前 言



這本書涉及我的兩個(gè)人生目標(biāo)。第一個(gè)人生目標(biāo)是創(chuàng)造可行動(dòng)的知識(shí)，人們能夠運(yùn)用這種知識(shí)來構(gòu)建任何類型的組織。在這種組織中，至關(guān)重要的是尋求有效的知識(shí)、尋求對(duì)個(gè)人責(zé)任和管理職務(wù)的承諾、尋求對(duì)有效行動(dòng)與學(xué)習(xí)的奉獻(xiàn)。我認(rèn)為，這個(gè)目標(biāo)會(huì)激發(fā)人的潛能、提高人的信心、增強(qiáng)人的效能，也會(huì)孕育創(chuàng)新的、靈活的、有效的組織。

第二個(gè)人生目標(biāo)是設(shè)計(jì)研究方法，這種方法將會(huì)創(chuàng)造有效的、可行動(dòng)的知識(shí)。在檢驗(yàn)研究命題的效度方面，我尋求的研究方法需要滿足很高的標(biāo)準(zhǔn)。我尤其關(guān)注的是，作為研究者—介入者，我們應(yīng)盡最大努力確保自己和知識(shí)的使用者不會(huì)在知識(shí)的有效性與可行動(dòng)性方面被欺騙。我尤其尋求那些賦權(quán)參與者并使其成為研究者真正合作伙伴的研究方法。真正的合作關(guān)系意味著，研究者對(duì)研究的技術(shù)特征負(fù)主要責(zé)任；參與者和研究者共同關(guān)注研究者的戰(zhàn)略目標(biāo)；參與者尤其負(fù)責(zé)以下述方式來落實(shí)研究成果：總是在現(xiàn)實(shí)中檢驗(yàn)其效度。

本書的背景

有一家公司致力于提供最優(yōu)質(zhì)量的增值管理咨詢服務(wù)，大約五年前，七位所有者兼董事請(qǐng)我?guī)椭�他們打造擁有類似于學(xué)習(xí)和責(zé)任品質(zhì)的咨詢公司。當(dāng)時(shí)，我對(duì)他們的奉獻(xiàn)精神、誠(chéng)實(shí)正直、聰明活潑印象深刻，現(xiàn)在依然記憶猶新。我印象尤其深刻的是他們對(duì)學(xué)習(xí)的承諾。我答應(yīng)同他們合作，本書通篇采用了該項(xiàng)目的技術(shù)與成果，通過實(shí)例說明了我的兩個(gè)人生目標(biāo)如何在這個(gè)項(xiàng)目中得以實(shí)現(xiàn)，并且在其他項(xiàng)目中可能會(huì)如何實(shí)現(xiàn)。

組織學(xué)習(xí)至少有兩種方式。第一種聚焦于改變組織慣例，是漸進(jìn)性和適應(yīng)性學(xué)習(xí)；第二種聚焦于實(shí)踐，這種實(shí)踐會(huì)引出一種新學(xué)習(xí)框架和新慣例。《組織變革：方法與行動(dòng)》的觀點(diǎn)適用于這兩種組織學(xué)習(xí)，但從與我的人生目標(biāo)保持一致的角度看，其更適用于第二種組織學(xué)習(xí)。例如，我聚焦于改變那種會(huì)妨礙組織學(xué)習(xí)的組織政治（尤其是圍繞著令人尷尬和感到有威脅性的問題），并且我要求最高管理層首先做出改變。

讀者

《組織變革：方法與行動(dòng)》的目標(biāo)讀者是那些診斷并幫助組織變革的組織研究者。第一類主要的研究者群體是教師和研究生，他們對(duì)以組織學(xué)習(xí)為主要目標(biāo)的現(xiàn)場(chǎng)研究感興趣；第二類主要的研究者群體是組織內(nèi)的專職研究人員、組織發(fā)展專業(yè)人員、管理教育的規(guī)劃人員和執(zhí)行人員。

本書的目標(biāo)讀者還包括那些希望創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的直線管理者。所有咨詢公司的直線管理者都應(yīng)該會(huì)發(fā)現(xiàn)，本書中的研究與他們密切相關(guān)。

本書分為三個(gè)部分和一個(gè)附錄。第一部分聚焦于組織、群際、群體、個(gè)人層面的習(xí)慣性防衛(wèi)��
��
習(xí)慣性防衛(wèi)（defensive routines），人們?cè)谏鐣?huì)化過程中形成的無(wú)意識(shí)防衛(wèi)思考和行動(dòng)。如為自身利益而屏蔽自己的真實(shí)想法，以自己的立場(chǎng)試圖讓對(duì)方接受自己的觀點(diǎn)等，組織學(xué)習(xí)的目的之一即克服其負(fù)面影響。參見管理科學(xué)技術(shù)名詞審定委員會(huì)：《管理科學(xué)技術(shù)名詞》，北京：科學(xué)出版社，2016年版，第45頁(yè)�！�—譯者注。第1章指出，社會(huì)科學(xué)家已進(jìn)行了大量研究并得出結(jié)論：習(xí)慣性防衛(wèi)是造成無(wú)效學(xué)習(xí)的重要和普遍原因。這一章還指出，現(xiàn)有的多數(shù)研究幾乎沒有給出克服習(xí)慣性防衛(wèi)的可行動(dòng)建議。實(shí)際上，這些研究認(rèn)為可行動(dòng)的建議，反而可能會(huì)加劇問題。第2章聚焦于行動(dòng)理論及隨之而來的假設(shè)，基于這些假設(shè)，我開展了書中提到的研究項(xiàng)目。

第二部分聚焦于咨詢公司的案例研究。第3章和第4章闡述了如何診斷這七位董事的習(xí)慣性防衛(wèi)，并且描述了這些防衛(wèi)對(duì)整個(gè)組織的學(xué)習(xí)造成的影響。第5章介紹了董事們?cè)u(píng)論我的調(diào)查結(jié)果的反饋討論會(huì)。第6章討論了董事們參加的變革研討會(huì)。

第三部分說明了調(diào)查后五年發(fā)生的事情。我挑選了在那五年中發(fā)生變革的五個(gè)典型例子。之所以挑選這些例子，是因?yàn)樗鼈儽砻髁硕�事們起初提到的問題非常重要，并且不太可能得到解決。他們做出悲觀預(yù)測(cè)的原因是，盡管這些問題在組織中眾所周知，但卻是不可討論的。一些董事表示，在討論這些問題的極少數(shù)場(chǎng)合，產(chǎn)生的群體動(dòng)力導(dǎo)致了人們的兩極分化和相互疏遠(yuǎn)，這反過來使這些問題不被解決。正如我們將看到的，評(píng)估介入效果的一條標(biāo)準(zhǔn)是，迄今不可討論或不被解決的問題在多大程度上變得可討論且可糾正。

我使用記錄的對(duì)話來介紹每個(gè)例子。每個(gè)例子都包含我作為介入者如何做以及為什么這樣做的討論。第7章介紹了首席執(zhí)行官和某位董事圍繞如何激怒對(duì)方而非解決問題進(jìn)行的探討。第8章闡述了兩位董事如何以建立信任的方式來探討相互不信任的程度。第9章討論了這家運(yùn)用嚴(yán)謹(jǐn)分析程序和理論的咨詢公司中一個(gè)存在已久的問題：如何識(shí)別、評(píng)估與指導(dǎo)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治�？�?0章介紹了一件我認(rèn)為非常罕見的事件。首席執(zhí)行官要求直接下屬以及其他董事對(duì)他進(jìn)行績(jī)效考核。他要求考核要在群體環(huán)境中開展，以便他可以把董事們作為倚靠，并且董事們也可以相互倚靠。第11章介紹了一種情境，兩位董事表達(dá)了對(duì)對(duì)方“發(fā)飆”的憤怒，然而他們能夠加以管控，從而使關(guān)系變得更密切、更有效。第12章總結(jié)了這項(xiàng)案例研究，并闡述了我從中獲得的啟示。

附錄討論了從創(chuàng)造“可行動(dòng)的知識(shí)”的研究中得到的啟示，這種知識(shí)能夠被實(shí)務(wù)者使用，并在使用中檢驗(yàn)這種知識(shí)。我聚焦于該理論的性質(zhì)和