這本書是作者從事醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理工作20年的一個(gè)總結(jié), 也是他自身20年探索道路上風(fēng)風(fēng)雨雨、學(xué)習(xí)思考的一個(gè)記錄。作者通過本書論述了一個(gè)觀點(diǎn), 這個(gè)觀點(diǎn)值得同行業(yè)借鑒, 那就是醫(yī)療是慢行業(yè), 但可以快發(fā)展, 如何快發(fā)展? 大概需要三個(gè)方法: 觀念提升、組織管理、運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新。該書從醫(yī)院的增長(zhǎng)至少要包括戰(zhàn)略與定位、品牌與文化、運(yùn)營(yíng)與模式、產(chǎn)品價(jià)值與特色、傳播與推廣、醫(yī)生與患者等六個(gè)方面談起, 闡明了如何才能系統(tǒng)性地構(gòu)成醫(yī)院增長(zhǎng)的內(nèi)涵, 為醫(yī)院管理創(chuàng)新提供新思維, 最終實(shí)現(xiàn)一種理想的醫(yī)院管理模型, 實(shí)現(xiàn)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)、增長(zhǎng)與發(fā)展的高級(jí)階段。
韓曉峰,醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理專家,歷任中華中醫(yī)藥協(xié)會(huì)社會(huì)辦醫(yī)管理分會(huì)副主任、中國(guó)管理科學(xué)研究院?漆t(yī)學(xué)發(fā)展中心主任、北京大學(xué)醫(yī)學(xué)部繼續(xù)教育學(xué)院院長(zhǎng)研修班特約講師、上海交通大學(xué)高端醫(yī)療EMBA研修班特約講師等職,現(xiàn)任亞洲臨床醫(yī)學(xué)與醫(yī)院管理協(xié)會(huì)董事,并擔(dān)任多家大型醫(yī)療集團(tuán)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)顧問。
著有《醫(yī)院經(jīng)營(yíng)方陣》《醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的智慧》《診寶——新時(shí)期醫(yī)院門診做大做強(qiáng)的智庫寶典》《醫(yī)院運(yùn)營(yíng)發(fā)展報(bào)告》《醫(yī)藥保健品的成功營(yíng)銷》等作品。
第一章 醫(yī)院增長(zhǎng)的方向飛輪 醫(yī)院戰(zhàn)略與定位 /004
1. 什么是醫(yī)院戰(zhàn)略?它的內(nèi)涵特質(zhì)是什么? /005
2. 焦點(diǎn)思考——為什么醫(yī)院戰(zhàn)略原來感覺并不重要,現(xiàn)在卻感覺非常重要? /007
3. 中小醫(yī)院和非公醫(yī)院在戰(zhàn)略制定方面的現(xiàn)狀與困惑 /019
4. 醫(yī)院戰(zhàn)略困惑(設(shè)計(jì)與執(zhí)行)的解決之道——如何制定一個(gè)有效的醫(yī)院戰(zhàn)略? /024
5. 統(tǒng)籌好醫(yī)院戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與執(zhí)行的系統(tǒng)工程 /028
6. 關(guān)于醫(yī)院定位的若干問題 /043
第二章 醫(yī)院增長(zhǎng)的引領(lǐng)飛輪 醫(yī)院品牌與文化 /056
1. 標(biāo)識(shí)——醫(yī)院品牌的起跑線 /060
2. 品牌三箭——醫(yī)院的技術(shù)、服務(wù)與文化 /062
3. 醫(yī)院品牌塑造再聚焦:寓品于品——醫(yī)院產(chǎn)品(病種)、醫(yī)生產(chǎn)品(IP) /067
4. 談醫(yī)院文化建設(shè)與引領(lǐng)問題 /076
第三章 醫(yī)院增長(zhǎng)的杠桿飛輪 醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)與模式 /100
1. 醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的重要性 /103
2. 醫(yī)院運(yùn)營(yíng)與管理的關(guān)系 /104
3. 醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的四大重點(diǎn)之一:醫(yī)療安全與效果 /106
4. 醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的四大重點(diǎn)之二:患者增量與存量 /117
5. 醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的四大重點(diǎn)之三:面對(duì)患者的價(jià)值體驗(yàn)與感動(dòng)服務(wù) /128
6. 醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的四大重點(diǎn)之四:運(yùn)營(yíng)的深化與模式建立 /170
第四章 醫(yī)院增長(zhǎng)的支撐飛輪 產(chǎn)品價(jià)值與特色 /190
1. 醫(yī)療產(chǎn)品的價(jià)值包裝 /204
2. 醫(yī)療產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)增強(qiáng) /208
3. 醫(yī)療產(chǎn)品的特色技術(shù)與價(jià)格策略 /210
4. 醫(yī)療產(chǎn)品的進(jìn)化路徑 /211
5. 醫(yī)療產(chǎn)品經(jīng)理崗位描述與價(jià)值體現(xiàn) /216
第五章 醫(yī)院增長(zhǎng)的助力飛輪 傳播與推廣 /230
1. 坡長(zhǎng)雪厚的傳播戰(zhàn)役準(zhǔn)備,第一要點(diǎn)是攻擊市場(chǎng)時(shí)間的確定 /236
2. 坡長(zhǎng)雪厚的傳播戰(zhàn)役準(zhǔn)備,第二要點(diǎn)是盈利模式的檢驗(yàn)和確定 /238
3. 坡長(zhǎng)雪厚的傳播戰(zhàn)役準(zhǔn)備,第三要點(diǎn)是患者畫像和媒體匹配 /240
4. 坡長(zhǎng)雪厚的傳播戰(zhàn)役準(zhǔn)備,第四要點(diǎn)是內(nèi)容營(yíng)銷與ROI 轉(zhuǎn)化的準(zhǔn)備 /240
5. 坡長(zhǎng)雪厚的傳播戰(zhàn)役準(zhǔn)備,第五要點(diǎn)是營(yíng)銷目標(biāo)和傳播預(yù)算 /250
6. 精準(zhǔn)傳播七步法 /253
7. 中小醫(yī)院和非公醫(yī)院私域流量池構(gòu)建轉(zhuǎn)化圖 /275
第六章 醫(yī)院增長(zhǎng)的護(hù)城河飛輪 醫(yī)生與患者 /278
1. 新時(shí)代的醫(yī)院需要什么樣的醫(yī)生? /282
2. 醫(yī)生溝通與醫(yī)患關(guān)系 /286
3. 患者資產(chǎn)與數(shù)字化運(yùn)營(yíng) /294
4. 構(gòu)建醫(yī)院發(fā)展的護(hù)城河 /303
......
1. 什么是醫(yī)院戰(zhàn)略?它的內(nèi)涵特質(zhì)是什么?
在我擔(dān)任中小醫(yī)院、非公醫(yī)院顧問或進(jìn)行醫(yī)院運(yùn)營(yíng)診斷以及授課的過程中,常常會(huì)從發(fā)現(xiàn)真問題、找到新方法的角度,審視相關(guān)醫(yī)院呈上桌面的問題。結(jié)果發(fā)現(xiàn)許多醫(yī)院當(dāng)下的“真問題”,都帶有明顯的歷史因素的痕跡,都可以追溯到醫(yī)院戰(zhàn)略缺失、戰(zhàn)略失當(dāng)或戰(zhàn)略不落地的層面。所以我總是講這樣的話,一家醫(yī)院的成就或樣子,可能在5年前就已經(jīng)奠定了,而醫(yī)院的決策和行動(dòng),則決定著5年后的醫(yī)院會(huì)是什么樣的。小米創(chuàng)始人雷軍也對(duì)此說過這樣一句話:“別用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰!
我國(guó)的中小醫(yī)院、非公醫(yī)院為什么發(fā)展慢、做不大、走不遠(yuǎn),各個(gè)層面總結(jié)出的說法,無外乎人才匱乏、醫(yī)療能力不夠、短期主義、急功近利的思維局限、特色嚴(yán)重不鮮明等。我們不能說這些“診斷”是誤診,但的確忽視了大多數(shù)中小醫(yī)院、非公醫(yī)院一個(gè)非常嚴(yán)重的弱項(xiàng)——沒有頂層設(shè)計(jì)、醫(yī)院戰(zhàn)略缺失。這與其建院時(shí)間、人才結(jié)構(gòu)、生存難題、遠(yuǎn)超規(guī)律的人員流動(dòng)性等密切相關(guān)。大部分醫(yī)院只能夠也更愿意解決眼前的問題,以保證醫(yī)院可以活下去,以證明院長(zhǎng)等還有存在的價(jià)值。這樣的平臺(tái)屬性恰恰從反面證明了醫(yī)院沒有戰(zhàn)略,只有醫(yī)院與個(gè)人的短期行為。因?yàn)閼?zhàn)略不會(huì)僅僅基于同行的競(jìng)爭(zhēng),更多的是基于患者價(jià)值的提升,基于醫(yī)院行業(yè)地位的提升,基于醫(yī)院特色科室與產(chǎn)品的建立。而把這些能力綜合起來,就是醫(yī)院的戰(zhàn)略邏輯能力和戰(zhàn)略思維能力。中小醫(yī)院、非公醫(yī)院缺少的正是這種能力,所以大部分醫(yī)院的相關(guān)思考“是管理的思考而非戰(zhàn)略的思考,所做的努力是管理的努力而不是戰(zhàn)略的努力”。頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的現(xiàn)象在一些醫(yī)院十分普遍,因?yàn)檫@些醫(yī)院從平臺(tái)層面、格局層面就缺少做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略基因,必須深刻反思并抓緊補(bǔ)缺、補(bǔ)課。
那么,什么是醫(yī)院戰(zhàn)略?它的內(nèi)涵特質(zhì)是什么?
所謂醫(yī)院戰(zhàn)略,我個(gè)人理解是醫(yī)院為實(shí)現(xiàn)全局性長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)所做的縝密規(guī)劃與選擇,而前瞻性、差異性和可執(zhí)行性是醫(yī)院戰(zhàn)略制定的重要特征。
相關(guān)百科上說,戰(zhàn)略(strategy)一詞早是軍事方面的概念,指軍事將領(lǐng)指揮作戰(zhàn)的謀略。在我國(guó),戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn),“戰(zhàn)”指“戰(zhàn)爭(zhēng)”,“略”指“謀略”“施詐”;現(xiàn)今,人們又根據(jù)時(shí)代的發(fā)展,把“略”視為減法,意為“舍”。
在戰(zhàn)略理論的通用性研究方面,哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·波特認(rèn)為,戰(zhàn)略有兩點(diǎn)考慮:(1)選擇有吸引力的、高潛在利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)。企業(yè)選擇一個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè),要比選擇夕陽產(chǎn)業(yè)更有利于提高自己的獲利能力。(2)在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位。邁克爾·特里西(Michael Treacy)和弗雷德·威瑟姆(Fred Wiersema)則提出了三種基本戰(zhàn)略:運(yùn)營(yíng)卓越和兩個(gè)差異化戰(zhàn)略——客戶關(guān)系和產(chǎn)品。1997年提斯(Teece)提出了戰(zhàn)略的核心能力理論,把企業(yè)的資源分為四個(gè)層次:(1)公共資源;(2)專有資源;(3)組織與管理能力;(4)創(chuàng)新能力。這些對(duì)通用性戰(zhàn)略理論的研究與綜述,為我們思考、歸納醫(yī)療行業(yè)、各自醫(yī)院戰(zhàn)略的內(nèi)涵與特質(zhì)奠定了很好的基礎(chǔ),做出了很好的方向指引,中小醫(yī)院和非公醫(yī)院完全可以根據(jù)自身的建院周期和資源稟賦,差異化地確定自身的發(fā)展戰(zhàn)略。
從普適性的角度來說,中小醫(yī)院和非公醫(yī)院要作出一個(gè)而正確的醫(yī)院戰(zhàn)略,重點(diǎn)要涵蓋以下三個(gè)維度:(1)戰(zhàn)略方向與目標(biāo)(從現(xiàn)在所處的地方到另一個(gè)值得去的地方)——醫(yī)院的愿景、使命、價(jià)值觀;(2)戰(zhàn)略選擇與規(guī)劃(有所為,有所不為,戰(zhàn)略的反面也必須是一個(gè)戰(zhàn)略)——醫(yī)院做什么、不做什么和先做什么、后做什么的選擇與規(guī)劃;(3)戰(zhàn)略管理與實(shí)施(對(duì)醫(yī)院未來要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行模擬、量化)——實(shí)現(xiàn)階段目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的路徑、方法和組織保障。
2. 焦點(diǎn)思考——為什么醫(yī)院戰(zhàn)略原來感覺并不重要,現(xiàn)在卻感覺非常重要?
為什么許多醫(yī)院在經(jīng)過長(zhǎng)期并且速度不同的發(fā)展之后,現(xiàn)在又回過頭來重新解決戰(zhàn)略的問題、定位的問題呢?因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化——紅利消失、資本作用降低、增量獲取艱難。記得中美醫(yī)療集團(tuán)的陳勇總裁,曾給我講當(dāng)年他是怎么做起腎病醫(yī)院的:改革開放后,村里幾個(gè)人說咱們開個(gè)診所吧,賺錢。陳總說行啊,看啥病呢?有人說,某村的老王得腎病了,咱就治腎病吧?烧l會(huì)治呢?聽說誰誰會(huì)治,那就把他找來吧。這就是而今名震海內(nèi)外、亞洲的腎病醫(yī)院——中美醫(yī)療集團(tuán)的初始階段?戳诉@段文字,也許會(huì)有人笑,實(shí)際上許多非公醫(yī)院初始的起步都和中美醫(yī)療集團(tuán)差不多,就是拍腦門拍出來的,如同初戀時(shí)不懂愛情一樣,或者是看人家做什么,咱就跟著做什么。
在這樣一種初期缺乏明確戰(zhàn)略與定位的情況下,演變的結(jié)果只有兩個(gè):豬變成鷹或豬又成為豬。這個(gè)意思是說,在專科醫(yī)院發(fā)展的初期,一些疑難雜癥讓中小醫(yī)院、非公醫(yī)院抓到了一根稻草,加上廣告?zhèn)鞑ィ粫r(shí)間患者云集,使豬都上了天(紅利的本質(zhì),就是短暫的供需失衡)。這個(gè)時(shí)候,聰明的豬就會(huì)在天上迅速地鍛煉,提高自己的本領(lǐng),逐漸演變成了鷹并終自由自在地翱翔在天空中。但大部分的豬卻沒有練就這個(gè)本領(lǐng),上天后認(rèn)為自己真的就是鷹了,結(jié)果等廣告一停或因技術(shù)、服務(wù)都沒過關(guān),終于又從天上掉了下來,又重新成了豬。
不管是哪種情況,我們都要在這里說明:許多中小醫(yī)院、非公醫(yī)院在起始階段是沒有明晰的戰(zhàn)略的,但由于當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)發(fā)展處于原始階段、機(jī)會(huì)大把(突出表現(xiàn)是打廣告的醫(yī)院極少,患者辨識(shí)度低),戰(zhàn)略制定的作用就非常不明顯,那個(gè)時(shí)候的關(guān)鍵是膽量大和速度快。通俗一點(diǎn)說,當(dāng)時(shí)戰(zhàn)略與機(jī)會(huì)的關(guān)系,就像摘蘋果一樣,低垂在眼前的蘋果就直接伸手摘,不用考慮太多,考慮太多反而會(huì)被別人搶先了;摘高處蘋果的時(shí)候,就需要考慮一下是爬樹摘還是搬梯子摘。而醫(yī)院發(fā)展到市場(chǎng)成熟、飽和、多因素控制,甚至局部供大于求的,就到了競(jìng)爭(zhēng)激烈、高處不勝寒的階段,急切地需要醫(yī)院戰(zhàn)略的各種方向指引和牽引。也就是說,在當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境下,無論是新成立的醫(yī)院還是發(fā)展中的醫(yī)院,決策者遇到的各種困難、都很多,遇到的挑戰(zhàn)往往也比之前更大。在容錯(cuò)空間、時(shí)間都有限的情況下,沒有明晰的醫(yī)院戰(zhàn)略,保持定力很難,每一次都做對(duì)選擇題更難。大家或許聽說過10/10/10原則,它是什么意思呢?就是如何判斷一個(gè)決策可能帶來的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響:(1)這個(gè)決策在10分鐘后,會(huì)產(chǎn)生什么影響?(2)這個(gè)決策在10個(gè)月后,會(huì)產(chǎn)生什么影響?(3)這個(gè)決策在10年后,會(huì)產(chǎn)生什么影響?平日里,醫(yī)院的工作千頭萬緒,如果每遇到一個(gè)決策問題,我們就踐行10/10/10原則來思考、來使決策明智,醫(yī)院的工作與決策還有效率嗎?所以說,醫(yī)院需要戰(zhàn)略,醫(yī)院需要有自己的認(rèn)知框架和底層邏輯,以做到任市場(chǎng)千變?nèi)f化,我都守一定的規(guī)則——只要守一定的規(guī)則,就無懼市場(chǎng)的千變?nèi)f化。如此才能讓醫(yī)院的重大決策變得簡(jiǎn)單、一致、,終收到累積復(fù)利、指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的效果。
接下來,我們從戰(zhàn)略性虧損和戰(zhàn)略性增長(zhǎng)兩個(gè)角度,再來闡述醫(yī)院戰(zhàn)略制定的必要性和重要性。
一段時(shí)間以來,“長(zhǎng)期主義”這個(gè)詞都有些泛濫了。你可以把長(zhǎng)期主義視為價(jià)值觀,也可以將其視為方法論,而我認(rèn)為,“長(zhǎng)期主義”的本質(zhì)就是一種對(duì)抗周期的醫(yī)院戰(zhàn)略。
大家或許還記得,在很多年以前,有一個(gè)跟長(zhǎng)期主義相關(guān)的概念,叫作戰(zhàn)略性虧損。很多非公醫(yī)院成立后很久都不盈利,在別人不解并為其著急的時(shí)候,他們會(huì)說我們?cè)敢獬惺軕?zhàn)略性虧損,我們不接受無戰(zhàn)略的盈利,我們不追求戰(zhàn)術(shù)性盈利,等等。這說明什么呢?說明長(zhǎng)期主義不僅是看待行業(yè)和醫(yī)院發(fā)展的一個(gè)角度,它更是一種預(yù)先設(shè)計(jì)好的戰(zhàn)略耐性,因此醫(yī)院才能為了長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo),在較長(zhǎng)時(shí)期的虧損面前依舊保持淡定、從容和品質(zhì)不變。為此,我們談一下淄博蓮池骨科醫(yī)院的案例,以具象地說明這個(gè)問題。