引　言
我們?yōu)槭裁纯偸且�開會后會
現(xiàn)在是三點鐘，你剛剛參加完產(chǎn)品開發(fā)團隊會議，和大多數(shù)團隊成員在休息室里聊天。
你敢相信杰森剛剛竟然會提出那樣的建議嗎？
我就知道他會這樣。他在過去四次會議上都是這么建議的。
他這次只是為了面子才把建議的名字改了！
他以為我們還像從前一樣引領(lǐng)潮流嗎？兩家競爭對手至少領(lǐng)先我們?nèi)齻�產(chǎn)品周期。
我真想告訴他，在當(dāng)今市場上，他的這個想法永遠(yuǎn)都行不通。
我有一個更好的想法，但他不會聽的。
那么，會上為什么沒有人說這些呢？
還不是因為他是老板。
與此同時，在附近的經(jīng)理辦公室里……
和平常一樣，今天又沒有人在會上發(fā)表想法。我猜大家就是想早點散會。
也許我們需要一些不同的人更有創(chuàng)新性的人？
我覺得我們恐怕很難吸引真正的創(chuàng)新者。這里的文化似乎更適合那些中規(guī)中矩的人。
如果你覺得這些對話聽起來十分耳熟，那么你并不孤單。在當(dāng)今環(huán)境下，創(chuàng)意是組織的命脈，但一個組織要持續(xù)不斷地產(chǎn)生新鮮有趣的創(chuàng)意，并對其進行探索、開發(fā)、測試，進而推向市場，僅憑天上掉餡餅是不行的。三大因素導(dǎo)致了優(yōu)秀想法的匱乏：
首先，鮮有想法在產(chǎn)生時就是優(yōu)秀的。它們只有在遭受質(zhì)疑、批判，得到改進和發(fā)展，與其他想法競爭，并獲得支持、承諾和資源之后，才成為優(yōu)勢的想法。
其次，很少有人受過良好的技能訓(xùn)練，讓他們能夠以一種堅定、誠實、競爭而又合作的方式來處理自己和他人的想法。
后，辦公室政治、山頭主義以及人類對損失的恐懼等情緒，是影響組織內(nèi)部溝通和決策的重要（盡管有時是隱性的）因素。
我們使用想法這個詞，到底是想表達(dá)什么
想法（idea），至少我們在組織中使用這個詞時，它是指一種已經(jīng)形成并可以表達(dá)的思想或觀點。想法是我們對某一特定主題的思考框架。有些想法是固定的它們很早之前就形成了，并且通常不會改變。它們已經(jīng)成為我們世界觀的一部分，是檢驗其他信息或觀點是否正確的基礎(chǔ)。有些想法則屬于初步設(shè)想，不那么穩(wěn)固，會受新經(jīng)驗、新實驗或其他人的影響。
當(dāng)今時代，創(chuàng)新讓一個新穎想法創(chuàng)造價值是許多組織成功的關(guān)鍵。高質(zhì)量的想法是一種極具價值的硬通貨。事實上，它們是創(chuàng)新的原材料。2018年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎共同得主保羅·羅默指出，新想法是長期經(jīng)濟增長的燃料，組織需要在研究與開發(fā)方面投資。組織還需要支持修正專利法，以鼓勵創(chuàng)新。當(dāng)潛在的創(chuàng)新者如魚得水地在環(huán)境中茁壯成長時，這些投資就能獲得回報。如果組織在面對客戶需求、持續(xù)變化的技術(shù)、社會和文化趨勢、競爭壓力、政治或環(huán)境危機以及意想不到的商機時，未能以新的、強有力的想法回應(yīng)，就會面臨被淘汰或失敗的風(fēng)險。
產(chǎn)生想法誰該為此負(fù)責(zé)
雖然產(chǎn)生想法很少被描述為正式工作的一部分，但很難想象有哪項工作不需要這種技能。任何在組織中工作過的人都知道，一線員工所面臨的很大一部分問題永遠(yuǎn)不會為高管層所知。接近問題或機遇的人是處理人選，這是常識。如果正式領(lǐng)導(dǎo)或指定的專家是有責(zé)任和被允許產(chǎn)生想法的人，那么坐在同一房間里的人可能就太多了。任何組織都將受益于這樣的員工隊伍：組織期待員工集思廣益時，員工既具有創(chuàng)造力，又善于提出建議和提案。
幾年前，一個大客戶找到我，這樣描述他們的需求：我們需要消除會后會。員工在會后會上討論他們的真實想法和感受，卻不在真正的會議上當(dāng)場說出來。我們想幫助自己的員工阻止那些糟糕的想法大行其道，同時鼓勵他們提出新的想法，即使這些新想法可能是片面的、不成熟的或者起碼與我們目前的常識有很大區(qū)別。你能開發(fā)一個培訓(xùn)項目，來幫我們解決這個問題嗎？
在聽到客戶面臨的問題后，我首先詢問他們是否在尋找人際或群體間的溝通技能，抑或是解決沖突的技能。雖然我公司在這些領(lǐng)域有現(xiàn)成的課程，但我們雙方很快就明白了，真正的問題不是沖突，而是對沖突或損失的恐懼，諸如對失去安全感、地位或關(guān)系的恐懼。這種恐懼抑制了人們提出不同尋�；騽�(chuàng)新想法的意愿，也讓人們不愿意冒風(fēng)險去批評領(lǐng)導(dǎo)者所推崇的想法。我認(rèn)為，這里可能沒有任何實際的沖突需要管理或解決。事實上，客戶也將其組織文化描述為厭惡沖突。接下來，我詢問他們，一套更好的影響力技能（也是我公司的特色）是否會對他們有所幫助。事實上，客戶管理層認(rèn)為讓員工達(dá)成一致的主要方法是使用權(quán)力（不管是公開使用，還是私下使用，甚至是無意識地使用）。雖然提升影響力技能或許很有用，但是當(dāng)有人提出可與擺到臺面上的想法競爭資源的有趣想法時，真正的問題出現(xiàn)了：擺到臺面上的想法通常由高管或那些拍高管馬屁的人提出，總是經(jīng)不起推敲或者毫無新意，但很少有人會費神去批評或改進這些糟糕的想法。領(lǐng)導(dǎo)者一旦提及或批準(zhǔn)某個想法，其他想法就絕少有機會在小組中顯現(xiàn)。
很顯然，該組織的領(lǐng)導(dǎo)者需要在邀請和歡迎替代性方案方面有所精進，同時，企業(yè)文化需要變得更加支持員工參與，以及促進不同想法之間的良性競爭。也許是現(xiàn)有的氛圍所致，團隊成員似乎還存在技能上的不足。我發(fā)現(xiàn)許多團隊成員明顯不愿意或沒有足夠的能力去冒險直言以改進糟糕的想法，抑或?qū)⒉黄鹧鄣南敕òl(fā)展成強有力的想法（而不引起人際沖突）�？蛻敉�意以改善這種現(xiàn)象作為目標(biāo)。我的團隊將致力于技能的發(fā)展，但我們也將盡全力幫助客戶使他們的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變?yōu)闅g迎建設(shè)性討論、不同意見和辯論的文化，同時支持他們采取與變革和創(chuàng)新相關(guān)的戰(zhàn)略舉措。
為什么人們不明確表態(tài)
不鼓勵有分歧和辯論的組織（或團隊文化）有可能會錯失一些好想法，而這些想法可能會改變它們的業(yè)務(wù)結(jié)果，創(chuàng)造更高的效率，或幫助它們成為一個偉大的工作場所，由此吸引到好的人才。這些想法，或者至少是這些想法的種子，每天都會在團隊成員的耳畔盤旋，不經(jīng)意間就從公司若實若虛的大門溜走了。更糟糕的是，忽視、不要求或不提供誠實的反饋會導(dǎo)致財務(wù)或者其他方面的災(zāi)難性后果。當(dāng)人們假定那些在級別或經(jīng)驗上比他們資深的人永遠(yuǎn)不能受到質(zhì)疑時，就可能（甚至是一定）會導(dǎo)致嚴(yán)重的判斷錯誤。當(dāng)那些希望表達(dá)不同尋�；虿皇軞g迎的想法和意見的人受到直接或間接的壓制時，災(zāi)難就可能（甚至是一定）會發(fā)生。
這里有一個典型的例子，羅杰斯委員會在關(guān)于1986年挑戰(zhàn)者號宇宙飛船失事原因的報告中指出：
……溝通失敗……導(dǎo)致了基于不完整的甚至有時具有誤導(dǎo)性的信息、工程部數(shù)據(jù)和管理層判斷之間的沖突，以及美國國家航空航天局（NASA）的管理架構(gòu)（其允許內(nèi)部飛行安全問題繞過關(guān)鍵的航天飛機管理人員），做出讓挑戰(zhàn)者號執(zhí)行代號為STS-51-L的太空任務(wù)的決定。
參與建造挑戰(zhàn)者號的莫頓聚硫橡膠公司當(dāng)時希望能贏得美國國家航空航天局更多的訂單，以至于該公司的高管沒有聽取自己公司該項目的工程師對航天飛機O形環(huán)存在安全隱患的意見。這些高管事實上已然知曉問題存在，本可以阻止發(fā)射，但他們卻做出了致命的錯誤決定，同意繼續(xù)發(fā)射。當(dāng)時，莫頓聚硫橡膠公司和NASA對關(guān)鍵技術(shù)的檢查不足，缺少制衡機制，都希望有更多業(yè)務(wù)合作，都擁有等級森嚴(yán)的決策流程。這意味著那些了解風(fēng)險的基層聲音被忽略了，直接導(dǎo)致了七名機組成員殞命的慘劇。
在進行羅杰斯報告的美國參議院聽證會上，兩位工程師做出了如下回應(yīng)：
我甚至沒有被要求參加。我沒有同意（發(fā)射）……從來沒有人問過我，也沒有要求我投過票，這明顯是一個管理層決策。我再做任何事情都沒有意義。我真的盡了我所能來阻止發(fā)射。
我記得很清楚，（當(dāng)時我心里想）如果有人問我，我是否有勇氣說出來，我會怎么做……是不是只有我一個人說出來……我不認(rèn)為只有我一個，但我想知道自己是否有勇氣站出來說不。
當(dāng)一個組織既不鼓勵也不歡迎替代性解決方案或批評性反饋時，幾乎不可避免地會產(chǎn)生某些后果：資源將被浪費在那些終將失敗的平庸想法上，而擁有更好想法的人才終會把更好的想法帶到其他組織去。
許多領(lǐng)導(dǎo)者有意或無意中做的一些事情，使得團隊成員不愿意公開地對領(lǐng)導(dǎo)者的想法或決定發(fā)表意見。領(lǐng)導(dǎo)者可能會以宣布自己的想法作為一場討論的開始，他們這么做的目的是達(dá)成一致意見，而非接受批評或?qū)で筇娲�性方案。�?dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的想法受到挑戰(zhàn)或理念受到質(zhì)疑時，他們可能會采取防御姿態(tài)，或者可能會選擇團隊成員提出來的個還算不錯的想法，而不再去探尋其他想法，盡管探尋會讓團隊擁有多種選擇。領(lǐng)導(dǎo)者可能在沒有意識到自己的行為或動機的情況下，偏愛與自己意見一致的人，而懲罰與自己意見相左的人。這就向小組或團隊中的其他人傳遞了一個信息什么是安全的，什么是政治正確的。
與此同時，許多團隊成員可能缺乏經(jīng)驗、技能，對自己大聲疾呼、提出不同意見、發(fā)起或參與熱烈討論的能力信心不足。這種熱烈討論我們稱之為建設(shè)性辯論一種可以帶來更好、更強、更成功想法的辯論。
在你的組織中，團隊能否做出出色的決策？團隊在決定付諸行動之前是否考慮了替代的，甚至是有競爭性的觀點？在這個過程中，團隊是否邀請了合適的人參與，并且真正聽取了參會人的意見？團隊成員能否基于彼此的想法進行改進？團隊會避免玩政治游戲，從而將精力集中在開發(fā)有前景的概念和解決方案上嗎？團隊成員會打消防備心理，尋求意見反饋嗎？人們有可能聽見有創(chuàng)意的、不尋常的，甚至是冒險的想法嗎？人們能在意見不一致的情況下保持良好的同事關(guān)系嗎？或者，你的組織是否視會后會為常態(tài)人們是否會違心地贊同采納一個次優(yōu)或平庸的想法，只在會后會上表達(dá)真知灼見呢？你的組織中的成員是否經(jīng)常猶豫不決，不愿公開反對傳統(tǒng)觀念？你的組織是否為一個害怕失敗甚至不容許有微弱沖突的組織（這種文化意味著那些潛在的偉大想法可能永遠(yuǎn)都沒有表達(dá)的機會）？
作為一名正式或非正式的領(lǐng)導(dǎo)者，你能夠幫助改變組織文化即影響追隨者行為方式的那些規(guī)范和習(xí)慣。無論是作為一位值得信賴的顧問、商業(yè)伙伴、組織顧問、教練、變革領(lǐng)導(dǎo)者還是引導(dǎo)者，你都可以支持并發(fā)揚以建設(shè)性辯論為常態(tài)的組織文化。
那么這對我有什么用呢
建設(shè)性辯論是指一群不同的人能夠表達(dá)自己的想法，吸引其他人產(chǎn)生和改進這些想法，深入探討各種見解，并以公平和富有成效的方式挑戰(zhàn)彼此的立場。
在本書中，你將學(xué)習(xí)一套可以效仿和鼓勵組織成員采用的行動指南，以及一個你可以引導(dǎo)、帶領(lǐng)或支持關(guān)鍵客戶的過程。這個過程可以幫助一個團體或團隊做到以下幾點。
決策前考慮多種想法。
鼓勵表達(dá)不同觀點。
避免群體思維和打安全牌。
打消防備心理，促進意見反饋。
鼓勵創(chuàng)新和批判性思維。
支持對于問題和機會的協(xié)作探索。
迎難而上，避免人際沖突。
識別、探索和發(fā)展有前景的想法。
你將學(xué)習(xí)一個組織如何通過應(yīng)用這個過程來體驗文化變革，你將有機會練習(xí)一些技能，并為組織所需要的建設(shè)性辯論擬定一個設(shè)計大綱。
在接下來的章節(jié)中，我們將探討建設(shè)性辯論的概念和實踐，并介紹一些可以幫助你實施、促進和支持建設(shè)性辯論的方法。我們將研究組織文化和領(lǐng)導(dǎo)行為如何影響個人的意愿，包括冒風(fēng)險貢獻不同尋�；驑O具創(chuàng)造性的想法的意愿，或在實施之前批評和改進次優(yōu)想法的意愿。在當(dāng)今艱難的社會和政治環(huán)境中，許多觀點往往還帶著部落的烙印，許多分歧可能導(dǎo)致非建設(shè)性的沖突。因此，通過一個經(jīng)深思熟慮構(gòu)建的公平、包容的過程，找到構(gòu)建好想法的方法很重要。你可以幫助組織實現(xiàn)這一目標(biāo)。