本書的核心思想是：只要能夠采取正確的做法，市場的不確定性就可以為企業(yè)帶來巨大機會，不過，先決條件是要具備創(chuàng)業(yè)思維。所謂創(chuàng)業(yè)思維，是指企業(yè)如何利用不確定的環(huán)境創(chuàng)造機會的思考方式。一旦企業(yè)管理者能培養(yǎng)出創(chuàng)業(yè)思維，并使之成為自己的第二直覺，就能在不確定的環(huán)境中，不斷察覺潛在的機會，毫不遲疑地搶先開發(fā)，進而創(chuàng)造收益，甚至化敵為友，與市場的不確定性并肩作戰(zhàn)。然而，如何培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)思維呢？書中指出，管理者首先得停止使用以往強調(diào)市場占有率、經(jīng)濟規(guī)模等的舊經(jīng)營模式，原因是我們現(xiàn)在所面對的已不再是一個可以用經(jīng)驗推測的世界，而是一個全然不確定的未來。換言之，過去可以根據(jù)經(jīng)驗所累積的知識制定策略，現(xiàn)在卻得根據(jù)許多“假設(shè)”來做規(guī)劃；過去追求達成預(yù)設(shè)的目標，現(xiàn)在的挑戰(zhàn)則是如何以更低的成本，將更多的假設(shè)轉(zhuǎn)換為實用的知識。而這種“探索式規(guī)劃”，正是培養(yǎng)出創(chuàng)業(yè)思維，成為“習(xí)慣性創(chuàng)業(yè)者”的條件。

習(xí)慣性創(chuàng)業(yè)者如何思考？如何行動？究竟有哪些不凡之處？面對不確定性，他們會想方設(shè)法加以利用，將別人認為復(fù)雜的地方化繁為簡，積極承擔(dān)可預(yù)測的風(fēng)險并從中學(xué)習(xí)；他們會先去尋找“大致正確”的解決方案，而不是追求一個“完美無瑕”但耗時漫長的方案。Thinkers50“杰出成就獎”獲得者麗塔?麥克格蘭斯教你像習(xí)慣性創(chuàng)業(yè)者一樣思考和行動，從不確定性中創(chuàng)造機會。

本書的實踐啟示源于我們對以下幾個方面的總結(jié)：①我們自身積累的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗；②我們在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域所進行的學(xué)術(shù)研究；③我們面向商業(yè)組織和創(chuàng)業(yè)者所開展的教學(xué)以及與他們共同工作的經(jīng)歷，這些教學(xué)和工作經(jīng)歷可以幫助商業(yè)組織應(yīng)對不確定性，幫助創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立和發(fā)展企業(yè)。麥克米蘭對創(chuàng)業(yè)的早期興趣源于他身為一名創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)歷。當時，他與約翰·福吉特（John Foggitt）合作，創(chuàng)建了一家基于新概念的全球旅游公司。麥格拉思也曾是一名創(chuàng)業(yè)者，她先是創(chuàng)立了一家政策咨詢公司，然后又創(chuàng)建了一種名為“Unworried Words”的商業(yè)原型，這種商業(yè)模式類似于金考公司（Kinkos）快印業(yè)務(wù)的運營模式。盡管這兩次創(chuàng)業(yè)都是很好的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，但事實證明，它們都沒有足夠的吸引力讓人愿意長期堅持下去。在關(guān)閉這些企業(yè)后，麥格拉思開始了自己的學(xué)術(shù)生涯，在信息技術(shù)設(shè)計領(lǐng)域?qū)で罅钊伺d奮的機會。
我們認為，讀者可能會對本書中一些觀點的起源感興趣。因為本書的主要觀點—假如用正確的方法去看待不確定性，它將會帶來巨大的機遇，一直以來都是創(chuàng)業(yè)學(xué)術(shù)研究的核心話題。1
第2章源于我們講授創(chuàng)業(yè)學(xué)和幫助準創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)驗。我們面臨的持久的挑戰(zhàn)之一是讓那些想成為創(chuàng)業(yè)者的人確信他們提出的創(chuàng)業(yè)想法是有價值的。選擇任何過時的創(chuàng)業(yè)項目，都將不可避免地帶來一些看似可行但實際上很沒前途的業(yè)務(wù)（如遛狗服務(wù)）。因此，我們會要求他們認真思考與在大公司工作的機會相比更有價值的經(jīng)營理念。認真做好這一步能夠幫助準創(chuàng)業(yè)者輕而易舉地把那些沒有足夠利潤空間的想法剔除掉，取而代之的是那些在一開始就具備足夠的商業(yè)化潛力，并能以有價值的方式為公司做出貢獻的業(yè)務(wù)。這就是我們所說的創(chuàng)建業(yè)務(wù)框架。
在第3章和第4章中，我們將從新的角度審視現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)。我們從實地調(diào)查中獲得了廣泛的材料，并從中分析出了獨立創(chuàng)業(yè)者和尋求公司創(chuàng)業(yè)項目的職業(yè)經(jīng)理人的機會識別模式。我們有幸與花旗銀行（Citibank，現(xiàn)在是花旗集團）、丘博（Chubb）及旗下的子公司、美國再保險公司（American Reinsurance）、杜邦公司（DuPont）和其他一些公司合作，這些公司向我們展示了新的機會是如何出現(xiàn)的，以及如何將這些機會作為新業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)。2我們所說的業(yè)務(wù)模式，指的是一個企業(yè)組織資源，將其轉(zhuǎn)化為有價值的產(chǎn)出，并讓顧客為其付費的方式。換句話說，業(yè)務(wù)模式就是如何設(shè)計業(yè)務(wù)來產(chǎn)生利潤。
第5章源于我們與知名公司管理者所進行的合作研究。通過此類研究，我們試圖了解這些公司的競爭領(lǐng)域并找出它們可能錯過的具有突破性的機會。這項工作在很大程度上得益于麥格拉思對實物期權(quán)推理的濃厚興趣，這是一種在不確定條件下制定戰(zhàn)略的方法。正如它的名字所暗示的那樣，新業(yè)務(wù)在開始時往往是一種“期權(quán)”—一種小型的、不確定的投資，后來被證明值得進一步投資。因此，早期的試驗可能在以后非常重要。默克（Merck）、松下（Matsushita，后統(tǒng)一更名為Panasonic）和杜邦等跨國公司就已將新技術(shù)作為期權(quán)進行評估。近，杜邦公司贊助了一項由麥格拉思擔(dān)任首席研究員的合作項目，并得出結(jié)論：這種方法為杜邦公司提供了一種探索機遇的新方法。3
第6章和第11章主要是基于麥格拉思博士論文的研究，其中涉及廣泛的實地調(diào)查和對新業(yè)務(wù)的調(diào)查分析，包括新產(chǎn)品、新技術(shù)，或由知名公司開拓的新市場。第11章中介紹的工具已被用于診斷上千個具有戰(zhàn)略重要性的新業(yè)務(wù)開發(fā)項目的進展情況，這些項目的管理者都參與了我們的高管教育和研究項目。4
第7章和第8章主要呈現(xiàn)了以下兩個方面的內(nèi)容：①我們在公司業(yè)務(wù)方案組合方面的見解；②實現(xiàn)戰(zhàn)略聚焦以及在有吸引力的項目之間進行權(quán)衡的重要性。這兩章主要源于我們對許多公司及其創(chuàng)業(yè)計劃的觀察。這些觀察源自麥克米蘭參與4年的通用電氣精進項目，以及他與通用電氣克勞頓管理學(xué)院的管理者10多年來的密切交流。我們還借鑒了一些戰(zhàn)略領(lǐng)域早期的實證研究，采用統(tǒng)計方法來驗證戰(zhàn)略競爭領(lǐng)域的普遍假設(shè)。例如，早期的一篇文章挑戰(zhàn)了人們普遍持有的觀點：在著名的波士頓咨詢公司的市場增長率-相對市場份額矩陣中，被歸為“瘦狗類”的業(yè)務(wù)本質(zhì)上是無利可圖的。5
新市場進入策略是第9章的重點，其在麥克米蘭的競爭動力學(xué)研究成果中占據(jù)了相當大的一部分，是他在20世紀80年代末研究的一個主要方向，那時即使對保守的企業(yè)管理者來說，過度競爭的影響也開始變得明顯起來。于是，麥格拉思開始將傳統(tǒng)的競爭動力學(xué)理念應(yīng)用到高度不確定的商業(yè)環(huán)境中。6
第10章介紹了探索驅(qū)動計劃，這是我們設(shè)計的一種方法，用來幫助管理者在高度不確定的情況下制訂計劃。這一概念源自與澤納斯·布洛克（Zenas Block）之間的合作，他是麥克米蘭一些作品的合著者，也是一位多元創(chuàng)業(yè)者（multiple-venture entrepreneur）。探索驅(qū)動計劃的概念與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃有很大不同，但同樣受到嚴格的約束。它背后的概念是從布洛克、麥克米蘭與習(xí)慣性創(chuàng)業(yè)者合作的經(jīng)驗中提煉出來的，習(xí)慣性創(chuàng)業(yè)者是那些習(xí)慣于發(fā)現(xiàn)和利用由不確定性帶來的商機的人。麥格拉思和麥克米蘭在《哈佛商業(yè)評論》上聯(lián)合發(fā)表過幾篇文章，其中，篇就是關(guān)于探索驅(qū)動計劃的。這種方法現(xiàn)在正被諸如英特爾、惠普、福陸丹尼爾、松下、索尼拉等公司積極采用。7
第12章主要介紹了創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力實踐的精華，這是對大量實地工作所進行的提煉和總結(jié)。我們先比較了公司創(chuàng)業(yè)部門經(jīng)理的行為。在類似情況下，有些管理者取得了巨大的成功，而另一些卻碌碌無為，無法為公司創(chuàng)造新的商業(yè)機會。后面的內(nèi)容借鑒了我們在公司創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的研究成果，比如我們在20世紀90年代初參與的Citiventures項目。8我們建議讀者酌情參考我們在本書中所使用和開創(chuàng)的其他
研究成果。
在本書中，我們提供了很多圖表，讀者可以根據(jù)這些圖表進行評分并得出結(jié)論。這些材料均基于大量的理論和實證研究。然而，讀者應(yīng)該意識到，我們建議管理者利用這些信息來做決策的方式不應(yīng)該與純粹經(jīng)驗主義的方法相混淆。出于必要的考慮，我們簡化了工具，并省略了用于評估偏差、可靠性和普遍性的附加變量，以幫助讀者對“大致正確”的解決方案持有一些洞見。
下面的內(nèi)容較為全面地描述了本書與有關(guān)戰(zhàn)略方面的學(xué)術(shù)觀點之間的契合之處。
不確定性下的戰(zhàn)略管理理論
在不確定情境下開展計劃和領(lǐng)導(dǎo)工作，這是所有管理者在日常工作中都要面對的普遍問題，但這些問題并不總是戰(zhàn)略管理理論的核心。例如，新古典主義經(jīng)濟學(xué)家通過專注于尋求實現(xiàn)均衡的條件，巧妙地解決了破壞性變革的問題。20世紀40～50年代，戰(zhàn)略管理學(xué)者從新古典主義傳統(tǒng)中汲取靈感，試圖找出有規(guī)律的模式，以便進行理論預(yù)測。
結(jié)構(gòu)-行為-績效范式是被較早采用的一個框架模式，且時至今日仍然有用。它的基本論點是，某些市場結(jié)構(gòu)，如跨區(qū)域的市場，需要特定的組織來響應(yīng)（比如創(chuàng)建一個多部門或多事業(yè)部制的公司，相比于中央集權(quán)制的官僚組織架構(gòu)，這些部門被賦予了更大的自由裁量權(quán)）。在這種市場結(jié)構(gòu)下，公司管理層采取適當?shù)男袨閷�帶來更高的績效。結(jié)構(gòu)-行為-績效范式中的不確定性主要與確定競爭環(huán)境下的哪些特征值得關(guān)注有關(guān)，而這些特征本身的變化是相當緩慢和罕見的。a因此，相關(guān)的戰(zhàn)略也就相對穩(wěn)定。b
1980年，邁克爾·波特的《競爭戰(zhàn)略》出版，這本書不但給我們帶來了極具實踐價值的五力模型，也極大地影響了上述觀點。c書中重點關(guān)注了相對穩(wěn)定的競爭環(huán)境的特征，以及如何利用這些特征對人產(chǎn)生有利的影響。例如，一個戰(zhàn)略家可能會研究如何設(shè)置進入壁壘來限制競爭。同時，戰(zhàn)略顧問也開始探索相對穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實意義，并開發(fā)相應(yīng)的工具來幫助管理者識別競爭環(huán)境的主要特征，以便做出明智的選擇。比如，從這個時期開始，有關(guān)市場份額和盈利能力之間的緊密聯(lián)系被發(fā)現(xiàn)，這影響了許多管理者去尋找具有高增長性，并能占據(jù)較大市場份額的潛力業(yè)務(wù)。d
與這種思路平行的另一種戰(zhàn)略觀點則強調(diào)企業(yè)的內(nèi)部能力。這種觀點關(guān)注的重點是變化、演變和路徑依賴的發(fā)展，而不是穩(wěn)定性；是內(nèi)部資源，而不是環(huán)境或競爭特點。e先驅(qū)經(jīng)濟學(xué)家理查德·R.納爾遜和西德尼·G.溫特在1982年提出的進化經(jīng)濟學(xué)的概念，成了這一戰(zhàn)略體系的一部分。他們的觀點之一是，公司在經(jīng)營過程中會形成習(xí)慣性的路徑依賴，這些慣例有價值，但很難改變。在這一假設(shè)下，不確定性就成了主要挑戰(zhàn)，因為的資源組合可能只有在事后才會變得清晰。從這個角度得出的結(jié)論是：適應(yīng)性、打造新能力、學(xué)習(xí)才是戰(zhàn)略管理的重要組成部分。f
在創(chuàng)業(yè)思維研究中，不確定性、個人特質(zhì)和意外總是占據(jù)顯著位置。g在全新的要素資源組合下，不確定性被認為是通過創(chuàng)建新的生產(chǎn)性資源組合來獲取利潤的關(guān)鍵，因為利潤來自創(chuàng)業(yè)者對別人無法察覺的機會的感知，然后對這些機會加以投資利用。h此外，那些新業(yè)務(wù)模式也極有可能取代那些效率低下的舊模式，正如約瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）提出的著名的“創(chuàng)造性破壞理論”（gales of creative destruction）中描述的那樣。i
導(dǎo)致行業(yè)和公司戰(zhàn)略不穩(wěn)定的因素（全球化、放松管制、技術(shù)變革、信息強度等）如今已為人熟知，并迫使管理者不斷應(yīng)對這種快速的、意想不到的變化，而這種變化長期以來一直是創(chuàng)業(yè)理論的核心。因此，我們認為現(xiàn)在正是將創(chuàng)業(yè)精神和戰(zhàn)略管理進行融合的新時機。未來，成功的戰(zhàn)略家將利用創(chuàng)業(yè)思維，將舊模式的優(yōu)點與即使在高度不確定情境下也能迅速感知、行動和組織的能力相融合。j
注釋
a. Bain (1959); Chandler (1962).
b. Miles and Snow (1978).
c. Porter (1980); Porter (1985); Porter (1990).
d.其中，著名的框架是波士頓咨詢集團的產(chǎn)品組合矩陣，它利用對經(jīng)驗曲線效應(yīng)和行業(yè)增長模式的洞見來為投資組合及決策提供信息 (Henderson，1980)。
e.Selznick (1947); Penrose (1959); Nelson and Winter (1982); Wernerfelt (1984); Barney (1991); Dierickx and Cool (1989); Amit and Schoemaker (1993); Teece, Pisano and Shuen (1997).
f.March (1991); Levitt and March (1988); Levinthal and March (1993); Cohen and Levinthal (1990); Cohen and Levinthal (1994); Levinthal (1997); Henderson and Cockburn (1994); Leonard-Barton (1992).
g.事實上，Hebert和 Lin

前言
第1章 需求：一套創(chuàng)業(yè)思維體系1
定義習(xí)慣性創(chuàng)業(yè)者的特征3
創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略要領(lǐng)4
定向探索6
第2章 框定挑戰(zhàn)8
設(shè)定挑戰(zhàn)性目標10
建立創(chuàng)業(yè)框架11
創(chuàng)建機會清單15
行動要領(lǐng)17
第3章 打造轟動性的產(chǎn)品和服務(wù)18
使用屬性映射圖來評估顧客態(tài)度20
創(chuàng)造轟動性設(shè)計28
行動要領(lǐng)37
第4章 重新差異化產(chǎn)品和服務(wù)39
情境問答40
消費鏈分析45
行動要領(lǐng)62
第5章 顛覆游戲規(guī)則63
尋找新的細分市場64
發(fā)現(xiàn)重組市場的機會71
行動要領(lǐng)84
第6章 打造突破性的能力86
達成關(guān)鍵比率87
評估并發(fā)展能力96
為能力打造創(chuàng)造條件99
行動要領(lǐng)102
第7章 選擇競爭領(lǐng)域103
描繪你的競爭形勢104
面向未來分層映射以實現(xiàn)聚焦114
你在公司里擔(dān)任什么職務(wù)120
行動要領(lǐng)126
第8章 搭建機會組合127
理解實物期權(quán)推理128
理解替代方案：直接啟動133
考慮市場和技術(shù)的不確定性134
啟動138
讓戰(zhàn)略方向指引資源配置139
在同一類別中選擇項目時，使用競爭絕緣144
行動要領(lǐng)148
第9章 選擇并執(zhí)行進入策略149
從零銷售到“首次五連發(fā)”150
評估競爭反應(yīng)153
競爭性卷入156
帶著競爭意識設(shè)計進入策略164
行動要領(lǐng)173
第10章 讓探索驅(qū)動計劃發(fā)揮作用174
為什么是探索驅(qū)動計劃175
假設(shè)/知識比率176
探索驅(qū)動計劃的準則178
創(chuàng)建一個探索驅(qū)動計劃：花王的創(chuàng)業(yè)項目186
行動要領(lǐng)201
第11章 管理結(jié)果不確定的項目202
為不確定的項目制定先行指標203
診斷你的項目進程206
解釋數(shù)據(jù)并利用數(shù)據(jù)制訂行動計劃221
行動要領(lǐng)226
第12章 重要的工作：創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力227
營造工作氛圍229
精心編排233
親自動手241
時刻把準脈搏250
管理失敗252
關(guān)鍵問題小結(jié)254
第13章 創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢：探索即戰(zhàn)略256
以創(chuàng)業(yè)思維進行管理的核心準則258
積極的一面261
譯后記262
注釋264
參考文獻276