正如管理學(xué)大師彼得·德魯克所言，戰(zhàn)略不是研究我們未來要做什么，而是研究我們今天做什么才有未來。
時(shí)代與市場的快速轉(zhuǎn)變讓企業(yè)發(fā)展越來越困難：小企業(yè)無技術(shù)、無規(guī)模、無市場、無領(lǐng)先優(yōu)勢，企業(yè)當(dāng)家人更會(huì)受制于時(shí)間、精力的天花板。大企業(yè)也不容易，《華為公司基本法》起草組組長彭劍鋒教授說：沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。大企業(yè)不缺洞察與新知，經(jīng)常更快看到新的趨勢所向，卻因受限于以往成功所形成的慣性思維與滿足感，組織結(jié)構(gòu)、流程、體系深陷舊的時(shí)代需求，無力及時(shí)調(diào)整組織航道，無法建立起與轉(zhuǎn)型相匹配的新的組織能力，覺察力無法轉(zhuǎn)化為決策與行動(dòng)力，終功敗垂成。如1975年發(fā)明臺數(shù)碼相機(jī)，高峰期雄占全球2/3市場份額的柯達(dá)因變革無力，錯(cuò)過產(chǎn)業(yè)的數(shù)碼轉(zhuǎn)型，痛失數(shù)碼相機(jī)市場；當(dāng)年的手機(jī)行業(yè)巨頭摩托羅拉和諾基亞，都看到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代手機(jī)的智能化趨勢并加以探索研究，但終還是未能及時(shí)將以往穩(wěn)定、耐用性強(qiáng)的質(zhì)量至上的時(shí)代需求扭轉(zhuǎn)至滿足體驗(yàn)至上的新時(shí)代需求，以致痛失智能機(jī)的江山。可見，看到不是關(guān)鍵，做到才是硬核，總結(jié)下來則是：方向的選擇、度的把控才是企業(yè)活下去的根本。
為了研究方向與度的合理融合，我們需要一個(gè)走在全球化前沿，經(jīng)歷過錯(cuò)失、痛楚，終成為時(shí)代先驅(qū)的榜樣來幫助我們看清當(dāng)下企業(yè)需要抉擇與平衡取舍的是什么，而這個(gè)榜樣無疑就是華為。
華為的成功，源于任正非的清醒。1997年，華為營收人民幣41億元，是相隔5年的1993年?duì)I收4.1億元的10倍。在這樣的高速增長下，任正非依然清醒，于1998年斥資20億元引入美國IBM管理咨詢團(tuán)隊(duì)。正如任正非所言：企業(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競爭力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內(nèi)部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對的都是外部因素，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴。因此，只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。經(jīng)歷了削足適履，穿好美國鞋的自我革新與痛苦換血，華為開始逐步發(fā)展為企業(yè)：1998年?duì)I收89億元，引入IBM咨詢顧問首年實(shí)現(xiàn)營收120%的增長，IBM咨詢顧問完成為期5年的期管理變革即2003年，華為營收317億元，為引入IBM咨詢顧問前1997年?duì)I收的7.7倍。華為不可復(fù)制，但華為的邏輯可復(fù)制。研究華為成長的過程與規(guī)律，研究華為在方向與度上如何平衡取舍，身臨其境地感受華為每次抉擇的艱難痛苦，感受為人類服務(wù)的愿景、格局帶來巨大感召力的中國脊梁的力量。
張利華在《華為研發(fā)》一書中說道：偉大其實(shí)是由每一個(gè)平凡人在平凡的一天一天中默默堅(jiān)持、創(chuàng)造出來的；偉大的企業(yè)并非神靈所賜，也沒有運(yùn)氣之說。華為的奮斗史也是任正非的奮斗史。這位生于1944年的古稀老人的人生軌跡與中華人民共和國成立、改革開放、國際門戶打開緊密相連。他經(jīng)歷過國內(nèi)外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)政策的洗禮，也經(jīng)歷過被騙錢、被開除、家庭分裂，后來為了償還巨額債務(wù)，被迫走上創(chuàng)業(yè)之路。他具有東方傳統(tǒng)文化理念，同時(shí)，他也積極接受IBM、Hay Group（合益）、KPMG（畢馬威）、PWC（普華永道）等國際知名咨詢機(jī)構(gòu)的科學(xué)管理方式。即使面對美國用實(shí)體清單對華為進(jìn)行打壓，他也依然有這樣的格局：美國今天把我們從北坡往下打，我們順著雪往下滑一點(diǎn)，再起來爬坡。但是總有一天，兩軍會(huì)爬到山頂。這時(shí)我們絕不會(huì)和美國人拼刺刀，我們會(huì)去擁抱，我們歡呼，為人類數(shù)字化、信息化服務(wù)勝利大會(huì)師，多種標(biāo)準(zhǔn)勝利會(huì)師。我們的理想是為人類服務(wù)，又不是為了賺錢，又不是為了消滅別人，大家共同能實(shí)現(xiàn)為人類服務(wù)不更好嗎？這就是任正非即華為得以屹立于世的奮斗史。
奮斗，不是純粹的能吃苦，多干活，扛得住，而是在對的目標(biāo)面前，取舍融合，不斷實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升的真行實(shí)踐。1987年，任正非用籌措的2.1萬元?jiǎng)?chuàng)辦了一家公司，取名華為，寓意中華有為。當(dāng)年這家只有6位員工的小企業(yè)，在經(jīng)過34年百煉成鋼的歷程后，終于發(fā)展成為世界500強(qiáng)企業(yè)、通信行業(yè)巨頭。1992年銷售收入1億元，1999年突破100億元，2008年突破1000億元達(dá)到1250億元，2015年達(dá)到3950億元，2020年達(dá)到8914億元（約合1367億美元），同比增長3.8%。2020年3月，華為的全球5G商用合同共有92份，位居全球；2020年上半年，華為在國內(nèi)旗艦機(jī)市場上首次斬獲名，以44.1%的市場份額勝過蘋果。
正如外交部部長王毅所言：今天的中國已不是百年前的中國，今天的世界也不是百年前的世界。如果說華為作為一個(gè)民營企業(yè)，它的突破與崛起令人振奮的話，那么，面對世界強(qiáng)國、強(qiáng)企的聯(lián)手打壓，它的崛起更是偉大的。這一偉大的背后是19.7萬華為人一直用自己的血肉、精神乃至靈魂在承受磨礪與煎熬，誠如書記所言：江山就是人民，人民就是江山。面對技術(shù)落后、產(chǎn)品缺陷明顯的質(zhì)疑，華為人在積極確�？蛻羰褂玫耐瑫r(shí)，也在積極進(jìn)行技術(shù)革新；面對強(qiáng)國、強(qiáng)企操縱的市場壟斷，華為人從不言棄，一直保持著戰(zhàn)略耐性；面對利比亞戰(zhàn)爭、中國汶川大地震、日本海嘯核泄漏、泰國洪災(zāi)、西非埃博拉疫情，華為人不曾退卻，毅然堅(jiān)守……
為真實(shí)還原華為這段因奮斗而榮耀的成長史，本書著力呈現(xiàn)華為的各個(gè)發(fā)展時(shí)期：摸爬滾打的初創(chuàng)期；向左還是向右的轉(zhuǎn)折彷徨期；從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家的蛻變期；先僵化，后優(yōu)化，再固化的自我變革期……
本書旨在呈現(xiàn)華為的核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)管控、所處國際環(huán)境與企業(yè)文化，終由點(diǎn)及面提煉可供其他企業(yè)參考的、可幫助解決各階段實(shí)際面臨的問題的管理經(jīng)營哲學(xué)。特別是在國外對中國存在誤解、不相信中國科技的情況下，華為通過做好自身產(chǎn)品、服務(wù)，在展現(xiàn)國家實(shí)力的同時(shí)，將中華有為帶到國際舞臺，堪稱中國制造的國際名片。書中既有體現(xiàn)華為在其發(fā)展歷程中做出的深度反思、猶豫掙扎、積極探索、另覓蹊徑、涅槃重生的真實(shí)案例，也有對華為管理方法論的系統(tǒng)歸納。
本書詮釋了華為作為中華民族企業(yè)代表，在時(shí)代浪潮與國內(nèi)外競爭格局下磨礪、成長、壯大的艱辛歷程，呈現(xiàn)華為融合東方傳統(tǒng)文化理念與西方先進(jìn)科學(xué)管理技術(shù)，締造企業(yè)的傳奇故事。希望本書能夠與你一起打開華為的管理哲學(xué)與成功密碼，同時(shí)成為現(xiàn)代企業(yè)學(xué)習(xí)面對不同階段不同困難、高效實(shí)施企業(yè)經(jīng)營管理的改進(jìn)思路。
在撰寫本書的過程中，作者得到了很多華為人和行業(yè)專家、朋友的暖心支持，更深刻感受到每位華為人、每位有為青年，在其個(gè)人與職業(yè)成長過程中的磨礪與堅(jiān)守。后借用習(xí)近平總書記的一句話幸福都是奮斗出來的，與讀者朋友和業(yè)界同人們互勉共進(jìn)！