第 1章 人才梯隊建設基本認識 // 1 1.1 人才梯隊建設實施 // 2 1.1.1 人才梯隊建設基本原則 // 2 1.1.2 人才梯隊建設組織機構 // 3 1.1.3 人才梯隊建設各方職責 // 4 1.2 人才梯隊建設實施邏輯 // 6 1.2.1 人力資源規(guī)劃 // 6 1.2.2 人才盤點實施 // 8 1.2.3 職業(yè)發(fā)展和轉換 // 10 1.2.4 個人發(fā)展計劃 // 12 1.2.5 接班計劃實施 // 14 第 2 章 人才質量盤點 // 19 2.1 人才質量盤點方法 // 20 2.1.1 人才質量盤點的3大維度 // 20 2.1.2 人才質量盤點的3類方法 // 21 2.1.3 人才質量盤點的3種分析 // 22 2.2 單維度人才質量盤點 // 26 2.2.1 人才態(tài)度結構盤點 // 26 2.2.2 人才能力結構盤點 // 27 2.2.3 人才績效結構盤點 // 28 2.3 雙維度人才質量盤點 // 29 2.3.1 態(tài)度-能力二維盤點 // 29 2.3.2 績效-能力二維盤點 // 30 2.3.3 態(tài)度-績效二維盤點 // 31 2.3.4 戰(zhàn)略-稀缺二維盤點 // 33 2.3.5 貢獻-敬業(yè)二維盤點 // 34 2.3.6 智商-情商二維盤點 // 36 2.3.7 重要-難易二維盤點 // 37 2.4 三維度人才質量盤點 // 37 第 3章 人才數量盤點 // 53 3.1 人力資源規(guī)劃 // 54 3.1.1 人力資源需求計劃 // 54 3.1.2 人力資源成長規(guī)劃 // 56 3.2 招聘情況分析 // 58 3.2.1 人才招聘計劃編制 // 58 3.2.2 人才招聘結果盤點 // 59 3.2.3 人才招聘來源盤點 // 60 3.3 人力資源結構盤點 // 61 3.3.1 身份結構盤點 // 61 3.3.2 職務結構盤點 // 62 3.3.3 年齡結構盤點 // 64 3.3.4 司齡結構盤點 // 65 3.3.5 學歷結構盤點 // 67 3.4 人力資源離職盤點 // 68 3.4.1 在職時間盤點 // 68 3.4.2 行業(yè)屬性盤點 // 70 3.4.3 職務類別盤點 // 71 3.4.4 離職身份盤點 // 72 3.4.5 年齡屬性盤點 // 73 3.4.6 學歷屬性盤點 // 74 第 4 章 班人甄選與培養(yǎng) // 77 4.1 接班人識別 // 78 4.1.1 公司接班人的5大類型 // 78 4.1.2 高潛力人才的5大特質 // 79 4.1.3 高潛力人才的發(fā)現方法 // 80 4.2 接班人選拔測評 // 81 4.2.1 甄選培養(yǎng)程序 // 81 4.2.2 工作訪談測評 // 82 4.2.3 觀察分析測評 // 84 4.2.4 筆試問卷測評 // 84 4.2.5 智力水平測評 // 85 4.3 接班人培養(yǎng) // 86 4.3.1 接班人培養(yǎng)方式 // 86 4.3.2 接班人學習卡片 // 88 4.3.3 接班人成長卡片 // 90 4.3.4 接班人工作流程 // 92 4.4 【實戰(zhàn)案例】阿里巴巴干部選拔與培養(yǎng) // 94 4.4.1 干部選拔要求 // 94 4.4.2 干部能力要求 // 97 4.4.3 干部培養(yǎng)方法 // 98 4.4.4 管理三板斧：揪頭發(fā) // 100 4.4.5 管理三板斧：照鏡子 // 102 4.4.6 管理三板斧：聞味道 // 103 4.5 【實戰(zhàn)案例】某上市公司后備干部選拔與培養(yǎng) // 104 4.5.1 后備干部選拔方法 // 104 4.5.2 后備干部任職資格 // 106 4.5.3 后備干部培養(yǎng)流程 // 110 4.5.4 后備干部培養(yǎng)內容 // 112 4.5.5 后備干部離職面談 // 114 第 5章 師制設計與實施 // 121 5.1 導師制的實施 // 122 5.1.1 導師制的實施原理 // 122 5.1.2 導師制的實施流程 // 123 5.1.3 導師徒弟權責劃分 // 124 5.2 導師制的保障 // 125 5.2.1 導師制有效運行邏輯 // 125 5.2.2 承諾一致性原理應用 // 127 5.2.3 導師制評估的3個層面 // 128 5.3 導師的選拔與培養(yǎng) // 129 5.3.1 導師的選拔標準 // 129 5.3.2 導師的教導原則 // 130 5.3.3 導師的技能培養(yǎng) // 132 5.3.4　內訓師的獲取方法 // 132 5.3.5 內訓師的開發(fā)步驟 // 133 第 6 章 班人考核與評價 // 141 6.1 接班人考核方法 // 142 6.1.1 接班人考核形式 // 142 6.1.2 接班人考核內容 // 143 6.1.3 接班人的晉升和淘汰 // 145 6.2 接班人評價方法 // 147 6.2.1 關鍵事件法 // 147 6.2.2 行為錨定法 // 150 6.2.3 行為觀察法 // 153 6.2.4 加權選擇法 // 156 6.2.5 強制排序法 // 158 6.2.6 強制分布法 // 159 6.2.7 360 度評估法 // 162 6.3 接班人輔導方法 // 163 6.3.1 接班人輔導的4步程序 // 163 6.3.2 接班人輔導的5類人群 // 164 6.3.3 接班人輔導的6個步驟 // 167 第 7章 班人發(fā)展與保留 // 177 7.1 接班人職業(yè)發(fā)展 // 178 7.1.1 接班人職業(yè)發(fā)展通道 // 178 7.1.2 接班人職業(yè)生涯規(guī)劃 // 179 7.1.3 接班人能力開發(fā) // 181 7.2 接班人保留 // 184 7.2.1 接班人保留的生態(tài)系統(tǒng) // 184 7.2.2 接班人保留的2個維度 // 185 7.2.3 接班人保留的4個環(huán)節(jié) // 186 7.2.4 接班人離職面談方法 // 187 7.3 接班人訪談 // 188 7.3.1 接班人訪談方法 // 188 7.3.2 接班人訪談流程 // 189 7.3.3 接班人訪談總結 // 191 7.4 【實戰(zhàn)案例】阿里巴巴的員工福利 // 192 7.4.1 生活保障：衣食不愁，婚育無憂 // 192 7.4.2 財富保障：住房支持，公益互助 // 193 7.4.3 健康保障：健康關懷，就醫(yī)協(xié)助 // 194 第 8 章 員工培養(yǎng)與輪崗 // 199 8.1 新員工培養(yǎng)方法 // 200 8.1.1 新員工接待流程 // 200 8.1.2 新員工出現錯誤的應對方法 // 201 8.1.3 新員工常見問題答疑 // 203 8.1.4 新員工定向培養(yǎng)計劃 // 203 8.2 內部輪崗方法 // 204 8.2.1 員工輪崗安排 // 204 8.2.2 輪崗流程表單 // 206 8.2.3 輪崗成長階段 // 208 8.2.4 輪崗能力培養(yǎng) // 209 8.2.5 輪崗溝通準備 // 210 8.2.6 輪崗工作交接 // 211 8.2.7 內部兼職機制 // 212 8.2.8 輪崗法律風險 // 213 第 9章 度培訓計劃設計 // 221 9.1 基于人才培養(yǎng)的年度培訓計劃 // 222 9.1.1 培訓計劃流程 // 222 9.1.2 后備人才儲備 // 223 9.1.3 能力補充計劃 // 224 9.1.4 培訓計劃制訂 // 224 9.2　基于績效提升的年度培訓計劃 // 225 9.2.1 培訓計劃流程 // 226 9.2.2 績效提升步驟 // 227 9.2.3 績效提升注意事項 // 229 9.2.4 解決績效問題 // 231 9.3 基于培訓體系建設的年度培訓計劃 // 232 9.3.1 培訓計劃流程 // 232 9.3.2 培訓體系全貌 // 234 9.3.3 培訓體系特質 // 235 9.3.4 培訓體系建設 // 237 9.4 【實戰(zhàn)案例】某上市公司年度培訓計劃的制訂 // 239 9.4.1 培訓需求調研 // 240 9.4.2 培訓項目規(guī)劃 // 243 9.4.3 培訓資源匹配 // 247