋季出版。，聚焦在豐田管理系統(tǒng)中的人才培養(yǎng)方面。在豐田公司，管理者們提供指導(dǎo)，將日常工作作為實(shí)踐科學(xué)思維的環(huán)境，引導(dǎo)不同管理層級的人員從事改善工作。改善套路和教導(dǎo)套路可以使流程中可傳播的基本原理延展到豐田以外的任何組織。
練習(xí)改善套路和教導(dǎo)套路并不能取代你目前的改善技法,但它有助于夯實(shí)你的基本技能，使你更好地利用你所掌握的任何改善技法。我們之所以著重推薦實(shí)踐改善套路和教導(dǎo)套路，是因?yàn)樗鼈兡軌驗(yàn)槲覀兲峁┮环N具有獨(dú)創(chuàng)性、就事論事的、充分參與并能從不同角度思考的方法。這種方法注重實(shí)踐驗(yàn)證和從失敗中學(xué)習(xí)的過程，而不是關(guān)注不好后果帶來的影響。當(dāng)然，這些套路本身并不是目的而是達(dá)成目的的一種手段一整套用于取得更大成果的實(shí)踐規(guī)范。
學(xué)習(xí)型組織
學(xué)習(xí)型組織通過經(jīng)驗(yàn)和試驗(yàn)獲得知識，并將其作為日�；顒拥囊徊糠�。它利用組織各個(gè)層級的智慧，建立分權(quán)化且目標(biāo)驅(qū)動化的管理系統(tǒng)；通過改進(jìn)、適應(yīng)和創(chuàng)新，構(gòu)建一個(gè)在復(fù)雜動態(tài)環(huán)境下依然可以蓬勃發(fā)展的柔性整體。
學(xué)習(xí)型組織的概念興起于1978��
��Argyris, Chris and Donald A.Sch�塶, Organizational Learning：A Theory of Action Perspective，Boston：Addison Wesley，1978。
�⑽覀兊某蓡T邁克，是最初介紹價(jià)值流圖（VSM）指導(dǎo)書的作者之一。年，但令人驚訝的是，幾乎沒有組織能夠?qū)⑵鋵?shí)現(xiàn)。其中一個(gè)原因是，作為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，需要對科學(xué)思維習(xí)慣進(jìn)行系統(tǒng)性的培養(yǎng)，這對我們來說不是一件很自然輕松的事情。例如：
�r 需要關(guān)注在策略方向上的改善，而不是隨機(jī)進(jìn)行效率改善。
�r 為了清晰把握當(dāng)前狀態(tài)，需要進(jìn)行系統(tǒng)性觀察和測算衡量。
�r 明確地定義未來狀態(tài)，以期取得希望的結(jié)果。
�r 在實(shí)施之前要先驗(yàn)證。
�r 為了能鞏固學(xué)習(xí)和及時(shí)調(diào)整，需要做出一系列詳細(xì)的效果預(yù)估。
改善套路和教導(dǎo)套路的日常實(shí)踐規(guī)范為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織提供了基本構(gòu)建模塊。通過嘗試我們在本書中詳細(xì)說明的這種指導(dǎo)性實(shí)踐，幾乎任何組織都能夠提升思維能力和更加科學(xué)地工作。
價(jià)值流圖
本書還有助于組織發(fā)揮常用的價(jià)值流圖（Value Stream Mapping,VSM�ⅲ┕ぞ哳A(yù)期的作用。對于某種產(chǎn)品或服務(wù)從開始生產(chǎn)到交付顧客的全流程而言，價(jià)值流圖是一種能夠分析其當(dāng)前狀態(tài)并設(shè)計(jì)其未來狀態(tài)的方法。
很多有關(guān)價(jià)值流圖的培訓(xùn)資料都會建議在當(dāng)前狀態(tài)圖上標(biāo)注改善機(jī)會爆炸點(diǎn)，以此來強(qiáng)調(diào)浪費(fèi)的來源和改善機(jī)會。其實(shí)這是不對的，因?yàn)閷ふ腋纳泣c(diǎn)這種方式會產(chǎn)生隨機(jī)的、不平衡的以及不科學(xué)的效果，所以不要在當(dāng)前狀態(tài)圖上標(biāo)注改善機(jī)會爆炸點(diǎn)。繪制當(dāng)前狀態(tài)價(jià)值流圖的目的并不是為了發(fā)現(xiàn)問題、浪費(fèi)或快速改善機(jī)會，而是為未來狀態(tài)的價(jià)值流圖設(shè)計(jì)提供基本依據(jù)。
一旦了解了當(dāng)前狀態(tài)，就可以為其客戶提供一個(gè)未來狀態(tài)價(jià)值流圖。圖中可以展示價(jià)值流從現(xiàn)在開始的6個(gè)月到3年的運(yùn)作方式。繼而在該未來狀態(tài)圖上標(biāo)注改善機(jī)會爆炸點(diǎn)，以突顯為實(shí)現(xiàn)未來狀態(tài)而必須要調(diào)整的工作區(qū)域。同時(shí),未來狀態(tài)價(jià)值流圖是通過瞄準(zhǔn)改善組織首要目標(biāo)來聚焦和協(xié)同組織中個(gè)人的改善工作的。我們將以阿克米變速箱公司（Acme Gearbox）為例，展示如何使用價(jià)值流圖來設(shè)計(jì)策略性挑戰(zhàn)，并利用改善套路和教導(dǎo)套路技巧來應(yīng)對挑戰(zhàn)。
致讀者
我們從來不能確切地知道每步該怎么做才會實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但我們可以練習(xí)和學(xué)習(xí)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。理想情況下，組織中的每個(gè)成員都需要具備科學(xué)思維能力，這也要求每個(gè)管理者將培養(yǎng)他們（員工的科學(xué)思維能力）作為自己的責(zé)任。事實(shí)上，如今各行業(yè)組織都在將改善套路和教導(dǎo)套路付諸實(shí)踐。
組織文化可以被看作是由我們的工作經(jīng)驗(yàn)賦予我們的心智模式。我們一直在觀察那些從上到下地貫徹教導(dǎo)套路鏈的組織，確認(rèn)其運(yùn)用更加科學(xué)的思維方式時(shí)的發(fā)展情況。實(shí)際上，這些套路對組織的發(fā)展有顯著的效果，就讓我們呈現(xiàn)給你這幅脈絡(luò)清晰的畫卷吧。

邁克魯斯，美國密歇根州安娜堡蓋德奧林格爾，德國慕尼黑2017年1月