致中國讀者序
對于一名曾經(jīng)的學子而言，劍橋大學可謂是一片樂土。在那片天地里，我享受著劃船、橄欖球、曲棍球，結(jié)識來自世界各地的朋友。除了在飽負盛名的工程系研習理論知識，還涉獵了新興的管理實踐學科。當學制進行到后一年，我和同學們?nèi)�東亞各國游歷了一番，不僅拜訪了多家公司，還見識品味了各色文化這段美好時光令我深深著迷。隨后，我返回歐洲，開啟了戰(zhàn)略咨詢的事業(yè)生涯，幾年后折返亞洲，把中國香港作為對外交流的大本營。我還嘗試過學粵語，可惜見效不佳。在20 世紀90 年代和21 世紀初的前10 年里，亞洲多國都實現(xiàn)了經(jīng)濟上的飛速發(fā)展，也推動了社會的重大變革。我的工作就是幫助靠西方資本運作的公司進入這一區(qū)域，并為它們的成長和經(jīng)營提供建議。
這些公司面臨的問題往往來自公司總部的預期和所在國實際業(yè)務之間的鴻溝。當然，這其間的文化懸殊和背景差異是不言而喻的，但的挑戰(zhàn)往往并不在此，而在于風險認知和管理不到位。高管們面對的不只是一個個快速成長的經(jīng)濟體，還有日新月異的社會、基礎(chǔ)設施、政策和法規(guī)，因而那些為更穩(wěn)定的大環(huán)境和西方監(jiān)管機制而設計的公司制度和程序，實際上很難為這些公司撥開云霧，指明方向。公司管理層需要經(jīng)過層層分析，將運營和投資風險降至。他們遵循母公司的做法和理念，與總部協(xié)調(diào)決策。然而，在所在國，的風險往往出于行動不夠迅速而與機會失之交臂。譬如，好不容易開辟了一片新市場，卻給作為競爭者的后起之秀栽了大樹。歸根結(jié)底，這些公司忽略了政策、行業(yè)基礎(chǔ)設施，抑或客戶需求的善變性，一味延續(xù)固有的經(jīng)營模式。因而，他們一馬當先建立好的高端價格和產(chǎn)品特質(zhì)反倒成為當?shù)馗偁幷叩靡宰聣殉砷L、學習、適應、創(chuàng)新的一把保護傘。這個問題困擾著我們大多數(shù)在亞洲國家立足的客戶。
2006 年，我和家人搬到中國居住。面對這個活力涌動的國家，我做了太久的觀察者，多次走訪考察，卻從未真正身歷其中。我一直在為國外企業(yè)提供涉及中國市場的戰(zhàn)略和管理咨詢，一直渴望能把自己浸潤在這片土地之中。隨后6 年中，我在上海市落腳，開辦了幾家創(chuàng)業(yè)公司，偶爾也向客戶提供咨詢服務。閑暇時間，我兼任霍特國際商學院上海分校商業(yè)戰(zhàn)略課程的教授。我所創(chuàng)建的公司專注于馬球運動及其衍生的生活方式。選擇馬球是因為我對這項運動懷有極大熱忱，也有一定的專業(yè)積累，還在澳大利亞投資過相關(guān)項目。但原因不止于此。我當時考慮到，馬球運動在中國尚鮮為人知，這給了我立足市場前沿、貢獻新事物的機會（直到后來我才得知，中國古代朝廷早已玩過一類早期馬球）。
在不斷演變的市場前沿領(lǐng)導自己的創(chuàng)業(yè)公司，比想象中更加變幻莫測，也更激動人心。在大膽追求愿景的路上，我學會了做決策，但仍無法確定市場真正需要的是什么。如今，我學會了對變化保持警覺沒有什么是一成不變的，協(xié)議也好，合伙人也罷。在周旋和適應中，我朝著既定目標前進。與此同時，我擁有一批極為忠誠、堅韌的核心員工。他們陪我走過了創(chuàng)業(yè)的曲折、高潮和低谷。面對他們的支持和追隨，我唯有謙遜和感恩。
2012 年，我離開中國，來到新加坡管理大學，開始著手整理過去20 年里在高度變化的環(huán)境中累積的有關(guān)戰(zhàn)略和管理的見解與經(jīng)驗，試圖將其構(gòu)筑為理論體系。2015 年世界經(jīng)濟論壇上，克勞斯·施瓦布 （KlausSchwab）A 指出，第四次工業(yè)革命把商業(yè)和社會卷入高度流動和變化的狀態(tài)當中。得益于先前的實踐心得，我著重研究：在那些商業(yè)領(lǐng)袖身上，究竟是哪些能力和行為特質(zhì)引領(lǐng)著他們的團隊脫穎而出，得以在第四次工業(yè)革命波云詭譎的浪潮中蓬勃生長。有些機構(gòu)只能茍延殘喘，甚或朝不保夕，但有些卻可以發(fā)展壯大，其間的區(qū)別在哪里？研究成果就在《非凡之路第四次工業(yè)革命》這本書中。書內(nèi)不單囊括了從亞洲市場獲取的豐富經(jīng)驗，還折射出中國令人心潮激蕩的新市場縮影。我衷心感謝在中國曾經(jīng)的員工、同事和客戶，正是因為有了你們的支持，我才走到今天。
本書觀點面向全球范圍內(nèi)的商業(yè)活動，尤為適用于高速躍遷的環(huán)境和生氣勃勃的國家，比如中國。
史蒂芬·懷亞特
2021 年3 月16 日