◆推薦序◆

財經(jīng)組織是企業(yè)價值的綜合管理者。

任正非（華為創(chuàng)始人、CEO）

◆前言 ◆

序　　言

2017年，致力于中國企業(yè)成長模式研究的陳春花教授問了華為創(chuàng)始人、CEO任正非一個問題：華為成功真正的核心點是什么?任正非的回答是：財經(jīng)體系和人力資源體系。

任正非認(rèn)為，華為寶貴的是無生命的管理體系，通過管理體系的建立，以內(nèi)部規(guī)則、制度的確定性來應(yīng)對外部環(huán)境的不確定性。無生命的管理體系核心的就是財經(jīng)體系和人力資源體系，這是企業(yè)管理的兩個橋頭堡。華為的人力資源體系，我們已經(jīng)通過《華為奮斗密碼》給出了答案，《華為財經(jīng)密碼》所呈現(xiàn)的是華為的財經(jīng)管理體系。

經(jīng)過多年的探索和積累，華為的財經(jīng)管理體系如今已達(dá)到世界一流，任正非對華為財經(jīng)體系的評價是，已經(jīng)形成全球統(tǒng)一的會計核算與審計監(jiān)控體系，具有領(lǐng)先優(yōu)勢的全球財務(wù)系統(tǒng)。

但其實，華為也走過了和所有中小企業(yè)同樣的一段歷程，就是忙了一年下來，連基本的財務(wù)賬都算不清楚，不知道自己企業(yè)賺了多少錢，賬實相符更是如同天方夜譚。

華為所定義的財經(jīng)管理，是堅持以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、財經(jīng)為監(jiān)督的管理方法與體系建設(shè)。這句話很好理解，但具體落實到執(zhí)行管理的財經(jīng)組織，往往會因為看到的是風(fēng)險而強調(diào)監(jiān)督，或者因為對業(yè)務(wù)的不了解而管控僵化。2015年10月，華為《管理優(yōu)化報》刊登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章，反映了付款過程中遇到的審批多、流程復(fù)雜、對一線不信任等問題，這篇文章引發(fā)了華為內(nèi)部激烈的討論。任正非為此做出批示：據(jù)我所知，這不是一個偶然的事件，不知從何時起，財務(wù)忘了自己的本職工作是為業(yè)務(wù)服務(wù)、為作戰(zhàn)服務(wù)，什么時候變成了頤指氣使？皮之不存，毛將焉附？

可見，華為的財經(jīng)管理雖然已自成體系，也屢見成效，但跟我們所有企業(yè)一樣，仍然面臨諸多挑戰(zhàn)，因此我們需要一分為二地看待任何一種管理方法，不能盲目神化，也不能簡單復(fù)制。

華為認(rèn)為，企業(yè)財經(jīng)的核心使命首先是確保商業(yè)成功，其次才是風(fēng)險制衡。衡量財經(jīng)工作是否成功也對應(yīng)為兩點：一是多產(chǎn)糧食；二是做好風(fēng)險管控。多產(chǎn)糧食，即堅持以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，從企業(yè)戰(zhàn)略需要和業(yè)務(wù)發(fā)展的角度出發(fā)，支撐員工做出價值貢獻(xiàn)，推動企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)；風(fēng)險管控，即以財經(jīng)為監(jiān)督，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的全流程管控，幫助企業(yè)實現(xiàn)平衡發(fā)展。

華為的這些財經(jīng)管理思想很樸素，大家也認(rèn)為理所當(dāng)然。華為跟我們很多企業(yè)的差異主要在于，信與不信、做與不做的問題。這也是本書希望解答的問題。信，不是表面的認(rèn)同，而是要深層次理解其核心思想，梳理清楚其內(nèi)在邏輯；做，不是淺嘗輒止，而是要總結(jié)出適用自己企業(yè)的方法論，并一以貫之。他山之石可以攻玉只是一個安慰性說法，所有的管理問題都是自己的，別人的方法即便學(xué)習(xí)，也需要一個深入理解和長期內(nèi)化的過程，華為每導(dǎo)入一種管理方法，往往都堅持10年以上的時間。

華為財經(jīng)管理的核心思想和商業(yè)邏輯主要表現(xiàn)為以下幾方面。

一、追求長期有效增長

做企業(yè)的動機是什么？

華為董事會明確指出不以股東利益化為目標(biāo)，也不以利益相關(guān)者（員工、政府、供應(yīng)商……）利益化為原則，而是堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅(qū)動員工努力奮斗。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)筑華為的生存和發(fā)展。

華為堅持以客戶為中心、以奮斗者為本的價值觀，其實是在踐行一個商業(yè)常識，即企業(yè)是通過為客戶創(chuàng)造價值來獲得商業(yè)成功的。任正非說：華為要幫助自己的客戶成功，否則沒有了支撐點，我們是很危險的。一個以股東利益化為目標(biāo)的企業(yè)，或者專為股市定制圈錢的企業(yè)，關(guān)鍵時候其必然會背離客戶的利益。華為通過踐行以客戶為中心、以奮斗者為本的價值觀，終在顧客、員工與合作者之間結(jié)成了利益共同體。

一家企業(yè)是賺快錢還是賺慢錢？華為認(rèn)為，商業(yè)成功的直接表現(xiàn)，是企業(yè)能夠保持長期有效增長，要長期保持饑餓狀態(tài)，不謀求賺大錢。1988~2020年，華為銷售收入的年均復(fù)合增長率為17.21%。這個增長速度相對一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說有點慢，但30多年堅持下來，一直保持增長本身就不容易。

二、追求有利潤的收入、有現(xiàn)金流的利潤

華為追求有利潤的收入、有現(xiàn)金流的利潤，不重資產(chǎn)化。這是華為對長期有效增長的財務(wù)解讀。具體來說包括四個方面的內(nèi)容：一是追求收入的增長，追求規(guī)模效益；二是明確經(jīng)營結(jié)果要以利潤為中心，但不能追求利潤化；三是明確提出現(xiàn)金流是企業(yè)生存的命脈；四是不進(jìn)行重資產(chǎn)投資。

《華為基本法》第十一條：我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個時期的合理的利潤率和利潤目標(biāo)，而不單純追求利潤的化。華為認(rèn)為，利潤化會榨干未來，傷害企業(yè)的戰(zhàn)略地位，華為需要將利潤保持在一個合理的尺度上。這個合理的尺度是多少呢？華為定義的標(biāo)準(zhǔn)是每年凈利潤率控制在7%~8%�；�于此，華為每年都將大量的資金投入到技術(shù)研發(fā)和內(nèi)部管理變革上，借此轉(zhuǎn)化為面向未來的技術(shù)儲備和市場競爭力。2020年華為年報披露，華為近10年累計投入的研發(fā)費用高達(dá)7200億元人民幣。華為的年度研發(fā)投入已超越三星和蘋果，僅次于Alphabet和微軟，成為全球研發(fā)投入第三大公司。

三、業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，財經(jīng)為監(jiān)督

任正非說，什么是財務(wù)？一部分是財，一部分是務(wù)，務(wù)就是指要懂業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)提供專業(yè)的服務(wù)與支持。如果財務(wù)不懂業(yè)務(wù)，那只是算賬的，不叫財務(wù)。當(dāng)財經(jīng)人員不能識別業(yè)務(wù)的合理性與真實性時，不僅不能滿足業(yè)務(wù)的合理需求，提供有價值的財經(jīng)服務(wù)，還可能走向相反，一味加強風(fēng)險管控，慢慢地成為業(yè)務(wù)的絆腳石。

華為一直堅持業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，財經(jīng)為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系建設(shè)。什么叫業(yè)務(wù)為主導(dǎo)？就是通過技術(shù)創(chuàng)新、人才引進(jìn)、市場擴張獲得業(yè)務(wù)增長，敢于創(chuàng)造和引導(dǎo)需求，善于抓住機會，取得機會窗的利潤。什么叫財經(jīng)為監(jiān)督？就是為保障業(yè)務(wù)的實現(xiàn)而提供快捷、準(zhǔn)確和有序的規(guī)范化財經(jīng)服務(wù)，把服務(wù)與監(jiān)控融進(jìn)全流程，在服務(wù)的過程中完成業(yè)務(wù)監(jiān)督與風(fēng)險控制，即財經(jīng)人員在為業(yè)務(wù)提供服務(wù)與支撐的過程中，同時要履行企業(yè)賦予的管理與監(jiān)控職責(zé)。

基于這樣的導(dǎo)向，華為內(nèi)部才有效推動了一切為了前線，一切為了業(yè)務(wù)服務(wù)，一切為了勝利的財經(jīng)變革，才嚴(yán)格區(qū)分清楚服務(wù)作戰(zhàn)和集中管控的財經(jīng)權(quán)力，才有了權(quán)力下沉三點閉環(huán)的變革成果。

四、成為值得信賴的伙伴和價值整合者

上面三條是華為財經(jīng)管理的指導(dǎo)思想，具體到管理方法，華為構(gòu)建了集成作戰(zhàn)的計劃、預(yù)算、核算體系，打破了法人實體概念的責(zé)任中心管理系統(tǒng)，以及防腐敗促經(jīng)營的內(nèi)控系統(tǒng)。

1. 不為匯總一張財務(wù)報表

任正非反復(fù)要求，要以產(chǎn)品線、地區(qū)部、代表處為基本單元，加快建立計劃、預(yù)算、核算體系。其目的是讓財經(jīng)體系為地區(qū)部、代表處及產(chǎn)品線的作戰(zhàn)服務(wù)，而不是為了匯總一張財務(wù)報表。因此，財經(jīng)組織必須參與戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃的制訂過程，從財經(jīng)角度構(gòu)建經(jīng)營管理體系，將計劃預(yù)算核算貫穿于規(guī)劃預(yù)算環(huán)、預(yù)測運營環(huán)、計劃集成環(huán)、項目管理環(huán)、績效基線環(huán)五個業(yè)務(wù)循環(huán)中。

2. 全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理，顧名思義是一項全員參與、全方位管理、 全過程控制的綜合性與系統(tǒng)性的管理活動。全員包括企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位、各崗位；全方位是指企業(yè)的一切經(jīng)濟活動，包括人、財、物各個方面，供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)；全過程控制是指企業(yè)各項經(jīng)濟活動的事前、事中和事后控制。

華為的全面預(yù)算主要包括經(jīng)營預(yù)算、戰(zhàn)略專項、投資/籌資預(yù)算及集團財務(wù)預(yù)算（三大報表預(yù)算、稅務(wù)預(yù)算等）。華為的全面預(yù)算管理實行彈性獲取，率額結(jié)合的原則。

3. 核算權(quán)就是戰(zhàn)爭指揮權(quán)

華為對計劃、預(yù)算、核算體系建設(shè)的目標(biāo)定義是下放經(jīng)營權(quán)，加強監(jiān)控權(quán)，核算的本質(zhì)是滿足業(yè)務(wù)管理的需要。企業(yè)的收入核算、費用核算、成本核算，終能否體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃、預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，各個維度的核算分析數(shù)據(jù)是否能支撐未來的業(yè)務(wù)判斷，是否有利于企業(yè)相關(guān)部門、人員的績效評價，這幾點是衡量核算工作是否優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)。核算承載的是管理訴求，而不是為核算而核算。華為在統(tǒng)一會計政策和核算規(guī)則的前提下，將二、三級核算的權(quán)力授予一線組織。

4. 打破法人實體概念的責(zé)任中心

華為建立責(zé)任中心的目的是明確責(zé)任、簡化管理、激活組織。華為責(zé)任中心的建設(shè)遵循四個原則：關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)要與各責(zé)任中心的管理職責(zé)適配；職責(zé)/責(zé)任化，盡可能地明確每個財務(wù)指標(biāo)的管理責(zé)任人；各內(nèi)部責(zé)任中心的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)需要與外部報告保持一致，以消除內(nèi)部利潤內(nèi)部收入等指標(biāo)；法人實體設(shè)置與內(nèi)部責(zé)任中心管理沒有必然關(guān)系。

5. 防腐敗，促經(jīng)營，建立威懾

華為認(rèn)為，內(nèi)控不是為了問責(zé)而存在！內(nèi)控管理的目的是防腐敗，促經(jīng)營，建立威懾。任正非說：監(jiān)管的根本目的不是為了監(jiān)管而監(jiān)管，也不是為了讓我們的隊伍變成一個無比純潔的隊伍，而是為了威懾，幫助公司沿著既定的政策方針和流程正確前行，避免因為個別人的貪婪葬送了整個公司。

華為對資金管理權(quán)、賬務(wù)管理權(quán)、審計權(quán)實行中央集權(quán)管理。內(nèi)部審計部是司法部隊，關(guān)注點的問題，通過對個案的處理建立威懾力量（不敢）；財務(wù)監(jiān)控?zé)o處不在，關(guān)注線的問題，與業(yè)務(wù)一同進(jìn)行端到端管理，揭示并改進(jìn)端到端的風(fēng)險（不能）；道德遵從委員會關(guān)注面的問題，持續(xù)建立良好的道德遵從環(huán)境，建立場的監(jiān)管（不想）。華為經(jīng)過多年的探索，建立了一點兩面三三制的內(nèi)控管理框架。

任正非說，前進(jìn)的道路上不會鋪滿鮮花。企業(yè)管理的核心是價值鏈的管理，即圍繞價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個點展開，而這三個點都不是非黑即白，其探索的過程充滿了灰度和妥協(xié)，在企業(yè)特定的歷史階段需要尋求一種的平衡關(guān)系。企業(yè)的財經(jīng)管理即是對價值鏈的持續(xù)治理過程，本書也力圖構(gòu)建起完整、清晰的價值治理體系。

治理一詞在古希臘語中是引領(lǐng)導(dǎo)航（steering）的意思。全球治理委員會于1995年對治理做出定義：治理是或公或私的個人和機構(gòu)經(jīng)營管理相同事務(wù)的諸多方式的總和，它是使相互沖突或不同的利益得以調(diào)和并且采取聯(lián)合行動的持續(xù)的過程。治理具有四大特征：治理不是一套規(guī)則條例，也不是一種活動，而是一個過程；治理的建立不以支配為基礎(chǔ)，而以調(diào)和為基礎(chǔ)；治理同時涉及公、私部門；治理并不意味著一種正式制度，而是有賴于持續(xù)的相互作用。

這四個特征內(nèi)容正是企業(yè)財經(jīng)組織的職責(zé)所在。企業(yè)財經(jīng)組織不僅要看清楚過去，更要從一個價值整合者的角色，思考現(xiàn)在和未來，把資金、技術(shù)、人才創(chuàng)造的價值轉(zhuǎn)化為企業(yè)的投入、利潤和現(xiàn)金流，幫助企業(yè)建立起科學(xué)、規(guī)范、高效和風(fēng)險可控的管理體系，讓企業(yè)的利潤增長、員工的價值貢獻(xiàn)都成為一種必然，而不是偶然。

為什么書名《華為財經(jīng)密碼》用的是財經(jīng)一詞，而不是財務(wù)呢？這主要源于華為內(nèi)部的使用習(xí)慣。華為董事會設(shè)有四個專業(yè)管理委員會，其中一個委員會就是財經(jīng)管理委員會，對應(yīng)的體系組織華為也習(xí)慣地稱之為財經(jīng)體系財經(jīng)系統(tǒng)，各區(qū)域組織、項目管理組織、產(chǎn)品組織等也都嵌入財務(wù)職能，華為也將其稱為財經(jīng)人員。無疑，財經(jīng)的概念要比財務(wù)大很多，網(wǎng)絡(luò)搜索一下，似乎也不太能找到企業(yè)財經(jīng)的說法，就當(dāng)開拓一下思路吧。假如以后業(yè)界普遍使用企業(yè)財經(jīng)這個詞，也算是本書發(fā)出的一點微光。

本書沒有闡述晦澀的會計準(zhǔn)則，也沒有涉及各類推導(dǎo)公式，不僅適合財經(jīng)人員閱讀，而且適合企業(yè)高層閱讀，因為通過本書可以讓你明白財經(jīng)管理的本質(zhì)是什么，理解業(yè)務(wù)與財經(jīng)的關(guān)系，從而妥善地處理好業(yè)務(wù)與風(fēng)險的平衡。我們建議從事人力資源專業(yè)的人員閱讀本書，因為價值鏈管理是人力資源的核心內(nèi)容，多一個財經(jīng)視角、懂得建立核算模型、能衡量員工的價值貢獻(xiàn)，是一件非常有價值的事。

后想說，一切企業(yè)管理都應(yīng)該是面向未來的！我們要相信，企業(yè)財經(jīng)完全可以引領(lǐng)團隊穿透過去，看向未來！

楊愛國（咔嚓院長）

2021年4月于廈門