企業(yè)家時刻面臨著市場瞬息萬變的不確定性。因此,內(nèi)部管理的確定性才是戰(zhàn)勝外部不確定性沖擊的唯一法寶。因此作者希望本書能帶給企業(yè)家一個新的思想,就是要打造一個有戰(zhàn)略思維的公司,而不是僅僅做一個好的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上,企業(yè)家要帶領(lǐng)團(tuán)隊描繪出企業(yè)未來5年的愿景,分解出未來5年的實現(xiàn)路徑和投入節(jié)奏。本書案例豐富,有很好的指導(dǎo)意義,能從管理及資本的角度考量企業(yè)的狀況,側(cè)重了戰(zhàn)略執(zhí)行與落地理解,一個好的公司戰(zhàn)略也需要強(qiáng)大的執(zhí)行力才能保障落地。同時資源的約束和保障也是完成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵所在,因此本書增加了戰(zhàn)略績效、全預(yù)算管理和產(chǎn)業(yè)整合和并購的內(nèi)容。
本書從戰(zhàn)略規(guī)劃入手,全面梳理企業(yè)變革、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略績效、全預(yù)算管理及產(chǎn)業(yè)整合與并購等,提供一攬子戰(zhàn)略執(zhí)行與落地實施的整體解決方案。
本書由《華為基本法》起草組長彭劍鋒作序推薦,并由25位業(yè)內(nèi)專家學(xué)者鼎力推薦。
前言
一、本書的目的:
1、旨在全面指導(dǎo)企業(yè)變革及成功。DSTE(開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行)管理體系在to B類客戶群企業(yè)中有很大的適用場景,每個企業(yè)均可以按照從SP(3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃)到BP(年度業(yè)務(wù)規(guī)劃),再到戰(zhàn)略執(zhí)行和閉環(huán)管理,最終落實到組織績效和高管個人績效,這樣一套完整的企業(yè)經(jīng)營流程,年復(fù)一年嚴(yán)格執(zhí)行,企業(yè)的運作將上一個大的臺階。在此主干流程運作基礎(chǔ)上,疊加LTC、IPD、ITR、HR和IFS等流程,企業(yè)的組織能力將會得到有效提升,更能夠抓住未來的機(jī)會點。
2、多個企業(yè)的案例實踐指導(dǎo)。有了足夠的實踐案例,并產(chǎn)生有效價值,我們才開始著手寫這本書,這就是為什么現(xiàn)在才出這本書籍。這套方法不僅在業(yè)界大企業(yè),如IBM、華為、新奧等有了成功實踐,也在我們幫助的上市公司企業(yè)中,如精測電子、信華信、光迅科技、廣聯(lián)達(dá)等,也有了很好的應(yīng)用,同時我們投資的多個估值超過5億元的企業(yè)中也得到了有效應(yīng)用。經(jīng)過戰(zhàn)略管理體系的導(dǎo)入,企業(yè)在戰(zhàn)略共識、戰(zhàn)略定力、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略執(zhí)行層面有了長足的進(jìn)步。當(dāng)然,不同規(guī)模的企業(yè)有不同需求,如我們面對10000億、1000億、500億、200億、50億等不同市值的公司,在基于主干流程基礎(chǔ)上,有一些特殊的定制化需求才能有效幫助到這些企業(yè)。這本書為了更好地服務(wù)到戰(zhàn)略解碼和戰(zhàn)略落地,特意加重了對這方面內(nèi)
容的闡述。一個好的公司戰(zhàn)略需要高效的執(zhí)行力才能保障落地,同時資源的
約束和保障也是完成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵所在;诖,本書中增加了戰(zhàn)略績
效、全預(yù)算管理等內(nèi)容。
二、本書的框架
企業(yè)變革:企業(yè)變革是企業(yè)戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的動力。我們認(rèn)為企業(yè)要做
大、做強(qiáng)、做久需要持續(xù)的變革,不斷調(diào)整經(jīng)營、管理、機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)、變革
等企業(yè)發(fā)展因素,從整體視角明晰企業(yè)管理者的困惑。
戰(zhàn)略管理:戰(zhàn)略管理是將企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢與外部競爭條件相優(yōu)化運作
的過程;是企業(yè)運用科學(xué)的方法讓企業(yè)在正確的方向上發(fā)展,揚長避短,
克服外部環(huán)境變化所帶來的沖擊,同時處于有利競爭地位的過程;是企業(yè)
保持長遠(yuǎn)發(fā)展、做大做強(qiáng)的重要保障,是持續(xù)鍛造與目標(biāo)匹配的強(qiáng)執(zhí)行力的
過程。
戰(zhàn)略規(guī)劃:戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)愿景使命的謀劃,是基于全局和未來作
出有限資源下的取舍,是不斷適配客戶變化去尋找自身的定位與抉擇。
戰(zhàn)略解碼及閉環(huán)管理:對商業(yè)本質(zhì)、關(guān)鍵矛盾及成功路徑有深刻認(rèn)識
后,才能定義出戰(zhàn)略舉措與關(guān)鍵任務(wù),將戰(zhàn)略逐層分解為可執(zhí)行、可管理的
關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措、戰(zhàn)略指標(biāo)、重點工作。戰(zhàn)略解碼的過程就是戰(zhàn)略對齊、戰(zhàn)略
落地的過程。選擇與集中資源聚焦關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措、年度重點工作,目標(biāo)一旦
確定,就要集中全力實現(xiàn)。
戰(zhàn)略績效:為了做好價值評價和價值分配,戰(zhàn)略績效有效地將戰(zhàn)略目標(biāo)
分解到各個組織的KPI ? ,同時分解到每個人的PBC ? 中,最終組織與個人的價
值通過產(chǎn)生的糧食來進(jìn)行分配。
全預(yù)算管理:全預(yù)算管理是戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行落地的貨幣化表現(xiàn),更
多從經(jīng)營實體角度去牽引力出一孔,利出一孔的實現(xiàn)。
? KPI是指關(guān)鍵績效指標(biāo)。是Key Performance Indicator的縮寫。
? PBC是指個人績效承諾,是Personal business commitment的縮寫。
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前 言
產(chǎn)業(yè)整合與并購發(fā)展:企業(yè)在內(nèi)生價值成長的過程中,也需要通過資本
的手段去完成投資與并購,充分應(yīng)用行業(yè)合作伙伴的能力去布局未來的轉(zhuǎn)型
方向。
三、本書的意義
企業(yè)家時刻面臨著市場瞬息萬變的不確定性,因此,企業(yè)家是天然的
風(fēng)險家。但優(yōu)秀的企業(yè)家絕非賭徒,他們是以內(nèi)部管理的確定性應(yīng)對任何
外部不確定性的職業(yè)管理家。中國企業(yè)今天普遍面臨的最大困境之一是:管
理落后。
企業(yè)家和商人群體在創(chuàng)業(yè)的早中期,更相信個人意志的能量,成功后有
些人更偏執(zhí)地相信個人呼風(fēng)喚雨的能力。但任何外力都充滿了不可預(yù)測性,
以不確定性力量應(yīng)對不確定性風(fēng)險,無異于緣木求魚。內(nèi)部管理的確定性才
是戰(zhàn)勝外部不確定性沖擊的唯一法寶。
因此本書希望能帶給企業(yè)家一個新的思想,就是要打造一個有戰(zhàn)略思維
的公司,而不是僅僅只做一個好的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上,企業(yè)家要帶領(lǐng)團(tuán)隊描
繪出企業(yè)未來五年的愿景,分解出未來五年的實現(xiàn)路徑和投入節(jié)奏。
另外一個事情,就是企業(yè)家要在不斷尋求變革的過程中,要讓企業(yè)一直
屬于熵的合適狀態(tài)。。
孫建恒老師,華夏基石管理咨詢集團(tuán)副總裁,首席戰(zhàn)略及投資專家&華為歷次戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行核心參與成員&騰股創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人;16 年華為工作經(jīng)驗,8年上市公司/科創(chuàng)企業(yè)的資深咨詢專家;深刻領(lǐng)悟了華為在戰(zhàn)略、營銷、組織、人力資源及干部管理、全球化等領(lǐng)域的核心成功要素及邏輯,積累了豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗,經(jīng)常給遍布全球各地的駐外辦事處 和合作機(jī)構(gòu)培訓(xùn),傳遞華為的核心價值觀以客戶為中心,以奮斗者為本,持續(xù)艱苦奮斗, 堅持自我批判,解讀歷年的戰(zhàn)略目標(biāo)和執(zhí)行中的重大舉措,推進(jìn)戰(zhàn)略落地,見證了華為從 200 億到 6000 億的業(yè)績增長。對產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、產(chǎn)業(yè)投資有深刻理解和實 戰(zhàn)經(jīng)驗。同時致力于幫助中國上市公司提升其管理水平,推動實現(xiàn)從機(jī)會增長到戰(zhàn)略增長的轉(zhuǎn)變。
目錄
CONTENTS
2
戰(zhàn)略執(zhí)行 與 落地
3.4 價值觀是基礎(chǔ) // 076
3.5 差距分析是戰(zhàn)略管理的起點 // 078
3.6 市場洞察決定戰(zhàn)略管理的深度 // 085
3.7 戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略管理的目標(biāo) // 101
3.8 創(chuàng)新焦點是戰(zhàn)略管理的重點 // 109
3.9 業(yè)務(wù)設(shè)計是戰(zhàn)略管理的落腳點 // 115
3.10 關(guān)鍵任務(wù)是戰(zhàn)略管理的執(zhí)行細(xì)節(jié) // 132
3.11 組織是戰(zhàn)略管理的執(zhí)行保障 // 138
3.12 人才是戰(zhàn)略管理的人力資源保證 // 144
3.13 氛圍文化是戰(zhàn)略管理的理念基礎(chǔ) // 152
第四章 年度業(yè)務(wù)計劃BP
4.1 從SP到BP // 162
4.2 機(jī)會點到訂貨:機(jī)會點、空間和訂貨目標(biāo) // 165
4.3 投資組合 // 166
4.4 戰(zhàn)略解碼 // 167
4.5 管理重點工作 // 168
4.6 財務(wù)預(yù)算 // 169
4.7 人力預(yù)算及HR工作規(guī)劃 // 171
4.8 制定組織KPI與員工PBC // 173
第五章 戰(zhàn)略解碼及閉環(huán)管理
5.1 戰(zhàn)略解碼 // 176
5.2 戰(zhàn)略執(zhí)行閉環(huán)管理 // 184
5.3 戰(zhàn)略會議管理 // 193
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目 錄
第六章 戰(zhàn)略績效管理
6.1 戰(zhàn)略與績效管理 // 205
6.2 組織績效管理 // 208
6.3 個人績效管理 // 219
第七章 全面預(yù)算管理
7.1 什么是全面預(yù)算? // 238
7.2 預(yù)算編制前要怎么籌備? // 245
7.3 如何編制一個好的預(yù)算? // 252
7.4 預(yù)算編制后,過程如何做到預(yù)算要算? // 258
7.5 預(yù)算如何來閉環(huán)? // 265
附 錄
戰(zhàn)略經(jīng)典案例:華為投資發(fā)展史研究 // 269
推薦語 // 275
致謝 // 281