30年前，我就致力于用科學方法改變商務溝通。那時，我剛完成應用心理學方向的碩士研究，父親讓我去津巴布韋的布拉瓦約旅行，他的公司在那有一家制藥廠。
當時，津巴布韋剛經(jīng)歷了一場政治革命，羅伯特·穆加貝（Robert Mugabe）領(lǐng)導的黑人政府取代了由伊恩·史密斯（Ian Smith）領(lǐng)導的白人政府。政府部門頒布了一項法令，要求黑人雇員擔任監(jiān)督和管理職位，而這些職位自工廠創(chuàng)立以來主要由白人擔任。
廠長告訴我：我們有個大問題。許多白人管理人員在羅得西亞（Rhodesian）軍隊中受過訓練，養(yǎng)成了專橫跋扈的作風，并有種族主義傾向。而黑人雇員一直以來工作在操作機器和傳送帶旁，沒有受過管理培訓。白人不會接受黑人與他們平起平坐，更別說接納黑人上司了，這是絕對不可能的。
父親當時已經(jīng)在做一個項目，來改變南非工作場所的種族關(guān)系。他與美國工業(yè)心理學家梅爾文·索爾徹（Melvin Sorcher）博士合作，后者專門研究工作場所的行為變化。索爾徹的核心理念是，種族主義態(tài)度建立在根深蒂固的價值觀基礎(chǔ)上，難以改變。然而，他又聲稱，行為是可以改變的。隨著時間的推移，行為的改變最終會導致價值觀和態(tài)度的轉(zhuǎn)變。針對人們溝通的方式，索爾徹開發(fā)了一種行為建模方法，以幫助人們克服沖突、解決分歧，避免情緒爆發(fā)。
我接受了索爾徹的方法訓練，花了大量時間在布拉瓦約運用他的技術(shù)。練習過程包括將演員表演的沖突場景拍攝下來，并與員工一起放映這些電影，然后由員工輪流將其表演出來。例如，在一個模塊中，主管正在糾正工作場所員工的行為，他第一步總是先肯定員工的工作，說他們做得很好。這一步驟是基于這一研究：先認可后批評，更容易為員工所接受。
這家制藥公司在長達47年的政治動蕩中幸存下來，并繼續(xù)在布拉瓦約運營。我認為它能生存下來與行為建模工作有一定關(guān)聯(lián)。雖然我把講故事應用于商務溝通的方法還沒有正式開始，但這段經(jīng)歷給我留下了深刻的印象。我知道有一些創(chuàng)新的方法可以用來改善商業(yè)中的溝通。
布拉瓦約之行后，我回到南非完成研究工作，并開始致力于研究提高創(chuàng)造力的方法。在威特沃特斯蘭德大學（Wits University）應用心理學系實驗室工作時，我運用了前后測試（Pre-posttest）實驗設(shè)計。首先，我對創(chuàng)造力進行了評估。然后，我讓研究參與者接受不同的程序：感覺剝奪（sensory deprivation）、頭腦風暴（brainstorming）和對照組（a control group）。簡言之，我的研究表明，頭腦風暴通過隨心所欲的思維聯(lián)想和中止判斷（suspending judgement）產(chǎn)生盡可能多的想法對創(chuàng)造力產(chǎn)生了積極的影響。我的結(jié)論是，提高創(chuàng)造力最有效的方法是學習如何中止判斷。這一觀察將重新浮出水面，在我的傾聽和講故事方法中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。
在開普敦的精神病院工作了兩年之后，我在南非醫(yī)學和牙科委員會（the South African Medical and Dental Council）注冊為臨床心理學家。然后，我收到了征兵入伍通知。在新兵訓練之后，我被任命為納塔爾醫(yī)學指揮部（the Natal Medical Command）首席心理學官。我的病人是士兵，他們中的許多人獨自從非洲叢林中返回，患有創(chuàng)傷后應激障礙（PTSD），目光呆滯、無法說話。只有一種治療方法能起作用。我問他們發(fā)生了什么，然后耐心傾聽他們講述遭遇敵軍和野生動物襲擊的故事。每當他們的講述陷入困境時，我就會問后來又發(fā)生了什么。就在那時，我第一次感受到了把講述故事和聚精會神的傾聽結(jié)合起來產(chǎn)生的力量。
之前的這些經(jīng)歷就像星星之火，而在紐約市艾滋病流行期間，我作為一名社會工作者遇到的經(jīng)歷則是火花。這些星星之火點燃的火花逐漸發(fā)展成為敘事型故事傾聽和講述法（Narativ Method of Listening and Storytelling，簡稱敘事法）。我們向奧爾巴尼紐約州首府的立法者介紹了我從艾滋病患者那里收集到的故事，讓這些故事變成了一種工具，使人們對這種流行病的看法變得更為人性化。在這悲慘的緊急紛亂之中，我明白了傾聽故事和講述故事之間存在著一種相互的關(guān)系。我也明白，故事本身也是活生生的實體。它們不是靜態(tài)的，而更像是雙方，即講述者和傾聽者之間的交流。在第一章，你會讀到紐約艾滋病流行期間的故事。我每次進行商務溝通培訓，也都是以講述這個故事為開場白的。
時光飛逝，每次選擇都生死攸關(guān)。正是在這刻不容緩的歷史時刻，敘事型故事傾聽和講述法誕生了�，F(xiàn)已證明，在高要求和高標準環(huán)境中，尤其是在商業(yè)環(huán)境中，這種方法事半功倍、效果顯著。人們所有的想法、感覺、情緒、洞察力和創(chuàng)造力等本應是工作中人性化的一面，常常被我們拒之辦公室門外，而敘事型故事傾聽和講述法可以讓傾聽者感受到這一切，直到現(xiàn)在我仍為之感到驚喜不已。提醒人們所有關(guān)系之間自然而然的相互性，為深化合作、加強溝通鋪平了道路。
我相信，我的方法也證明了，每個人都可以成為專心致志的傾聽者和充滿活力的講述者。我們都有故事要講，這些故事可以傳遞豐富的信息，這些信息或關(guān)于工作，或關(guān)于戰(zhàn)略，或關(guān)于沖突及其解決辦法，或關(guān)于愿景以及為實現(xiàn)這些愿景所采取的實際步驟等。我們在傾聽和交流方面的能力還沒有得到開發(fā)，這種能力一旦被激活，就可以幫助我們把分析能力和情緒智力結(jié)合起來，從工作中獲得更多的滿足感。
尤其是當我們將智慧和熱情融入到團隊之中時，它會讓我們的協(xié)作更緊密，溝通更深入，歸屬感更強烈。閱讀完這本書之后，你也會發(fā)現(xiàn)，通過傾聽和講述故事，我們可以克服文化和社會障礙。在很多公司，我經(jīng)常遇到喬恩·卡森巴赫（JonKat zenbach）在他的《團隊智慧》（The Wisdom of Teams）中所描述的情形：團隊不盡如人意，特別是有些團隊，其成員感覺自己不受重視，其想法無足輕重，并因此保持沉默。結(jié)果，公司浪費了大量才智，生產(chǎn)力也跟著受損。
我認識一些才華橫溢的人，他們或不善言辭，或思想保守。對他們循循善誘，才能讓他們擺脫說話時的拘束。我們需要他們踴躍發(fā)言、獻計獻策，以便獲得他們所能提供的聰明才智。講故事的能力通常不是一項工作要求，但卻可以通過后天培養(yǎng)而獲得。例如，我們在第四章中討論的講述祖父母練習（The Grand parent Exercise）就是為了激發(fā)人們的演示技巧。我還沒有遇到過哪位客戶，在參加了這項活動后，對表達自己內(nèi)心的故事和天生的講述能力沒有一個全新的認識。
我請大家不要從批判的角度來閱讀和欣賞這本書，這也正是敘事法的一種態(tài)度。不進行批評，創(chuàng)造力和洞察力也會隨之而來，移情和理解亦取決于此。合作會在贊賞而不是批評的環(huán)境中產(chǎn)生。我們的方法在成千上萬個個體和團體中已經(jīng)發(fā)展了25年。請采用我們的方法，徹底改變自己及團隊的溝通方式，其產(chǎn)生的變化會是翻天覆地的。