全面薪酬是20世紀(jì)90年代一些學(xué)者通過反思傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)性薪酬作為吸引、激勵(lì)和保留員工主要措施存在的局限性而提出的一個(gè)新理念，2006年美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)（WorldatWork）將其界定為員工認(rèn)為雇傭關(guān)系中有價(jià)值的所有經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，其中包括薪酬、福利、工作生活平衡、績(jī)效與認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)五種形式。目前全面薪酬的理念已為美歐企業(yè)以及公共部門廣泛接受，2015年美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)的調(diào)查表明，已有十幾個(gè)行業(yè)的1421家組織普遍實(shí)施了全面薪酬。從行業(yè)來看，零售行業(yè)屬于低薪行業(yè)，這也造成了零售企業(yè)的薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、勞動(dòng)強(qiáng)度與員工流動(dòng)率偏高等管理困境。雖然《財(cái)富》世界500強(qiáng)零售企業(yè)如沃爾瑪、亞馬遜、好市多、家得寶、塔吉特、樂購(gòu)、家樂福等都實(shí)施了全面薪酬體系，從而顯示出了在低薪行業(yè)中實(shí)施全面薪酬體系的必要性，但對(duì)于零售企業(yè)實(shí)施全面薪酬體系仍存在一些爭(zhēng)議。這也是因?yàn)槿�面薪酬是由多種形式構(gòu)成的，而不同形式的作用則可能會(huì)因人而異，即使在同一全面薪酬體系下，不同員工對(duì)全面薪酬不同形式的感知也會(huì)有所差異。由此可見，全面薪酬對(duì)工作結(jié)果的驅(qū)動(dòng)其實(shí)是一種復(fù)雜、動(dòng)態(tài)的作用機(jī)制，其實(shí)踐并非如想象的那樣簡(jiǎn)單，有必要在理論的指導(dǎo)下做進(jìn)一步的探索。
　　通過檢索國(guó)內(nèi)外主要數(shù)據(jù)庫(kù)文獻(xiàn)可以發(fā)現(xiàn)，盡管全面薪酬的提出與實(shí)踐至今已有30多年，但有關(guān)全面薪酬激勵(lì)機(jī)制的量化實(shí)證研究卻很少，目前的研究大都還停留在描述性論斷上，這造成了研究結(jié)論的可靠性不足，以致于對(duì)實(shí)踐的指導(dǎo)價(jià)值也十分有限。在我們看來，全面薪酬滿意度是全面薪酬心理測(cè)量的構(gòu)念，可以通過激勵(lì)效應(yīng)和分選效應(yīng)兩種機(jī)制對(duì)員工績(jī)效產(chǎn)生影響，如果撇開心理測(cè)量的環(huán)節(jié)，則很難獲得對(duì)之的準(zhǔn)確評(píng)估。在兩種效應(yīng)研究中，雖然學(xué)界已對(duì)薪酬的激勵(lì)效應(yīng)做了許多考察，但對(duì)薪酬的分選效應(yīng)研究一直很欠缺，而且以往研究大都假定總體員工樣本是同質(zhì)的。這些都使得我們?cè)谶@一問題上的考察流于表象，不得其所。正是在此背景之下，本書試圖從全面薪酬滿意度這一構(gòu)念的視角出發(fā)，綜合運(yùn)用邏輯演繹法、定量實(shí)證研究法和歸納法等，提出了全面薪酬滿意度激勵(lì)機(jī)制的次優(yōu)路徑模型，依此探討全面薪酬滿意度是如何通過激勵(lì)效應(yīng)和分選效應(yīng)兩種不同的機(jī)制激勵(lì)員工的，特別是從假定總體員工樣本具有異質(zhì)性的個(gè)體視角來揭示分選效應(yīng)的作用，從而推進(jìn)全面薪酬滿意度激勵(lì)機(jī)制理論研究的深化與拓展，以期為作為零售企業(yè)及其他行業(yè)企業(yè)推行全面薪酬實(shí)踐提供理論上的指導(dǎo)。
　　現(xiàn)階段我國(guó)居民的消費(fèi)層級(jí)和消費(fèi)方式都發(fā)生了很大的變化，因此零售企業(yè)也需要在經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)態(tài)發(fā)展上進(jìn)行創(chuàng)新升級(jí)。尤其是在當(dāng)前以國(guó)內(nèi)大循環(huán)為主體、國(guó)內(nèi)國(guó)際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新的發(fā)展格局下，零售企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展對(duì)增強(qiáng)企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力、暢通內(nèi)需都具有極為重要的作用。然而，面對(duì)新生勞動(dòng)力的負(fù)增長(zhǎng)、勞動(dòng)力成本的不斷上漲與勞動(dòng)力隊(duì)伍的多元化，零售企業(yè)在人力資源管理上存在的問題也相繼浮出水面，其中最為突出的一點(diǎn)便是對(duì)員工激勵(lì)不足，即大多數(shù)零售企業(yè)較難通過加薪和提高福利等經(jīng)濟(jì)性薪酬來激勵(lì)員工，而激勵(lì)機(jī)制的缺陷也會(huì)制約零售企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)態(tài)發(fā)展上的創(chuàng)新。為增強(qiáng)勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，并形成穩(wěn)定而高效的員工隊(duì)伍，我國(guó)零售企業(yè)必須拓展思路，突破原有主要依靠經(jīng)濟(jì)性薪酬來激勵(lì)與保留員工的觀念，從全面薪酬的理念出發(fā)，考慮綜合運(yùn)用多種經(jīng)濟(jì)性與非經(jīng)濟(jì)性薪酬形式，構(gòu)建系統(tǒng)化、精準(zhǔn)化的全面薪酬激勵(lì)機(jī)制。盡管在實(shí)踐中我國(guó)的不少零售企業(yè)目前也實(shí)施了全面薪酬，但是在總體上看企業(yè)對(duì)全面薪酬認(rèn)知還是比較有限的，員工對(duì)全面薪酬的滿意度并不高，借此也可見出，全面薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立與運(yùn)行尚不健全且針對(duì)性不強(qiáng)。此外，在理論研究上，目前我國(guó)零售企業(yè)的全面薪酬實(shí)踐也未受到關(guān)注，有落后于實(shí)踐的傾向。綜上，本書的研究意義已不言自明。