第3章

顯影底層邏輯，診治企業(yè)通病

3.1　復(fù)盤運(yùn)營，深挖企業(yè)通病之源

3.1.1　企業(yè)難免病急亂投醫(yī)

1.企業(yè)匆匆起步往往會(huì)帶點(diǎn)莽性

中國市場比較年輕，中國企業(yè)是在一個(gè)快速發(fā)展的環(huán)境中孕育和生長的。

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，企業(yè)都是圈養(yǎng)出來的。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過渡到市場經(jīng)濟(jì)雖已四十余年，但不少的企業(yè)人卻一直無法完全去除“伸手”的習(xí)慣，他們總想依靠政策或仰仗資源來發(fā)展，缺少點(diǎn)銳氣，跟風(fēng)多于創(chuàng)造。

然而，市場不是一成不變的，企業(yè)的發(fā)展不可能有固定的模式。市場中雖也不斷涌現(xiàn)著成功的企業(yè)，但它們的成功，卻難以復(fù)制。

中國的市場起步晚、基礎(chǔ)薄，所以管理部門和企業(yè)都是在“摸石頭過河”。

世界發(fā)展風(fēng)云變幻，而中國的發(fā)展又必須嵌于世界的發(fā)展之中，所以，在不斷更迭的經(jīng)濟(jì)大潮中，開放與改革就成了中國發(fā)展的主題。

“所有的（政府）改革都是從違法開始的”，回過頭來你想，中國的聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制、國有企業(yè)的放權(quán)讓利改革、稅收制度改革、社會(huì)保障制度改革、金融企業(yè)改革。哪一項(xiàng)改革是頂層設(shè)計(jì)的結(jié)果？哪一項(xiàng)改革不是基層老百姓、地方政府不斷突破現(xiàn)有法律的結(jié)果？中國的制度創(chuàng)新，先天帶有違法的特點(diǎn)。（吳曉波，2018）

吳曉波先生在《激蕩三十年》的序文里提到，財(cái)富積累初期中國企業(yè)具有草莽性和灰色性。因?yàn)槭苁澜缃?jīng)濟(jì)變更大潮的影響，中國的市場也在不斷迭代。本就沒有太多的成功經(jīng)驗(yàn)可循，中國企業(yè)人身上帶有一定的莽性是難免的。

由于市場的更迭速度快，對于企業(yè)而言，機(jī)會(huì)是稍縱即逝的。很多時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者還來不及做足準(zhǔn)備就要匆匆上陣，很多創(chuàng)業(yè)人拉著一幫弟兄，靠著自己江湖大哥式的威信和手段就開干了。在中國市場，要抓到機(jī)會(huì)有時(shí)候還真得要點(diǎn)莽性和速度，所以，企業(yè)是否有成形的制度和規(guī)范不是最必要的。當(dāng)企業(yè)已經(jīng)干起來了，企業(yè)主才會(huì)去想辦法完善管理機(jī)制。本來成熟的“管理模板”就不多，所以企業(yè)往往是不管見到什么模板搬過來就用；或者聘個(gè)“專業(yè)”的行政人員，把他過去公司的制度復(fù)印出來先套用，等發(fā)現(xiàn)問題了，再改、再治。

2.良方難覓

發(fā)展期的企業(yè)“身體底子”本就不夠好，在多變的市場“天氣”中患點(diǎn)病那是常有的事。只不過，市場中幾乎沒有真正專業(yè)的為企業(yè)治病的“郎中”。因?yàn)檎嬲�有�?jīng)驗(yàn)的企業(yè)家，沒空去給別人做“郎中”；能有時(shí)間“開診所”的，大多是些“忙不起來”的、“不怎么成功”的可稱為“半吊子企業(yè)家”的咨詢師。當(dāng)然，也有不少滿腹經(jīng)綸的學(xué)究會(huì)給企業(yè)做顧問，但這些“游醫(yī)”大多沒干過企業(yè)。企業(yè)得病了，只能要么找“診所”的“郎中”，要么找“游醫(yī)”。一些花不起錢的企業(yè)，往往只能隨便“弄點(diǎn)草藥”，哪兒痛就往哪兒敷。

江湖上也不是沒有好方子，不少優(yōu)秀企業(yè)已久病成良醫(yī)，自己摸索出了一些“偏方”。不過，“同行是冤家”，每個(gè)稍微成氣候點(diǎn)的企業(yè)，時(shí)時(shí)刻刻都在被很多“冤家”盯著。所以，“良醫(yī)”們只能死死將“偏方”攥在兜里，內(nèi)部還要建立嚴(yán)格的保密制度。江湖上也流傳著不少成功企業(yè)的“偏方”介紹，不過都是些“看客”所寫，其實(shí)是“偏了的方”，因?yàn)椤傲坚t(yī)”們都還在根據(jù)“天氣變化”忙著內(nèi)部“配方”的再調(diào)整，沒時(shí)間寫作。當(dāng)然，他們愿意讓“看客”寫，一般也只是為了提升企業(yè)知名度和美譽(yù)度，所以他們?yōu)榉乐埂霸┘摇贬槍�，往往不�?huì)將核心管理技術(shù)全盤托出，他們透露出去的，基本只是些邊角小料，或者是自己更新前的“舊方”。內(nèi)行講門道，外行看熱鬧，江湖上“看客”所寫的，往往是熱鬧中的現(xiàn)象，由于他們并未知曉企業(yè)真正的機(jī)理和運(yùn)營脈絡(luò)，所以往往只能說出“其然”，說不出“其所以然”。因?yàn)椤翱纯汀钡摹捌�方”沒有“其所以然”，所以，“患者”就難知就里，當(dāng)然用起來只能囫圇吞棗。

無論是商學(xué)院，還是各種財(cái)經(jīng)雜志，還有一些投資人，往往熱衷于研究創(chuàng)業(yè)成功案例，總結(jié)商業(yè)模式。最有可能的是，他們總結(jié)出來的商業(yè)模式其實(shí)已經(jīng)是“死的模式”。（艾誠，2016）

中醫(yī)講究“悟”，所以，“看客”寫的“醫(yī)書”往往很“玄”，而“患者”悟的結(jié)果往往就會(huì)有偏差，最后自然也不太容易對癥下藥。很多企業(yè)還是比較喜歡“西醫(yī)”，因?yàn)槲鞣綄W(xué)術(shù)畢竟更講邏輯、講推理，也會(huì)有清晰的“藥理說明”和“服用標(biāo)準(zhǔn)”。

企業(yè)管理的重心是人。但因?yàn)橹形鞣降膬r(jià)值標(biāo)準(zhǔn)差距太大，所以，西方的管理在東方有著很多不適應(yīng)的地方。

西方把“金錢”當(dāng)作唯一的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，把“利己”當(dāng)作最高的道德和法律標(biāo)準(zhǔn)。在西方，“利己”觀念經(jīng)過沉淀已經(jīng)刻在西方文化的骨髓之中，并逐步形成了一種反集體主義的社會(huì)規(guī)則，西方人甚至把“個(gè)人利益不可侵犯”法律化推到了極致。美國最受歡迎的脫口秀節(jié)目（Oprah）曾熱議了一個(gè)話題：12歲的女兒請律師狀告父母揮霍了她的私款……這在中國是不可思議的。還有這么一個(gè)事例：在美國，一個(gè)別墅的屋主看見一個(gè)陌生的日本人進(jìn)了屋外的草坪，舉槍高喊“Freeze!”（站�。�，日本人趕緊后退，屋主卻開槍打死了這個(gè)日本人。美國法庭對案件的初審判決是：無罪釋放，原因是日本人屬于非法闖入私人領(lǐng)域。這樣的事情要是發(fā)生在中國，“殺人犯”毫無疑問是難逃法律制裁的。

西方社會(huì)非常標(biāo)榜個(gè)性，他們的很多管理標(biāo)準(zhǔn)在中國都不太適用。比如，西方人褒獎(jiǎng)的“態(tài)度自信、彰顯自我、語言極具沖擊力”，在中國就是“趾高氣揚(yáng)、態(tài)度傲慢、說話不可一世”；西方人在上司或領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)言后可以打響指、吹口哨，這種行為在東方人眼中就是“大不敬”。

西方的首席執(zhí)行官（CEO）管理模式曾風(fēng)靡中國，阿×巴巴1999年也從境外聘請了一大批職業(yè)經(jīng)理人，包括跨國公司的副總裁，但實(shí)際這批人并沒有在公司起到太大作用。后來馬云是這么總結(jié)的：“他們的理論，聽起來全是對的，但干起來往往是錯(cuò)的�，F(xiàn)在想來，創(chuàng)業(yè)初期的公司就像一臺拖拉機(jī)，盲目尋求和聘請國外CEO就好比一定要在拖拉機(jī)上裝配波音747的引擎，裝上去以后，拖拉機(jī)不僅不能跑起來，反而將四分五裂”。江×藥業(yè)總經(jīng)理易敏之、冠×園副總經(jīng)理韓兆林都曾公開表明，對于把西方模式引進(jìn)公司造成的問題進(jìn)行了反思。

中國的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)除了“利”，還有“義”。比如，老板很“夠哥們兒”，員工往往就會(huì)拼命干；但如果老板經(jīng)常侮辱人，他給再多的錢，很多員工也不一定愿意干。所以，西方的管理模式在中國總會(huì)有很多“水土不服”的地方。

3.服用“過期藥”等于服毒

在互聯(lián)網(wǎng)科技興起之前，市場信息的透明度不高，企業(yè)的壟斷地位和規(guī)模大就是最有利的競爭優(yōu)勢，所以，在二十年前企業(yè)的主要戰(zhàn)略就是抱團(tuán)取暖，集團(tuán)化、多元化、規(guī)�；�成了企業(yè)普遍追求的方向。加之中國人大多好面子，所以“把企業(yè)做大”成了絕大多數(shù)中國老板的追求。

在很多人看來，企業(yè)能做大，就一定好。很多的創(chuàng)業(yè)人是在一些知名大企業(yè)的成功故事中激勵(lì)出來的，所以他們總想把企業(yè)做大，而在治理的過程中，不管企業(yè)是真的做大了還是未曾做大，幾乎都染上了“大企業(yè)病”。一些小小的初創(chuàng)公司也都“麻雀雖小，五臟俱全”，各種部門、各種架構(gòu)一應(yīng)俱全。

“大企業(yè)病”一般會(huì)有這三個(gè)方面的病灶：

其一，流程煩瑣而復(fù)雜。小公司最大的優(yōu)勢是靈活、迅捷、好調(diào)頭，但不少的老板卻偏偏去扼殺掉自己的長處，把公司搞得全是流程和套路，小小一個(gè)請款可能都要經(jīng)過四五個(gè)人簽字；有的公司還頒布制度上癮，三天兩頭下發(fā)新規(guī)和文件，要求員工學(xué)習(xí)，還搞考核，似乎公司“規(guī)范了”效益就來了；事實(shí)上，只要老板意識不到流程是弊端，經(jīng)理們一定就會(huì)擬制出這樣或那樣的規(guī)章制度和文件來彰顯“管理價(jià)值”。殊不知，一旦員工們更多地把遵守制度和履行流程當(dāng)作工作本身了，公司就會(huì)喪失市場競爭的最大優(yōu)勢，大量冗雜的工作流程將會(huì)直接造成財(cái)務(wù)上的負(fù)效應(yīng)。

其二，管理過度。很多管理者認(rèn)為管理的職能就是“管”，習(xí)慣性地讓員工們每天填寫各種報(bào)表、參加各種培訓(xùn)和考試，每天早晚開例會(huì)，隨時(shí)組織各種探討會(huì)、交流會(huì)，書寫上交各種心得體會(huì)或者工作經(jīng)驗(yàn)……把員工們拴在辦公室和會(huì)議室，每天熱火朝天的，但實(shí)質(zhì)上卻沒給員工們有足夠的時(shí)間去完成實(shí)效性的工作。仔細(xì)算算成本，管理過度比沒有管理更可怕。

其三，少部分人養(yǎng)大部分人。開源人員一般包括研發(fā)人員和銷售人員，成本消耗人員一般包括行政、人事、財(cái)務(wù)、后勤和管理人員。很多企業(yè)隨著時(shí)間的遞延人員成本會(huì)不斷擴(kuò)大，財(cái)務(wù)負(fù)效應(yīng)的人員相對開源人員的比例總是一路變大，而且，似乎這些成本消耗人員總是不可或缺，少了公司運(yùn)轉(zhuǎn)就不靈了，反倒是銷售人員可多可少，到最后，往往“吃飯”的人越來越多，“糧食缺口”越來越大。

泰勒職能化、精細(xì)化的“科學(xué)管理”曾在機(jī)械工業(yè)革命時(shí)期對生產(chǎn)力的發(fā)展起到了良好的作用，在賣方市場，它絕對是一門科學(xué)。但隨著商品的富余，買方市場替換了賣方市場，商品迭代成了市場主題詞，快速、靈活成了競爭優(yōu)勢，職能化、規(guī)�；�的“科學(xué)管理”弊端日益突顯，它甚至可能會(huì)讓企業(yè)因?yàn)橛纺[和煩瑣而在現(xiàn)代競爭中南轅北轍。

經(jīng)典都有歷史性。

市場唯一不變的特性就是變化。沉迷于成型模式的企業(yè)，往往就會(huì)一直帶病前行。

“病從口入”，因?yàn)轲嚥粨袷�，很多企業(yè)一開始就種下了病根。由于市場上鮮有良醫(yī)，一直帶病前行的企業(yè)通常會(huì)病急亂投醫(yī)，聽信半吊子的“郎中”或紙上談兵的“游醫(yī)”道聽途說來的“成功經(jīng)驗(yàn)”，服下賣方市場時(shí)期的“過期藥”，然后“未老先衰”。

成功其實(shí)不可復(fù)制。

回味一下《國際歌》里的一句歌詞：從來就沒有什么救世主……

面對更迭周期越來越短的市場，企業(yè)或許只能因地制宜、因“時(shí)”制宜、因“我”制宜，才能對癥下藥、贏得生機(jī)。

3.1.2　員工需求變了，企業(yè)管理沒變

1.是年輕人浮躁了還是管理人落伍了

年年歲歲花相似，歲歲年年人不同。很多老板都在感慨：現(xiàn)在的年輕人越來越難管了，唉……

一聲嘆息嘆出了老板們無奈。的確，相對于“60后”“70后”（20世紀(jì)60和70年代出生的人），年輕人的思維和行為變得越來越“不規(guī)矩”了，社會(huì)上的很多評價(jià)，都在說“80后”“90后”（20世紀(jì)80和90年代出生的人）浮躁、輕狂、自我、團(tuán)隊(duì)意識差、抗壓力弱、缺乏耐心、大手大腳、不懂感恩，字里行間都是抱怨，彰顯出所謂“主流意識”對青年一代的焦慮和擔(dān)憂。

當(dāng)今，社會(huì)財(cái)富主要掌握在“60后”“70后”手上，所以，這批人的意識就成了社會(huì)的主流意識。回顧歷史，但凡財(cái)富的主流人群，都具有一定的保守性，因?yàn)樗麄兏�希望“維持現(xiàn)狀”。所以，財(cái)富的主流人群對于變化的適應(yīng)會(huì)有一定的滯后性。

然而，歷史卻在不斷迭代。

到底是年輕人浮躁了，還是老一輩管理人落伍了？

“80后”“90后”正在逐步成為社會(huì)的主角，甚至“00后”也已登上了舞臺，歷史的樂章遲早會(huì)以這些人為主旋律，并繼續(xù)接力下去。面對即將到來的新“社會(huì)主流”，作為曾經(jīng)的社會(huì)主流，絕不能去埋怨，更不要去修正，而要充分認(rèn)識和理解，搭臺讓他們更好地展示和發(fā)揮。

憑著這樣的心態(tài)，看到的“80后”“90后”就是：個(gè)性、前衛(wèi)、奔放、追求自由、表現(xiàn)欲強(qiáng)、獨(dú)立性強(qiáng)、敢于創(chuàng)新。相對“60后”“70后”，“80后”“90后”更加強(qiáng)調(diào)自我，他們在職業(yè)上注重選擇興趣、要求尊重、追求自我價(jià)值，因?yàn)樗麄儾辉偈瞧扔谏�存而工作，他們有太多資本對不滿意說“不”，這是無須說教的自信。

馬斯洛的需求層次理論，描述了人的自我實(shí)現(xiàn)需求是最高等級的需求，有自我實(shí)現(xiàn)需求的人，就能夠竭盡所能、使自己趨于完美，自我實(shí)現(xiàn)意味著活躍地、充分地、全神貫注地體驗(yàn)工作和生活。

馬斯洛把人的需求分成生理需求（physiological needs）、安全需求（safety needs）、情感和歸屬感（love and belonging）、尊重（esteem）和自我實(shí)現(xiàn)（self-actualization）五類，依次由較低層次到較高層次排列，他認(rèn)為人滿足了較低層面的需求就會(huì)追求更高層面的需求：

第一需求——生理需要（食物、水等）；

第二需求——安全需要（工作保障、道德保障、財(cái)產(chǎn)和家庭安全等）；

第三需求——情感（友情、親情、愛情）和歸屬感的需求；

第四需求——尊重（自尊、成就、被尊重等）需求；

第五需求——自我實(shí)現(xiàn)的需要。

只有當(dāng)人從第一需求解放出來時(shí)，就可能出現(xiàn)社會(huì)化程度更高的第二需求，當(dāng)這些需求得以滿足之后，第三需求才能成為新的激勵(lì)因素，而到了此時(shí)，原先已經(jīng)滿足了的需求也就不再是人的行為主要?jiǎng)右蛄�；�?dāng)?shù)谌�需求得以滿足后，就會(huì)追求第四需求。馬斯洛認(rèn)為，尊重需求得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會(huì)滿腔熱情，體驗(yàn)到自己活著的價(jià)值；第五需求是人們最高層次的需求，即實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、抱負(fù)，發(fā)揮個(gè)人的能力到最大限度；達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人，解決問題的能力強(qiáng)，自覺性高，善于獨(dú)立處世，完成與自己的能力相稱的一切事情的需求，滿足這樣的需求會(huì)使他們感到極大的快樂。

2.對于需求升級了的員工企業(yè)不能刻舟求劍

很多的企業(yè)還停留在“員工是購買來的生產(chǎn)資料”的原始理論運(yùn)用階段，一直認(rèn)為，公司提供了工資，員工就必須認(rèn)真工作，這好像沒什么不合道理。但悲催的是，很多管理者一直認(rèn)為，公司提供了工資，員工就一定會(huì)認(rèn)真工作；但事實(shí)情況是有錢能使鬼推磨，卻不再那么容易使員工推磨。

雖然社會(huì)的消費(fèi)越來越高，但“80后”“90后”的父母們再不濟(jì)也都拼到了讓他們有吃有喝，天下最可貴的就是父母心，中國最典型的親情美就是父輩們絕不會(huì)再讓兒女去吃自己吃過的苦，所以，如果鄙視“月光族”約等于是對“月光族”父母的不尊重�！蔼�(dú)生子女”是時(shí)代的產(chǎn)物，太多的人將來要繼承兩個(gè)甚至四個(gè)人的財(cái)產(chǎn)，所以得尊重他們對工作的瀟灑態(tài)度。

既然生存沒有了顧慮，工資自然就不再成其為工作的唯一目的。年輕人的工作，更多是為了追求個(gè)性的展示，和自我價(jià)值的體現(xiàn)。

回頭看看一眾的中國企業(yè)，還在虔誠地膜拜沿用了百年的職能化管理系統(tǒng)，幾乎所有的研究都聚焦在崗位職責(zé)、工作流程等這些“管”和“制”的套路，管理者依靠著“胡蘿卜 大棒”，削尖腦袋地鉆研工資分配。試想，員工們都已不那么非它不可了，為何還只一門心思地研究它？或許，一些企業(yè)也做了些員工情感、歸屬感方面的建設(shè)，但往往只是走了形式，沒真正贏得員工的心；至于什么“員工情感體系”，什么“員工尊重體系”，眾多的管理人似乎都沒這方面的概念，更何況什么“員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)”和“勞資命運(yùn)共同體”了，或許他們壓根就沒把員工的意愿和需求放在眼里，所以很多人根深蒂固地認(rèn)為，公司就是老板的公司，公司是用來滿足老板盈利需要的，不是用來滿足員工需求的。

作為管理研究人，可以不用去糾結(jié)公司所有權(quán)是誰的，但不能不去糾結(jié)“什么東西才能被員工當(dāng)回事”，如果在員工不那么當(dāng)回事的地方煞費(fèi)苦心，設(shè)計(jì)出來的游戲就沒多少人感興趣了。

說白了，大多數(shù)公司的運(yùn)營設(shè)計(jì)，旨在給員工提供工作機(jī)會(huì)和工資收入，是希望在滿足員工“第一需求”和“第二需求”的基礎(chǔ)上，達(dá)成老板盈利的目的。但是，現(xiàn)在的勞動(dòng)者，更需要的是能彰顯個(gè)性的環(huán)境，需要實(shí)現(xiàn)自我的平臺，很多的年輕人，早已經(jīng)跳過“第三需求”，在追求“第四需求”和“第五需求”了。老板們，醒醒吧！你已經(jīng)被時(shí)代甩開不止一條街了。

騰訊和阿里巴巴交替成為亞洲最大市值的公司，除了它們，中國著名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還有百度、搜狐、新浪、網(wǎng)易、京東等，都誕生在20世紀(jì)90年代。它們的大當(dāng)家不算年輕了，年齡最大的是馬云和張朝陽，年齡最輕的是劉強(qiáng)東，他們一直努力嘗試并成功與“90后”和“00后”打成一片，盡力在為這些年輕人搭好展現(xiàn)自我的舞臺。

現(xiàn)代企業(yè)家必須具有“空中飛”和“地上玩”的能力，必須懂得在新型員工中“圈粉”；“兩棲性”是企業(yè)家進(jìn)化的方向，“兩棲企業(yè)家”或?qū)⑹俏磥淼某晒ζ髽I(yè)家范式。

勞動(dòng)者的從屬性已反轉(zhuǎn)為主導(dǎo)性，現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)開始分化。在不遠(yuǎn)的將來，被人才淘汰的企業(yè)會(huì)迅速成為歷史，留下的是聚得人氣的企業(yè)，而時(shí)代將由這些企業(yè)主導(dǎo)。

中國最不缺的就是人；而每個(gè)人一旦認(rèn)真起來，其能量都不容小覷。

事實(shí)上，這世上沒有不愿意干的員工，只有讓人無法愿意干的企業(yè)。市場在，機(jī)會(huì)就在，只要能搭建起年輕人彰顯價(jià)值的舞臺，企業(yè)就不容易落伍。激勵(lì)機(jī)制設(shè)立，這是企業(yè)管理的“最后一公里”。

3.1.3　市場環(huán)境在變，企業(yè)模式未變

1.一些企業(yè)打敗了所有的對手，卻輸給了時(shí)代

吳曉波先生對中國市場近40年的跌宕和變化做過清晰的解讀（吳曉波， 2015—2018）：

過去十年，全球市場發(fā)生了翻天覆地的變化。十年前，手機(jī)還只是“手機(jī)”，沒有微信視頻，沒有微博熱點(diǎn)，沒有天貓購物，沒有美團(tuán)外賣，沒有今日頭條，沒有滴滴打車，沒有共享單車……十年前，全球最大的手機(jī)公司諾基亞，今天，它倒閉了，在它的最后一次新聞發(fā)布會(huì)上，全球總裁宣布說：“我們倒閉了，我們好像什么東西都沒有做錯(cuò)，但是我們今天就倒閉了……”

全球市場風(fēng)起云涌，在這樣的環(huán)境中，沒有任何一個(gè)企業(yè)或國家能夠獨(dú)善其身。經(jīng)歷過市場的洗禮，一路走到今天的成功企業(yè)，每一個(gè)都曾死去活來，他們不斷地改革和自我突破，才得以走到今天。作為企業(yè)家，“小馬哥”帶領(lǐng)騰訊集團(tuán)走到今天，沒人知道他曾有過多少次斷臂求生和破釜沉舟的痛苦經(jīng)歷。在1999年所采用的戰(zhàn)略用不到2008年，2008年的戰(zhàn)略也不可能一直用到2018年，2018年的戰(zhàn)略也不可能一成不變地指引著企業(yè)一路順利地走向明天。不斷更新和迭代自我，才是支撐企業(yè)在激烈的市場競爭中所向披靡的關(guān)鍵所在。

中國改革開放至今四十多年，市場的環(huán)境和要素都發(fā)生了翻天覆地的變化：

第一，全球化的停滯，“中國制造黃金十年”終結(jié)。2008年到2016年全球貿(mào)易增長幾乎為零，制造業(yè)需要重新想象。

第二，“成本提高 電商沖擊”，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)大規(guī)模洗牌。

第三，中產(chǎn)階級崛起，“價(jià)廉物美”模式崩潰。

第四，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，制造業(yè)、服務(wù)業(yè)和金融業(yè)的結(jié)構(gòu)性破壞。

中國產(chǎn)業(yè)變革進(jìn)入下半場，這些變化一定還沒有結(jié)束：

第一，媒體突變，從單向傳播到社交化傳播。

第二，受眾突變，大眾消失、圈層出現(xiàn)。

第三，渠道突變，金字塔分銷模式瓦解，社交、快遞崛起。（吳曉波，2018）

2002年的時(shí)候，娃哈哈礦泉水的產(chǎn)銷第一次超過可口可樂，娃哈哈當(dāng)時(shí)能做得如此好，多虧了金字塔式的分銷體系沖在前面。而如今，娃哈哈的地面分銷體系衰落了。隱形的社交渠道逐漸顯形，線上購物平臺的崛起，讓消費(fèi)變得更直接，從曾經(jīng)客戶向銷售商家下訂單，再由商家把訂單傳遞給倉庫進(jìn)行發(fā)貨，變成了消費(fèi)者的訂單由平臺下到離消費(fèi)者最近的店直接發(fā)貨到消費(fèi)者手上。同時(shí)，還做到了包裹到家“最后一公里”的快遞配送，中國每天有1400多萬的快遞小哥在路上送貨，也就是平均每100個(gè)人里就有一個(gè)是快遞小哥。這是非常奇特的“中國現(xiàn)象”。

第四，審美突變，從歐美流到中國風(fēng)。（吳曉波，2018）

很長時(shí)間，我們?nèi)鄙僖环N中國的文化自信，西方商業(yè)模式是什么樣的，我們就照搬，西方有什么技術(shù)，我們就模仿，西方審美喜歡什么，我們就喜歡什么。但是，當(dāng)人們重新找回自我的時(shí)候，璀璨奪目的東方元素就會(huì)勢不可擋，重回主流。

第五，主流突變，從感性人群到新中產(chǎn)人群。（吳曉波，2018）

很多上半場的既得利益者發(fā)現(xiàn)商業(yè)環(huán)境變得異常陌生，正是由于中國金融市場在政治端、供給端、需求端、金融端都發(fā)生了本質(zhì)性變革。這些變革不僅會(huì)導(dǎo)致上半場所積累的國民財(cái)富進(jìn)行重新分配，也將推動(dòng)新的創(chuàng)業(yè)者和偉大公司的誕生。正如馬克思所說：一切堅(jiān)硬的都將煙消云散。這就是變革的魅力。（吳曉波，2017）

對于上半場的成功者而言，一切試圖采用舊辦法維持產(chǎn)業(yè)發(fā)展和財(cái)富的人，都將會(huì)被市場淘汰。打破成功，一切歸零，重新認(rèn)識市場，重新熟悉新環(huán)境，重新學(xué)習(xí)新規(guī)則、新政策，重新出發(fā)，是走向下一個(gè)成功的重要課題。

中國市場經(jīng)歷過四波創(chuàng)業(yè)浪潮。第一波浪潮開始于1978年十一屆三中全會(huì)提出的農(nóng)村經(jīng)濟(jì)改革，主流人群以農(nóng)民和個(gè)體戶為主，“倒?fàn)敗币辉~就從這個(gè)時(shí)候開始出現(xiàn)，成了改革開放后第一波創(chuàng)業(yè)者；第二波創(chuàng)業(yè)浪潮開始于1984年城市體制改革，主流人群是城市邊緣人士，誕生了一批至今耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)，比如聯(lián)想、萬科、海爾等；第三波創(chuàng)業(yè)浪潮開始于1992年，鄧小平南方談話確立了社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制，一群體制內(nèi)的人群看到了創(chuàng)業(yè)的希望，陸續(xù)開始下海；第四波創(chuàng)業(yè)浪潮是從1998年互聯(lián)網(wǎng)革命開始的，這一波創(chuàng)業(yè)興起了大量的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如騰訊、阿里、百度、京東、新浪等。

在這四次創(chuàng)業(yè)浪潮中，我們吃的都是“人口紅利”。（吳曉波，2018）

但是到了今天，曾經(jīng)賣方市場的輝煌好像消失了，很多成功的生產(chǎn)模式、商業(yè)模式好像都不適用了，甚至消費(fèi)者好像都變了。不只是小企業(yè)因此迷茫而又恐懼著，很多大企業(yè)也是如此。

海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏是一個(gè)擁有敏銳的危機(jī)意識的人，在企業(yè)資金狀況危急之時(shí)，大刀闊斧對企業(yè)的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、商業(yè)結(jié)構(gòu)、管理模式進(jìn)行了分割，將大生產(chǎn)線分割成一個(gè)個(gè)微小的獨(dú)立機(jī)構(gòu)，物流公司解散采用外包的合作方式。他說，關(guān)于制造業(yè)生產(chǎn)線管理60年的思想終于在今天破產(chǎn)�？上攵�知，他要“斷臂”自救是多么艱難！生產(chǎn)線的大變革，并不意味著市場的消逝，我們還是用著冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等電器，市場是一直存在的，只不過意識形態(tài)發(fā)生了變化，管理思想開始被質(zhì)疑了。

包括在前幾次創(chuàng)業(yè)浪潮中獲得了成功的中國體操冠軍李寧，塑造了非常成功的個(gè)人品牌和企業(yè)，2010年是其企業(yè)的巔峰時(shí)期，曾在全國擁有6000多家連鎖店，全國的市場份額和耐克齊平，甚至規(guī)劃占領(lǐng)NBA球隊(duì)，占領(lǐng)全球市場，卻沒想到，兩年后店鋪大面積萎縮了。

新技術(shù)的興起和互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)烈沖擊，傳統(tǒng)制造業(yè)和服務(wù)業(yè)都受到了巨大的影響，新的商業(yè)模式在所有行業(yè)中，都將覆蓋舊的模式。到了2014年，中國出現(xiàn)了第五次創(chuàng)業(yè)浪潮，這一波創(chuàng)業(yè)人幾乎都是“80后”。

2.只有夕陽企業(yè)，沒有夕陽產(chǎn)業(yè)

新勢力的崛起就是對舊勢力的沖擊。在新的商業(yè)模式大規(guī)模出現(xiàn)之時(shí)，就是財(cái)富的轉(zhuǎn)移過程，這會(huì)令很多傳統(tǒng)制造業(yè)的既得利益者在這個(gè)過程中大量失血。

自從有了互聯(lián)網(wǎng)之后，所有的行業(yè)的戰(zhàn)略周期急速地縮短，時(shí)間段變得越來越短。即需要快速的套現(xiàn)能力和快速反應(yīng)能力。在這樣的情況下，在中國地區(qū)是沒有夕陽產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)的。前面講的案例，無論是賣鞋子的，還是做家具的、洗衣店的，都是傳統(tǒng)行業(yè)。但所有的變革都發(fā)生在這些特別傳統(tǒng)的行業(yè)中，是在當(dāng)今的中國市場只有夕陽的企業(yè)，而沒有夕陽產(chǎn)業(yè)。把這句話送給大家：“把世界交給80后”�。▍菚圆�，2015）

中國的市場有很強(qiáng)的政策導(dǎo)向性，對企業(yè)的影響和要求跟其他國家很不一樣。在不同階段，企業(yè)的生存方式差別很大。

第一波創(chuàng)業(yè)浪潮時(shí)期，市場剛從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過渡過來，完全是賣方市場，只要有產(chǎn)品，就不愁賣，所以，只要能做生產(chǎn)就行，企業(yè)沒太多管理要求。

第二波創(chuàng)業(yè)浪潮時(shí)期，商品生產(chǎn)急劇膨脹，市場出現(xiàn)了競爭，人們對商品的選擇有了一定的標(biāo)準(zhǔn)，這就要求企業(yè)生產(chǎn)開始講究標(biāo)準(zhǔn)，品牌價(jià)值逐步凸顯，市場上廣為傳頌的是1985年張瑞敏砸掉海爾76臺不合格冰箱的事件。

第三波創(chuàng)業(yè)浪潮時(shí)期，大批社會(huì)精英進(jìn)入市場，社會(huì)生產(chǎn)高速發(fā)展，國家對外開放全面打開，企業(yè)這時(shí)面對的不僅是商品、品牌競爭，還要開始面對人才競爭。面對國外優(yōu)秀商品和品牌的競爭，企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部建設(shè)成為必然趨勢，大量國外管理模式和經(jīng)驗(yàn)被國內(nèi)企業(yè)引入和運(yùn)用。

第四波創(chuàng)業(yè)浪潮時(shí)期，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)，對國內(nèi)外企業(yè)，甚至各個(gè)領(lǐng)域產(chǎn)生根本沖擊，所有行業(yè)都面對著信息、人才、技術(shù)、資金等全方位競爭。企業(yè)管理要求全面升級，包括戰(zhàn)略規(guī)劃建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)建設(shè)、制度系統(tǒng)建設(shè)、薪酬體系建設(shè)、運(yùn)營流程建設(shè)、財(cái)稅和金融系統(tǒng)建設(shè)、人力資源和文化系統(tǒng)建設(shè)等。在管理科學(xué)上，企業(yè)開始由懵懂的孩童，逐步成長，走向全面和完善。

隨后第五波創(chuàng)業(yè)浪潮開始，各個(gè)行業(yè)都在顛覆式地快速迭代。一切的堅(jiān)守，都變得蒼白無力起來。好像在沒有任何征兆的情況下，很多企業(yè)的市場就萎縮了，人員就短缺了，利潤就直線下滑了……大家之前還在努力完善內(nèi)部建設(shè)，突然發(fā)現(xiàn)一切努力都難以阻止這場危機(jī)。為什么各方面都在努力完善，而企業(yè)的危機(jī)卻更重了？

對企業(yè)結(jié)構(gòu)和管理的重新思考，已迫在眉睫。

人對于任何事物，從認(rèn)識到運(yùn)用都需要經(jīng)歷四個(gè)階段。

第一階段是認(rèn)識，求知欲是人類進(jìn)步的根源，未知會(huì)使人腦興奮，所以對于新事物人們是欣然擁抱的；第二階段是識別，當(dāng)人們過了興奮期后，會(huì)產(chǎn)生一定的抗體，這個(gè)時(shí)候會(huì)進(jìn)行甄別、咀嚼和反思；第三階段是認(rèn)知，開始進(jìn)行取舍、揚(yáng)棄；第四階段是運(yùn)用，吸取精華，內(nèi)在消化，最后變成自己的概念輸出。

對于企業(yè)的結(jié)構(gòu)和管理，是得有個(gè)從認(rèn)識、學(xué)習(xí)，到咀嚼、反思，再到取舍、創(chuàng)造的過程。只是，速度慢了，企業(yè)可能就頂不住了。

部分初創(chuàng)企業(yè)甚至還處于對過去“經(jīng)典管理模式”的崇拜當(dāng)中，因?yàn)樗麄儎倧臅�本中走出來，對于成功企業(yè)的崇拜未了，正在導(dǎo)入經(jīng)典的組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)，復(fù)刻著時(shí)局完全不同的當(dāng)年企業(yè)的做法，第一階段都還沒邁過，所以學(xué)費(fèi)總歸都要交一些的。

經(jīng)過實(shí)踐和碰壁，相當(dāng)部分企業(yè)已經(jīng)明白，靠老板和管理人員通過類似MBA之類的“進(jìn)修”來挽救企業(yè)是完全來不及的了，也知道參加社會(huì)上一些“經(jīng)典模式”培訓(xùn)也跟不上時(shí)局的變化了；值得慶幸的是，有不少企業(yè)家敢于承認(rèn)，無論是“洋為中用”還是“古為今用”，都不足以讓企業(yè)屹立不倒。眾多企業(yè)耗費(fèi)了不計(jì)其數(shù)的實(shí)踐成本，所得出來的這種反思，是極為珍貴的。

“因地制宜”幾乎是所有人都懂得的道理，但是真正到了企業(yè)管理當(dāng)中，卻很少有人能這樣去做�；蛟S是因?yàn)樘�過于迷戀榜樣和經(jīng)典了，南墻撞得還不夠疼；抑或很多企業(yè)家對于管理模式只是“知其然”，不敢有所舍，也不知道如何舍，所以市場上遍地都是模仿和照搬。

對于管理，如何“知其所以然”，是一門學(xué)問。

面對加速更迭的市場，只有認(rèn)清了市場的變更性，透析了市場的變更方向，明確了“因企制宜”的思路，才不會(huì)在新一波的浪潮中被淹沒。

吳曉波對“下一個(gè)十年”是這樣預(yù)判的：一是奇點(diǎn)時(shí)刻臨近，機(jī)器人智力逼近人腦；二是中心化的互聯(lián)網(wǎng)會(huì)消失，萬物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來；三是創(chuàng)業(yè)革命爆發(fā)；四是養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)將成為中國第一產(chǎn)業(yè)。

機(jī)器人智力逼近人腦，會(huì)倒逼企業(yè)運(yùn)營結(jié)構(gòu)的變革；“去中心化”的世界會(huì)使“自成一體”的企業(yè)退出舞臺；創(chuàng)業(yè)革命的爆發(fā)，必將掘墓聘用制；曾經(jīng)的計(jì)劃生育國策，將會(huì)使得接下來的二三十年，中國老齡人口多于青年人口，養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)將成為中國第一產(chǎn)業(yè)。當(dāng)今企業(yè)家們，如果在市場迭代中沒有跟上步伐，很快就只能成為“第一產(chǎn)業(yè)”的服務(wù)對象了。

3.1.4　企業(yè)的塔式管理已病入膏肓

1.塔式管理盛行

塔式管理在中國企業(yè)界盛行的原因有三：第一，中國數(shù)千年的封建體制結(jié)構(gòu)，一直都是塔式結(jié)構(gòu)；第二，工業(yè)革命以來，塔式管理也是西方企業(yè)常用的管理模式；第三，中國的市場經(jīng)濟(jì)是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過渡而來，而計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的管理本來就需要自上而下，所以過渡到市場經(jīng)濟(jì)后，塔式管理便直接覆蓋到了企業(yè)身上了。

封建社會(huì)時(shí)期，基于管制遼闊疆土的需要，統(tǒng)治階層建立起了逐級寬泛的管理體系，這種塔式結(jié)構(gòu)有利于管理指令自上而下傳遞、財(cái)產(chǎn)賦稅自下而上歸集，而管理紅利再由上往下分派，整個(gè)體系就牢固了。為維護(hù)這樣的利益結(jié)構(gòu)，封建統(tǒng)治者往往需要執(zhí)行“愚民”政策，以避免人們產(chǎn)生與統(tǒng)治者不同的思想，從而引起社會(huì)動(dòng)蕩。長期的封建專制管理，滋養(yǎng)著封建社會(huì)民眾的奴性，而奴化了的民眾，反過來又不得不需要塔式管理來維系，否則社會(huì)便難以穩(wěn)定。數(shù)千年塔式管理的慣性，傳導(dǎo)到了當(dāng)代中國企業(yè)人身上。

工業(yè)生產(chǎn)時(shí)代，社會(huì)物質(zhì)比較匱乏，市場是賣方市場，產(chǎn)品只要生產(chǎn)出來就能銷售出去；只要有資金，就能購買生產(chǎn)資料（包括土地等）；買來勞工（財(cái)務(wù)上勞工也被劃歸生產(chǎn)資料），生產(chǎn)就可以順利進(jìn)行。那個(gè)時(shí)候的生產(chǎn)管理無須太多的分析，管理通道能傳遞指令就行。過去通信落后，不像現(xiàn)在每人都有手機(jī)，信息可以直達(dá)，所以那個(gè)時(shí)候基于指令傳遞的需要，企業(yè)必須建立起塔式組織管理體系，劃分出不同職能的部門和崗位，以便協(xié)調(diào)執(zhí)行共同的生產(chǎn)任務(wù)。因?yàn)椴块T協(xié)同的需要，以“事”為中心的跨部門的流程設(shè)計(jì)成為必要手段；隨著規(guī)�；�生產(chǎn)的發(fā)展，職能化、流程化的體系變得越來越臃腫，面對更多的任務(wù)變化，項(xiàng)目管理機(jī)制出現(xiàn)了……在這種復(fù)雜的體系中，勞動(dòng)者過多的主觀意識會(huì)曲解任務(wù)指令和弱化指令被執(zhí)行的力度，所以塔式管理要求勞動(dòng)者思想越簡單越好，只需如機(jī)器般地嚴(yán)格按工序執(zhí)行并高頻率運(yùn)轉(zhuǎn)即可�；�于這些生產(chǎn)管理的需要，整個(gè)工業(yè)時(shí)代企業(yè)管理的各項(xiàng)配套措施和建設(shè)思維，就圍繞著塔式結(jié)構(gòu)來展開了。因?yàn)樵?0世紀(jì)以前，全球一直處于賣方市場，所以塔式管理就成了企業(yè)的流行模式。

20世紀(jì)80年代以前，中國實(shí)行的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，整個(gè)社會(huì)生產(chǎn)均由國家統(tǒng)籌安排，指令理所當(dāng)然是自上而下的，組織結(jié)構(gòu)自然也是塔式的。雖然中國的市場經(jīng)濟(jì)已經(jīng)發(fā)展四十多年了，但信息流和利益流自上而下的傳統(tǒng)管理結(jié)構(gòu)仍廣泛存在于企業(yè)當(dāng)中。

所以，無論是學(xué)習(xí)國內(nèi)外經(jīng)典企業(yè)管理的間接經(jīng)驗(yàn)管理人，還是有著成功企業(yè)管理履歷的直接經(jīng)驗(yàn)管理人，都在慣性地傳承塔式管理模式。

2.塔式管理逐步變成企業(yè)的枷鎖

知識和經(jīng)驗(yàn)會(huì)在人的腦海里形成一種框架。

莫言（諾貝爾文學(xué)獎(jiǎng)獲得者）曾這樣評價(jià)自己和自己的作品：我現(xiàn)在看《紅高粱》，第一感覺就是當(dāng)時(shí)真敢寫，如果帶著一種技術(shù)的眼光來看，會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)那種用詞的大膽、野蠻，那種勇氣是今天所不具備的；我發(fā)現(xiàn)進(jìn)修之后，我的寫作思路和用詞規(guī)范了很多，但似乎缺少了之前那種“放肆”。當(dāng)初就感覺到只有那樣寫才過癮，才能夠表達(dá)自己強(qiáng)烈的情緒，所以筆鋒和思路很奔放。盡管我也可以從《紅高粱》里面讀出很多弱點(diǎn)、毛病，但如果現(xiàn)在讓我再寫《紅高粱》，我寫不出來了，再寫也不是那個(gè)樣了，寫出來的肯定是另外一個(gè)“紅高粱”。

條件和時(shí)間都在變化，人不可能兩次踏入同一條河流。所以，千萬不要在經(jīng)驗(yàn)上過于懷舊，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)往往是創(chuàng)造思維的枷鎖，是因循守舊的根源。正是因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)，反而讓很多管理者不自覺地忽略市場的變化因素，因循過往的管理方法。

當(dāng)年的小學(xué)課文《小馬過河》，講的就是小馬差點(diǎn)因?yàn)樗�人的�?jīng)驗(yàn)耽誤了過河，后來媽媽的鼓勵(lì)讓他相信了自己，懂得了真理其實(shí)是在自己腳下。

今天，市場環(huán)境徹頭徹尾地改變了，商品市場變成了買方市場，市場競爭越來越激烈，對企業(yè)的戰(zhàn)略反應(yīng)速度、運(yùn)營成本壓縮、員工創(chuàng)造力要求都提到了前所未有的高度，曾經(jīng)在社會(huì)生產(chǎn)中產(chǎn)生巨大效用的塔式管理模式，逐步變成了企業(yè)的枷鎖，它讓企業(yè)在競爭中的不適應(yīng)性越來越明顯，弊病越來越突出。

激烈的市場競爭，要求企業(yè)更為高效，而塔式管理的效用卻是背道而馳的。隨著市場對企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)要求的提高，企業(yè)對于運(yùn)營中流程的控制、效果的監(jiān)督、結(jié)果的檢查會(huì)越來越重視，“臃腫”的塔式結(jié)構(gòu)、冗雜的層疊組織，已不能適應(yīng)激烈的競爭市場。流程化、精細(xì)化運(yùn)作必然會(huì)導(dǎo)致人員眾多，導(dǎo)致大量的人事協(xié)調(diào)、制度遵守、流程執(zhí)行、檢查監(jiān)督等無直接產(chǎn)值的工作成為主要內(nèi)容，為財(cái)務(wù)帶來極大的負(fù)擔(dān)。塔式管理使企業(yè)運(yùn)營變得越來越慢，成本卻變得越來越高，這種競爭上高效率的要求，與企業(yè)負(fù)擔(dān)沉重的基礎(chǔ)，是塔式管理在現(xiàn)代市場中的最直接矛盾。而塔式管理的信息流、權(quán)利流都是自上而下的，這兩方面都“培養(yǎng)”著被管理人員的“奴性基因”。

首先是塔式管理的信息傳遞需要機(jī)械化執(zhí)行。在頂層信息往下傳遞時(shí)，為了不被曲解變形，中下層管理人員不能有過多的個(gè)性化理解，不能摻雜個(gè)人思想，他們需要將每個(gè)指令不折不扣地接收和傳遞，最好做到如軍人一樣地嚴(yán)謹(jǐn)和準(zhǔn)確；當(dāng)然，到了執(zhí)行層，也不能摻雜個(gè)人的主觀想法，如果要完整地接受、準(zhǔn)確地執(zhí)行上級指令，他們最好應(yīng)該像沒有思維的機(jī)器一樣。在塔式管理中，只有不偏不倚貫徹的干部才叫好干部，只有不折不扣落實(shí)的員工才是好員工。作為好干部，就得有軍人般的指令復(fù)制力；作為好員工，就得有機(jī)器般的任務(wù)執(zhí)行力。

其次是塔式管理的權(quán)利分流需要“聽話照做”。為了保證權(quán)力逐級分配和利益逐級分發(fā)的嚴(yán)肅性，防止權(quán)力被扭曲，防止利益被截留，塔式管理必須讓下級敬畏上級，必須維系管理者的權(quán)威；上級越威嚴(yán)，團(tuán)隊(duì)就越緊密，下級越“聽話”，團(tuán)隊(duì)就越穩(wěn)定。為了維護(hù)管理者的“威嚴(yán)”，利益分發(fā)是嚴(yán)格賦予相應(yīng)權(quán)力的，于是下級“聽話照做”才會(huì)有“錢途”。所以，權(quán)利流的存在，也在“培養(yǎng)”底層工作者的“從屬基因”。

在現(xiàn)代市場中，塔式結(jié)構(gòu)組織僵化、適應(yīng)性差的特性被映射得越來越明顯。信息時(shí)代對人的主觀能動(dòng)性要求越來越高，這種經(jīng)營上主觀能動(dòng)性發(fā)揮的要求，與運(yùn)營中奴化員工的趨向，是塔式管理在現(xiàn)代市場上的最根本矛盾。

企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)施是基層人員進(jìn)行的，基層人員指令接受的準(zhǔn)確性、行動(dòng)實(shí)施的時(shí)效性和任務(wù)完成的完滿度決定著企業(yè)的運(yùn)作效果。

基層人員相當(dāng)于是企業(yè)的觸角，他們能接觸到大量一手的市場資訊和競爭信息。在塔式管理中，基層人員是沒有決策權(quán)的，他們得到了信息和情報(bào)也必須等到頂層管理者給出決策指令才能行動(dòng)，但塔式管理的信息流是單向且垂直的，這種情報(bào)從下到上、指令從上到下的通道是單向的，管道比較長，基層人員將情報(bào)上傳給頂層決策，以及頂層決策指令下達(dá)給基層執(zhí)行，既遲緩又不準(zhǔn)確。并且信息的上傳和下達(dá)都要通過多個(gè)環(huán)節(jié)不同人的傳遞，很容易被曲解�；鶎尤藛T接到遲緩而失真的指令采取的行動(dòng)，實(shí)施的效果往往是達(dá)不到預(yù)期的，他們又需要將執(zhí)行結(jié)果向上反饋，等待彌補(bǔ)或調(diào)整后新的工作指令……嚴(yán)格意義來說，這很容易造成惡性循環(huán)。

企業(yè)的頂層決策人往往高高在上，他們需要管理企業(yè)的整個(gè)系統(tǒng)、決策和處理源源不斷的信息，因?yàn)殡x地面太遠(yuǎn)，接不上地氣，所以很忙、很冷、很孤獨(dú)。

信息時(shí)代的資訊更迭太快，而塔式管理的通道太長、信息傳遞失準(zhǔn)，其頂端的決策者雖然不一定會(huì)成為大忙人，但很可能會(huì)成為“大盲人”。

塔式組織的策動(dòng)力主要源于頂層領(lǐng)導(dǎo)人。因?yàn)榻M織非常依賴頂層領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人能力和魄力，所以領(lǐng)導(dǎo)人稍有失誤就會(huì)差之毫厘失之千里，造成巨大的損失或失敗。在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展加快著信息迭代速度的今天，這種競爭上須情報(bào)精準(zhǔn)、應(yīng)對上須行動(dòng)迅捷的要求，與體系里決策失準(zhǔn)、反應(yīng)遲鈍的狀態(tài)，是塔式管理在現(xiàn)代市場中最致命的矛盾。

馬化騰和任正非的辦公室樓層很高，他們的大班椅坐墊很厚，但他們公司的產(chǎn)品卻有著令人驚嘆的迭代速度，為什么？因?yàn)樗麄兊慕M織結(jié)構(gòu)扁平化了，他們的信息通路很短，更重要的是，他們將機(jī)動(dòng)決策權(quán)賦予基層。

3.1.5　聘用制在走向歷史（謝軒，2015）

1.聘用制凸顯著勞資的矛盾關(guān)系

聘用制沿革于雇傭制，它將會(huì)被共享制取代。

雇傭制產(chǎn)生于封建社會(huì)。在奴隸社會(huì)階段，奴隸是沒有人身權(quán)的，他們的勞動(dòng)只能換取生存的基本食物，他們沒有跟奴隸主討價(jià)還價(jià)的余地，這個(gè)時(shí)期，只存在奴役制。到了封建社會(huì)時(shí)期，農(nóng)民擁有了人身自由和一定的勞動(dòng)自由權(quán)，對于雇主提供的勞動(dòng)機(jī)會(huì)，有選擇權(quán)和拒絕權(quán)，所以，勞動(dòng)的購買有了一定的契約性，這就形成了雇傭制。雖然被雇傭者在勞動(dòng)選擇中比較無奈，但畢竟有選擇權(quán)，只是，雇傭制的契約相對簡約，契約一般只有勞動(dòng)報(bào)酬的確認(rèn)，沒有勞動(dòng)安全保障或者勞動(dòng)者福利等方面的內(nèi)容，雇傭契約的內(nèi)容更多是為了保障雇主權(quán)益的。

進(jìn)入工業(yè)生產(chǎn)時(shí)期，工人的人身自由權(quán)和勞動(dòng)自由權(quán)更充分，工人的解放程度高于封建社會(huì)的農(nóng)民，對于勞動(dòng)的保障和相關(guān)權(quán)益的要求就更高了，雇傭制逐步進(jìn)化成了聘用制。相對于雇傭制，聘用制凸顯出了勞資的雙向性，并在走向平等。聘用制的契約既明確了資方的權(quán)益，也明確了勞方的權(quán)益，還對勞資雙方的義務(wù)作出了規(guī)定，是一種高級階段的契約勞動(dòng)形式。特別是進(jìn)入現(xiàn)代社會(huì)，聘用制是在管轄國家的法律框架下成立的，這就擁有了明確的法律基礎(chǔ)和保障。

20世紀(jì)以前，勞動(dòng)者普遍處于為滿足生存的需求而勞作，沒有所謂的議價(jià)權(quán)，相對處于弱勢，所以，很多國家對于勞動(dòng)保障有明確的法律規(guī)定。而一些企業(yè)基于自身的困難，對于政府監(jiān)制的以保障勞動(dòng)工資為重心的聘用合同，會(huì)想辦法“變通執(zhí)行”，甚至為了逃避責(zé)任不簽署規(guī)范的勞動(dòng)合同。

任何事物都是波浪式向前發(fā)展的。勞資雙方的關(guān)系，歷史上曾是偏袒雇主的，后來的工人運(yùn)動(dòng)改變了這種局面，一些國家在勞動(dòng)保障上甚至還矯枉過正了；未來，經(jīng)過在軸心左右擺動(dòng)之后，勞資關(guān)系會(huì)漸漸走向平衡。

而共享制會(huì)迅速讓勞資關(guān)系走向平衡。

在共享制中，勞資關(guān)系不再是主動(dòng)與被動(dòng)、強(qiáng)勢與弱勢的關(guān)系，不再有誰購買了誰，或者誰聘用了誰，勞資雙方是平等和基本平衡的。這種沒有主動(dòng)與被動(dòng)、沒有強(qiáng)勢與弱勢的勞動(dòng)關(guān)系不再需要政府來強(qiáng)制，因?yàn)閯谫Y合作是真正平等和自愿的了。只要是還需要有第三方（包括政府）來監(jiān)督和強(qiáng)制簽訂勞動(dòng)契約的，就說明勞資關(guān)系還可能不平衡，還存在不平等。

聘用制存在合理性的一般前提是，公司及其所在行業(yè)的穩(wěn)定性。

在行業(yè)和公司穩(wěn)定的前提下，公司的利潤來源也就相對穩(wěn)定，員工成本的合理性就有了保證，如若不然，對勞資雙方都會(huì)是風(fēng)險(xiǎn)。員工工資的數(shù)額是合同預(yù)先確定好的，當(dāng)公司穩(wěn)定性差的時(shí)候，相對固定的員工成本就會(huì)加大財(cái)務(wù)壓力，成為資本方的風(fēng)險(xiǎn)；同樣地，公司不穩(wěn)定，也增加了被聘用人員的機(jī)會(huì)成本，因?yàn)楣ぷ鞯姆�(wěn)定性低，所以勞動(dòng)者可能就會(huì)產(chǎn)生收入真空期，以及更換工作可能帶來更差的收入，這是勞動(dòng)方的風(fēng)險(xiǎn)。

在中國的“第三次創(chuàng)業(yè)浪潮”之前，國有企業(yè)和政府機(jī)關(guān)的工作大都很穩(wěn)定，很多勞動(dòng)者可以作為“單位人”擁有穩(wěn)定的收入�！暗谌�次創(chuàng)業(yè)浪潮”開始后，人員流動(dòng)性被逐漸打開，勞資雙方的選擇自由度提高了，企業(yè)人力資源配置得以優(yōu)化，但同時(shí)員工的穩(wěn)定性降低了，公司與個(gè)人之間的信任度和忠誠度也下降了。很多員工會(huì)因?yàn)楦�好的機(jī)會(huì)經(jīng)常跳槽，公司越來越不愿意再去培養(yǎng)人，因?yàn)榕囵B(yǎng)好了之后員工可能會(huì)跳槽更快。這種情形下員工也無法完全沉下心來投入工作，勞資雙方的機(jī)會(huì)成本和收益風(fēng)險(xiǎn)都增加了。

2.聘用制越來越不合時(shí)宜

在聘用制中，員工因有合同為保障，旱澇保收，風(fēng)險(xiǎn)相對不大。因?yàn)閱T工無須對企業(yè)的利潤風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)責(zé)，所以聘用制中員工很難形成主人翁心態(tài)，也很難擁有自覺自發(fā)的內(nèi)生工作動(dòng)力。隨著人們生活壓力的減小，工資的驅(qū)動(dòng)力越來越小了。由于員工缺乏主人翁意識，企業(yè)也只能選擇降低勞動(dòng)力成本，而一旦員工的福利力度不夠，反過來又會(huì)使得員工的歸屬感和忠誠度降低，進(jìn)而又會(huì)影響員工的工作積極性，形成惡性循環(huán)。隨著市場迭代速度的加快，這種惡性循環(huán)也在加速。

科技的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步使得市場的競爭越來越激烈。特別是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，商品和企業(yè)的更迭在不斷加速著，這也加快了人才更迭的速度。于是，勞資雙方的機(jī)會(huì)成本和收益風(fēng)險(xiǎn)也在急速上升著。也就是說，企業(yè)及其行業(yè)的穩(wěn)定性在急速降低，所以，聘用制的合理性在急速降低。

相對于無保障的勞動(dòng)形式，勞動(dòng)者在有著合同保障的聘用制中風(fēng)險(xiǎn)是很低的，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)低，所以員工的壓力就小；因?yàn)閴毫π�，所以員工的潛能發(fā)揮就少；因?yàn)閱T工的潛能發(fā)揮少，所以企業(yè)的效益就低；因?yàn)槠髽I(yè)的效益低，所以員工的收益是不可能高的。因此，隨著市場競爭激烈程度的增加，聘用制對于勞資雙方風(fēng)險(xiǎn)都在加大，這促使著企業(yè)開始思考用工形式的革命。

另一方面，由于中國步入了資本回報(bào)率增速高于勞動(dòng)回報(bào)率增速的階段，這對聘用制是一種顛覆性打擊。因?yàn)榻鹑谫Y本回報(bào)率更高，所以，勞動(dòng)密集型企業(yè)及其員工的收益增長就會(huì)低于房價(jià)、物價(jià)的增長。那么，相對于整個(gè)社會(huì)而言，減去通貨膨脹等因素之后，勞動(dòng)密集型企業(yè)及其員工的收益實(shí)際上是在降低的。特別是在中國的一線城市，很多人的工資表面是在漲的，但在漲速更快的房子和消費(fèi)水平面前，他們的經(jīng)濟(jì)壓力變得更大了。資本回報(bào)率高于勞動(dòng)回報(bào)率的局面，促進(jìn)著企業(yè)用工形式革命的加速。

聘用制將勞動(dòng)以契約和法律的形式進(jìn)行明確了，因?yàn)闀?huì)計(jì)周期是年和月，聘用合同會(huì)遵循這樣的周期來簽訂，所以，聘用制相當(dāng)于以月或年為單位讓勞動(dòng)方有了保障，保障多就等于壓力小，這種“穩(wěn)定”的局面，帶出了社會(huì)產(chǎn)能相對低效的結(jié)果。而市場上出現(xiàn)的越來越多的風(fēng)險(xiǎn)更高、創(chuàng)收更高的勞動(dòng)形式及投資形式，直接擠壓著相對“穩(wěn)定”的聘用勞動(dòng)形式，對于資本方，它們會(huì)更多去選擇外包式、合作式、財(cái)務(wù)型投資式的盈利模式，以降低風(fēng)險(xiǎn)；對于勞動(dòng)方，他們會(huì)更多選擇自主式、承包式、創(chuàng)業(yè)式的收益更高的勞動(dòng)機(jī)會(huì)，以提高收入，所以，在信息、資本、人才高速流轉(zhuǎn)的現(xiàn)代市場中，聘用制正加速走向淘汰。

再一方面，由于社會(huì)生活水平的不斷提高，勞動(dòng)者的需求層次提升也在逐級提升，大部分勞動(dòng)者已經(jīng)進(jìn)入（馬斯洛需求理論中的）第三、第四階段，有的甚至進(jìn)入了第五階段，所以越來越多的勞動(dòng)者開始抗拒限制性強(qiáng)、尊重度低、自由度低的聘用制了，他們更愿意去追求更自主、更自由、更具有收益空間的工作形式，比如市場上越來越火的“任務(wù)分包”模式、“項(xiàng)目合作”模式、“創(chuàng)客接單”模式等，這些模式打破了聘用制以時(shí)間為勞動(dòng)價(jià)值計(jì)量單位、勞動(dòng)唯一歸屬、工作環(huán)境排他的“穩(wěn)定”的形式。因?yàn)閯趧?dòng)時(shí)間、勞動(dòng)形式的解放，勞動(dòng)價(jià)值、收益空間的打開，勞動(dòng)者爆發(fā)出了極大的創(chuàng)造力。勞動(dòng)者對聘用制的逐步拋棄，是企業(yè)用工形式革命大爆發(fā)的導(dǎo)火索。

于是，共享制開始登上了歷史舞臺。

3.1.6　責(zé)權(quán)利的單極化已開始讓勞資走向雙輸

1.責(zé)權(quán)利的單極化加固著勞資的對立關(guān)系

聘用制下，無論聘用合同是偏袒著資方還是保障著勞方，體現(xiàn)出來的勞資關(guān)系實(shí)質(zhì)上都是“資本購買勞動(dòng)進(jìn)行生產(chǎn)”，并且讓生產(chǎn)的目的狹隘地走向“實(shí)現(xiàn)‘資方的’剩余價(jià)值”。即便是在勞動(dòng)人民當(dāng)家做主的國家里，勞動(dòng)者的工資在財(cái)務(wù)上也仍然是“生產(chǎn)成本”，勞動(dòng)者的顏色同樣近似于“生產(chǎn)資料”，勞動(dòng)契約盡管如何偏向勞動(dòng)者的保護(hù)，也只是更多地保障了既“無產(chǎn)值意義”又不是“生產(chǎn)根本權(quán)力”的節(jié)假日帶薪、非工福利和解雇賠償權(quán)益而已，并未賦予“剩余價(jià)值”分配權(quán)。并且這種偏袒，如同家長溺愛著孩子，形式上是在愛，實(shí)質(zhì)上是在縱，因?yàn)槟鐞鄄粌H沒法讓孩子成才，反而會(huì)導(dǎo)致孩子“啃老”，最終可能會(huì)啃得老爹只剩下骨頭，然后父子先后成為“白骨精”。

一些民營企業(yè)當(dāng)中，資方在“風(fēng)險(xiǎn)=收益”的樹蔭下，更是絕對地捂緊決策權(quán)和分配權(quán)，連勞動(dòng)者形式上的保障都想剝奪，因?yàn)檫@些勞動(dòng)者不僅工作態(tài)度被動(dòng)，還看不見多少忠誠度和責(zé)任心。

責(zé)權(quán)利的單極化關(guān)系昭示著勞資的相對關(guān)系。

聘用制中，責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)全然由資方承擔(dān)，包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，這都與員工不相干，不僅如此，“無產(chǎn)值意義”的員工保障的擴(kuò)大，在進(jìn)一步加大著資方的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的單極化，架構(gòu)了勞資雙方的對立關(guān)系。

所以，資方把持著包括戰(zhàn)略方向、制度制定、生產(chǎn)監(jiān)督等各方面的關(guān)鍵權(quán)力，勞方只有被動(dòng)的執(zhí)行權(quán)。決策權(quán)的單極化，固化了勞資的對立關(guān)系。

因此，資方就擁有著“剩余價(jià)值”的全部，勞方除了生產(chǎn)成本范圍內(nèi)的月薪和基本福利外，沒有參與“剩余價(jià)值”分配的權(quán)利。利潤分配的單極化，加劇了勞資的對立關(guān)系。

2.雙輸局面讓勞資雙方都要求生產(chǎn)關(guān)系變革

壓力是潛能的來源。員工因?yàn)闊o須承擔(dān)責(zé)任，所以他們的創(chuàng)造力被冰凍起來了。員工創(chuàng)造力低導(dǎo)致了企業(yè)利潤率低，企業(yè)的低利潤率造成低報(bào)酬率，而低報(bào)酬率又降低了員工的動(dòng)能，這種惡性循環(huán)讓資本沮喪，也讓員工頹廢；于是，在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，勞資雙方面臨雙輸，其紐帶開始走向瓦解。

勞資的對立，決策權(quán)和利潤分配權(quán)的單極化，在生存已經(jīng)不再是勞動(dòng)前提的今天，員工對企業(yè)的忠誠度和責(zé)任心基本喪失了基礎(chǔ)。一些企業(yè)形式上的文化建設(shè)，在員工眼里只會(huì)被看作是欲蓋彌彰之舉。因?yàn)閱T工很難真正用心工作，所以老板會(huì)很累。在競爭越來越激烈的當(dāng)今市場，老板們得是個(gè)全才，得是多個(gè)方面的專家，同時(shí)還必須時(shí)刻“眼觀六路耳聽八方”，否則，老板很容易落入主觀臆斷的深淵，企業(yè)的決策就會(huì)差之毫厘失之千里，使全員偏離航向。意識上對立的加深，更進(jìn)一步加速了勞資紐帶的瓦解、加深了勞資雙輸?shù)木置妗?

互聯(lián)網(wǎng)的沖擊時(shí)空無阻，任何行業(yè)的城池和堡壘都可能會(huì)被擊穿。

互聯(lián)網(wǎng)的沖擊波，讓本來利潤就相形見絀的企業(yè)，更加風(fēng)雨飄搖。新時(shí)代的勞動(dòng)者，追求的是尊重和自我實(shí)現(xiàn)，他們越來越抗拒從屬性的勞動(dòng)關(guān)系，他們很難再有“螺絲釘精神”，很難再簡單地“效忠”企業(yè)，他們之中的不少人不僅不屑上司的目光，不屑規(guī)章制度，甚至已經(jīng)開始不屑薪資和福利；公司以前行之有效的行政命令和思想教育，特別是加薪和加福利，對于現(xiàn)代年輕人的作用越來越小了，“新新人類”不會(huì)再簡單地聽命和跟隨，更不會(huì)再簡單屈從于“管”。那么，在“為生存而工作”的原動(dòng)力消失之后，企業(yè)如果找不到勞動(dòng)者新的動(dòng)能來源，傳統(tǒng)的勞動(dòng)購買關(guān)系將會(huì)徹底瓦解。

當(dāng)今的市場，金融資本回報(bào)率高于實(shí)業(yè)資本回報(bào)率，這種局面使得實(shí)體企業(yè)不得不進(jìn)行勞動(dòng)變革。因?yàn)樵俨惶嵘龑?shí)體企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)效益率，他們將會(huì)失去企業(yè)存在的基礎(chǔ)：資金。所以，責(zé)權(quán)利關(guān)系的變革，是實(shí)體企業(yè)勞資雙方的共同意愿。

碳元素，平行排列，構(gòu)成石墨，非常松軟；三角排列，則構(gòu)成金剛石，異常堅(jiān)硬，用作刀具，切割鋼鐵輕而易舉。這是排列組合的結(jié)果。而勞資的組合，如果對立排列，會(huì)形成矛盾，相互消耗；如果相融排列，則可以構(gòu)造出統(tǒng)一的磁場，形成共振，實(shí)現(xiàn)雙贏。

于是，“愿打愿挨”的局面自然會(huì)在很多企業(yè)開始形成，那就是：企業(yè)將部分“剩余價(jià)值”分配權(quán)拿出來，疊加在工資之上給到員工，并將一定的參政權(quán)、主導(dǎo)權(quán)賦予員工，而員工則在自己崗位和能力范圍內(nèi)，開始承擔(dān)經(jīng)濟(jì)上的“有限責(zé)任”。當(dāng)雙贏結(jié)果出現(xiàn)，這種相融組合必然勢不可擋。

共享制是市場發(fā)展的自然結(jié)果。

3.2　治愈企業(yè)通病，讓勞動(dòng)者回歸價(jià)值生產(chǎn)

英國歷史學(xué)家湯因比總結(jié)人類29個(gè)文明興衰得出結(jié)論：對一次挑戰(zhàn)做出了成功應(yīng)戰(zhàn)的具有創(chuàng)造性的少數(shù)人，必須經(jīng)過一種精神上的重生，方能使自己有資格應(yīng)對下一次、再下一次的挑戰(zhàn)。

所以，面對跟過往任何階段都不一樣的市場，管理人得對管理思維進(jìn)行格式化，重新構(gòu)建出新的管理生態(tài)系統(tǒng)。

3.2.1　組織管理新坐標(biāo)——結(jié)構(gòu)扁平化

1.扁平組織結(jié)構(gòu)的形成和特點(diǎn)

當(dāng)今的市場不僅競爭激烈，還更迭頻繁。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的沖擊下，市場中幾乎所有的行業(yè)都在快速迭代，幾乎所有的“經(jīng)典模式”也都在被洗禮。

塔式管理在企業(yè)界一直是最普遍使用的經(jīng)典管理模式，但在新的市場里它原先的一些優(yōu)勢逐漸變成了劣勢，規(guī)模優(yōu)勢變成了反應(yīng)慢、更新慢的劣勢，精細(xì)分工的優(yōu)勢變成了流程長、成本高的劣勢，體系完善的優(yōu)勢變成了信息傳輸慢、傳遞失真的劣勢，執(zhí)行層準(zhǔn)確執(zhí)行的優(yōu)勢變成了創(chuàng)造力低下、靈活性差的劣勢……而這些劣勢，已經(jīng)成了制約企業(yè)發(fā)展的根本原因。

在快速迭代的市場中，企業(yè)構(gòu)建一個(gè)輕、快、靈活、高效、低成本、高創(chuàng)造力的組織結(jié)構(gòu)和管理模式勢在必行。于是，扁平化的組織結(jié)構(gòu)開始出現(xiàn)并盛行起來。扁平化組織結(jié)構(gòu)也是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展的結(jié)果，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)，“管理幅度”理論上被無限拓寬了，一個(gè)指令，可以通過系統(tǒng)“集群式”直接傳遞給N個(gè)對象，并且完全不失真，比傳統(tǒng)管理中的人傳人形式或會(huì)議傳達(dá)形式要及時(shí)、準(zhǔn)確、快速、寬泛得多。

當(dāng)然，如果有企業(yè)還在靠人或會(huì)議傳達(dá)管理指令和工作信息，屬下還在靠“做筆記”接收指令，的確需要馬上格式化了，不然，被時(shí)代淘汰是遲早的事。

扁平化的組織管理模式解決了塔式管理中層級重復(fù)、人員冗余、組織效率低下的問題，增加了信息流通效率，能為決策者提供準(zhǔn)確可靠的決策依據(jù)，并能使工作指令準(zhǔn)確快速地傳達(dá)到執(zhí)行層。這種模式有如下四個(gè)方面的特點(diǎn)：

特點(diǎn)一，組織扁平化。決策層和操作層之間的中間管理層級少，一般中間管理層只有一層，上下級的管理關(guān)系是相對歸屬的，部門之間有一定的管理交叉性。

特點(diǎn)二，流程簡短化。決策層的指令可以直通中層和執(zhí)行層，如果指令僅是需要部門負(fù)責(zé)人知曉，比如制定戰(zhàn)略規(guī)劃，則指令直通相關(guān)管理者即可；如果下發(fā)的指令無須中層管理者參與意見，比如休假通知，則可同時(shí)直達(dá)每個(gè)應(yīng)接收者。執(zhí)行者從外部獲得的第一手相關(guān)資訊和競爭信息，以及自身的工作執(zhí)行反饋，可直達(dá)管理層和決策層，無須過濾和轉(zhuǎn)傳。決策者之間、部門之間或執(zhí)行者之間信息直通，跨部門協(xié)作無須經(jīng)過“上級審批”再傳遞到另一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，然后再傳發(fā)給協(xié)作人，因?yàn)椤吧霞墶蓖瑫r(shí)能收到備份的信息，隨時(shí)知曉協(xié)作資訊和狀況，在無須“指點(diǎn)”的情況下，執(zhí)行者之間直接交流即可，需“指點(diǎn)”的，也可即時(shí)參與并給到指導(dǎo)意見。

特點(diǎn)三，執(zhí)行系統(tǒng)化。無論是組織中的決策指令、執(zhí)行反饋、協(xié)作需求還是外部資訊，多復(fù)雜的信息都可以迅速通過互聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)行程序化執(zhí)行和集成化處理，這是傳統(tǒng)“人治”無法比擬的，而且這種模式還避免了“人治”帶來的人為元素和情感摻雜，能快速而精準(zhǔn)地傳輸指令和信息。

特點(diǎn)四，權(quán)責(zé)對稱化。扁平組織的執(zhí)行層分解了決策層和管理層一定的權(quán)責(zé)，其中包括基層的執(zhí)行權(quán)責(zé)、協(xié)調(diào)權(quán)責(zé)和對外的靈活服務(wù)權(quán)責(zé)、特情處理權(quán)責(zé)，這些權(quán)責(zé)包含的事務(wù)本來就是執(zhí)行層直接接觸的，他們理所當(dāng)然比管理層和決策層掌握的信息更充分、處理起來更有效，他們更應(yīng)該擁有這些事項(xiàng)相應(yīng)的決策權(quán)，并承擔(dān)相應(yīng)的執(zhí)行責(zé)任。

2.扁平組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

相對于傳統(tǒng)塔式結(jié)構(gòu)模式，扁平結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)點(diǎn)是非常突出的，總結(jié)起來有如下八個(gè)方面：

優(yōu)點(diǎn)一，體量輕。扁平結(jié)構(gòu)最明顯的特征就是管理層級少，省略了大量的中層管理崗位和人員，讓企業(yè)的體量大大減輕，是“簡政”的重要措施。

優(yōu)點(diǎn)二，信息傳遞和處理精確。傳統(tǒng)的“管理科學(xué)”理論中的“管理幅度”認(rèn)為一個(gè)人的精力、知識、能力、經(jīng)驗(yàn)有限，所能管理的下屬人數(shù)是有限的，基層管理者能有效管理的下屬為15至20人，中層管理者能有效管理的下屬不超過10人，高層管理者能有效管理的下屬不超過7人。制約管理幅度增加的關(guān)鍵，是管理幅度增加后指數(shù)化增長的信息量和復(fù)雜人際關(guān)系之間的矛盾，但在計(jì)算機(jī)強(qiáng)大的信息處理能力面前，這些問題都將迎刃而解。

優(yōu)點(diǎn)三，去除復(fù)雜的人際消耗。扁平系統(tǒng)中所有信息對接點(diǎn)對點(diǎn)，無須層級過渡，而管理層對所有信息又能得以全部備份和監(jiān)察。這種流程下，管理者不是傳統(tǒng)意義上“又當(dāng)?shù)�又�?dāng)媽”的“官”了，他們相對輕松許多，能減去很多指令傳遞和人際關(guān)系問題等非價(jià)值創(chuàng)造性的瑣碎工作，只需純粹地進(jìn)行分析、決策、監(jiān)督這樣的高價(jià)值創(chuàng)造工作。執(zhí)行人員的工作也省卻了很多因“人的通路”而復(fù)雜化的人際消耗。

優(yōu)點(diǎn)四，適應(yīng)性強(qiáng)。面對外部環(huán)境的變化和內(nèi)部戰(zhàn)略調(diào)整，扁平組織因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)簡單、輕盈，加上“去人化”的簡捷流程，更易于調(diào)整和應(yīng)對變化。

優(yōu)點(diǎn)五，反應(yīng)快。扁平結(jié)構(gòu)中加入程序系統(tǒng)，很大程度上去除了部門壁壘，使不同部門和板塊間的工作協(xié)調(diào)更為簡便，再加上體量輕、執(zhí)行流程短和信息集成化的優(yōu)勢，能大大提高企業(yè)在應(yīng)對市場競爭和變化的反應(yīng)速度及處理速度。

優(yōu)點(diǎn)六，效率和效益高。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷升級，扁平組織的人為元素越來越少，當(dāng)管理者將工作任務(wù)和考核標(biāo)準(zhǔn)更客觀地制定出來后，執(zhí)行人就更多只在乎“事”，而無須“看人”，這種去管理化的體系，不僅在人員結(jié)構(gòu)上，還在執(zhí)行考核上節(jié)省了大量的開支。

優(yōu)點(diǎn)七，權(quán)責(zé)精準(zhǔn)。扁平組織重新定義了決策邊界，權(quán)責(zé)被細(xì)化了，特別是執(zhí)行層獲得了相應(yīng)的執(zhí)行決策權(quán)和調(diào)整權(quán)。比如員工在面對客戶時(shí)，他們是最知情和最能迅速反應(yīng)的人，手中擁有執(zhí)行權(quán)和調(diào)整權(quán)，他們就能針對客戶的不同情況第一時(shí)間給予及時(shí)、主動(dòng)的服務(wù)或直接解決問題，而無須通過“請示”，更不會(huì)耽擱時(shí)間。

優(yōu)點(diǎn)八，創(chuàng)造力強(qiáng)。扁平組織中，員工執(zhí)行工作因?yàn)樯倭松霞壔虿块T協(xié)調(diào)的“人際”元素，得以更純粹地把精力放在工作上，加上考核標(biāo)準(zhǔn)的客觀化，和手中一定的執(zhí)行決策權(quán)，他們的存在感、責(zé)任感和成就感便會(huì)大大加強(qiáng)，工作創(chuàng)造力也能得到巨大的激發(fā)。

3. “蜂窩組織”逐漸被廣泛運(yùn)用

組織結(jié)構(gòu)扁平化是全球企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展的必然趨勢。矩陣式結(jié)構(gòu)是扁平組織的一種方式，曾被不少企業(yè)實(shí)踐。在互聯(lián)網(wǎng)的推動(dòng)下，矩陣式結(jié)構(gòu)逐漸演化出了“蜂窩組織”，這種組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)和演進(jìn)更是一道非常靚麗的風(fēng)景線，大量的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)按這種模式進(jìn)行了結(jié)構(gòu)改革，并不斷創(chuàng)新，并取得了良好的管理效果。這種組織結(jié)構(gòu)能快速提升靈活性和反應(yīng)能力，對組織、個(gè)人發(fā)展都更為有利。

圖3-1是蜂窩組織的職能部門和團(tuán)隊(duì)組合方式，各個(gè)“蜂窩”相互獨(dú)立而又相互協(xié)作，共同組成了可大可小、可任意組合的互助平臺。

圖3-1　蜂窩組織的結(jié)構(gòu)和運(yùn)行

圖中左側(cè)縱向排列的是職能部門，部門仍按照職能劃分和組成，分擔(dān)和對接公司的各項(xiàng)事務(wù)。右側(cè)各圖是工作開展時(shí)的有機(jī)組合，針對各項(xiàng)任務(wù)，或者特別對象（內(nèi)外部用戶）的需求，建立主題式的蜂窩式項(xiàng)目組，主題可以是各種需求、事務(wù)、服務(wù)、專項(xiàng)工作、業(yè)務(wù)需求、問題研討等，項(xiàng)目組根據(jù)任務(wù)的實(shí)際需要可大可小、可加可減，組成人員不限部門，因需搭配。

蜂窩組織中，每個(gè)員工或者管理人員都可以橫跨多部門開展工作，可以利用自己的所長，選擇擔(dān)任不同的角色，并針對不同主題變換不同的身份，他們像變形金剛一樣，可以根據(jù)需要變換角色；他們還可以根據(jù)自己的時(shí)間，同時(shí)擔(dān)任多個(gè)角色。這樣的組織能讓所有的員工盡其所能、充分參與、盡情發(fā)揮。

蜂窩組織里沒有絕對固定的“官”。具體項(xiàng)目確定后，會(huì)由多個(gè)參與部門的負(fù)責(zé)人共同商議，定出其中最適合的部門負(fù)責(zé)人出任該項(xiàng)目的組長，統(tǒng)領(lǐng)該項(xiàng)目的所有參與人員，被確定為組長的部門負(fù)責(zé)人在該項(xiàng)目組負(fù)責(zé)指揮、監(jiān)督和風(fēng)控工作，也可以參與具體的執(zhí)行，他同項(xiàng)目組成員一起，各自擁有和承擔(dān)相應(yīng)的權(quán)責(zé)，大家根據(jù)項(xiàng)目成效和承擔(dān)的責(zé)任來分享成果。這樣的組織沒有壁壘，沒有官僚，沒有人耗。

在蜂窩組織中，任何一個(gè)小蜂窩的壞死或剝離，都影響不了整個(gè)蜂窩的存在和運(yùn)轉(zhuǎn)。面對突發(fā)性事件，整個(gè)組織可以隨機(jī)地裂變或填補(bǔ)。而在蜂窩的下面，還有一個(gè)“蜂巢底板”，這是公司的文化、理念和資本支撐，在底板之上，蜂窩可以靈活應(yīng)戰(zhàn)、各自成長。

騰訊、海爾等優(yōu)秀企業(yè)，都在踐行這種去管理化的扁平組織結(jié)構(gòu)。

其實(shí)，騰訊的QQ、微信等產(chǎn)品，基本都不是決策者的創(chuàng)意，大多是公司基層的員工做出來的，因?yàn)樗麄冏罱咏�市場、最接近競爭對手的產(chǎn)品。正因?yàn)橛兄�蜂窩結(jié)構(gòu)，所以企業(yè)的內(nèi)生創(chuàng)新力才源源不斷地涌現(xiàn)。

在海爾，員工的名片是不注明職位的，海爾的新組織模型中只有三個(gè)層級，即平臺主、小微主和創(chuàng)客。海爾建立了顧客驅(qū)動(dòng)機(jī)制，將“與顧客零距離”作為組織變革的首要目標(biāo)，張瑞敏說：“用戶個(gè)性化需求是碎片化的，就像一面五彩繽紛的馬賽克墻，因此，企業(yè)也不能是單色的，必須和馬賽克墻對應(yīng)起來�！焙�爾在內(nèi)部還建立了契約機(jī)制，促進(jìn)了內(nèi)部協(xié)同的零距離。其獨(dú)創(chuàng)的“人單酬”機(jī)制和“官兵互選”機(jī)制，重構(gòu)了價(jià)值分配體系和權(quán)力體系，重塑了人與組織的關(guān)系，從而釋放了每一個(gè)人的活力。海爾前總裁楊綿綿說：“海爾變革的目的就是讓每個(gè)人自主管理、自我驅(qū)動(dòng)、自我運(yùn)轉(zhuǎn)�！�

3.2.2　企業(yè)需要變成一個(gè)有機(jī)聯(lián)動(dòng)體

1.章魚是生存能力很強(qiáng)的家伙（齊鐘彥，1998）

通過百度詞條“章魚”的介紹，可以知道章魚是種很靈動(dòng)、很有戰(zhàn)斗力和適應(yīng)力的家伙。歸納起來，它有十大特點(diǎn)：

特點(diǎn)一，強(qiáng)信息力。章魚頭上有兩只大大的復(fù)眼，因?yàn)檠劬ν怀霾⒎衷趦蓚?cè)，環(huán)視前后左右和上上下下，無論橫向縱向幾乎都是360度無死角；它的八條觸腕非常靈活，每條觸腕上約有300多個(gè)吸盤，每個(gè)吸盤都有神經(jīng)連接大腦，對外界的信息感知度相當(dāng)高。

特點(diǎn)二，強(qiáng)分析力。章魚有著無脊椎動(dòng)物的最強(qiáng)大腦，智商很高；它有三個(gè)心臟和兩個(gè)記憶系統(tǒng)，一個(gè)記憶系統(tǒng)主管大腦記憶，另一個(gè)則直接與吸盤相連，儲(chǔ)存和應(yīng)對外部情況；它的大腦中有5億個(gè)神經(jīng)元，身上還有一些非常敏感的、化學(xué)的和觸覺的感受器，這使得它擁有“概念智力”，它能夠拔掉瓶塞、撬開石頭，在牡蠣開口的一剎那把石頭扔進(jìn)去，阻止牡蠣合上兩扇貝殼，然后把牡蠣的肉吃掉，自己鉆進(jìn)殼里安家。它能分析對手的能力，遇見比自己強(qiáng)大的，就施展“舍腕保身”術(shù)，卸下觸腕，像壁虎一樣，用舍腕吸引敵人，主身逃之夭夭；碰到弱小的，就把對方打到敗為止。

特點(diǎn)三，強(qiáng)安全性。章魚睡覺時(shí)，會(huì)安排一二條觸腕值班，值班觸腕不停地向四周移動(dòng)，時(shí)刻處于警戒狀態(tài)；如有異情出現(xiàn)，它會(huì)立刻跳起來，先噴出濃黑的墨汁當(dāng)作“煙霧彈”，贏得觀察情況的時(shí)間，觀察清楚后，作出進(jìn)攻或撤退的決定。若是情況危急，它便會(huì)“丟卒保車”。

特點(diǎn)四，強(qiáng)防御力。章魚會(huì)用石頭建造“房屋”，這些石頭又是防御外敵攻擊的“擋箭牌”，當(dāng)被攻擊時(shí)，它會(huì)把石頭推向敵害的一側(cè)，噴射墨汁麻痹敵人，利用石頭作為“起跳板”，從體管向石頭噴出水流，迅速從反方向逃走。章魚還有著高度發(fā)達(dá)的含色素的細(xì)胞，