在光輝國(guó)際咨詢公司做過(guò)的6900萬(wàn)次高層管理者評(píng)估中，如何有效應(yīng)對(duì)危機(jī)，多數(shù)時(shí)候都無(wú)人提及，即使是秀的20%的領(lǐng)導(dǎo)者。如何應(yīng)對(duì)危機(jī)這一能力常常被輕視、被忽略，甚至不被列為必要條件之一。

但在全球健康危機(jī)的影響下，疊加數(shù)字化、人工智能等沖擊，任何行業(yè)、任何人都處于危機(jī)的籠罩下。如何應(yīng)對(duì)危機(jī)是當(dāng)下每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要能力，也應(yīng)是每個(gè)人的重要素養(yǎng)。

在這一背景下，光輝國(guó)際的首席執(zhí)行官加里·伯尼森提出了應(yīng)對(duì)危機(jī)的U型領(lǐng)導(dǎo)力模型：預(yù)見(jiàn)、導(dǎo)航、溝通、傾聽(tīng)、學(xué)習(xí)、領(lǐng)導(dǎo)。

預(yù)見(jiàn)預(yù)測(cè)未來(lái)

導(dǎo)航實(shí)時(shí)校準(zhǔn)方向

溝通隨時(shí)隨地

傾聽(tīng)尤其是那些不想聽(tīng)的

學(xué)習(xí)失敗得快，學(xué)得更快

領(lǐng)導(dǎo)全面負(fù)責(zé)，時(shí)刻掛心

盡管作者對(duì)這六個(gè)方面是分別加以闡述，但它們實(shí)際上相互交織相互關(guān)聯(lián)就如同四個(gè)車(chē)輪、一個(gè)車(chē)軸以及一個(gè)方向盤(pán)，雖然各自獨(dú)立，卻需要共同運(yùn)轉(zhuǎn)才能到達(dá)目的地。

六維領(lǐng)導(dǎo)力并不是直接告訴領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)時(shí)怎么去做，而是引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者在面臨危機(jī)時(shí)正確思考的心智模式和思考技術(shù)。在數(shù)字化劇變的今天，領(lǐng)導(dǎo)意味著要適應(yīng)激烈地改變。正如伯尼森所說(shuō)，當(dāng)一扇門(mén)關(guān)上時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法站在那里盯著它看。這是一個(gè)要么站起來(lái)，要么放棄的時(shí)刻。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，的選擇就是找到并打開(kāi)另一扇門(mén)。U型領(lǐng)導(dǎo)力就是引導(dǎo)并激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者找到通往這扇門(mén)的道路。