前　言
我2002年研究生畢業(yè)之后進入聯(lián)想集團人力資源部工作，就任干部管理崗，主要負責干部考核、崗位調(diào)動、晉升之類的工作。每年例行的工作是，制定干部的能力標準，進行360度民主評議，對干部的能力進行考核�；仡櫘敃r的情況，干部考核的結(jié)果對干部晉升有多大的影響，我覺得影響不大，因為干部的晉升主要看業(yè)績，以及主管領導的意愿，人力資源部門主要負責制定干部管理制度和辦理晉升手續(xù)。
2005年稱得上是聯(lián)想干部管理發(fā)生質(zhì)變的一年。在并購IBM的電腦業(yè)務后，聯(lián)想集團開始走國際化發(fā)展道路，當時最缺乏的人才是：具有國際化經(jīng)營管理能力的干部。時任聯(lián)想集團人力資源高級副總裁的肯·迪皮埃特羅（Ken DiPietro）是當時組織與人才管理方面的頂級專家，曾任微軟、百事可樂、戴爾電腦的人力資源高級副總裁，他帶給了聯(lián)想集團一套全新的“干部管理體系”，叫組織與人才發(fā)展體系（Organization and Human Resources Planning， OHRP）。
這套體系的核心理念是：通過建立科學的人才評價機制和晉升機制，并實施針對性的人才戰(zhàn)略（選用育留），促進高潛人才的快速成長，建設強有力的組織與人才梯隊。這套體系使我看到了中國企業(yè)在組織與人才發(fā)展方面與西方企業(yè)之間的差距。隨著中國GDP的快速增長，經(jīng)過2008年的金融危機，人才在中國企業(yè)發(fā)展中的作用越來越重要，組織與人才管理機制建設越來越急迫。
2012年《人才盤點》第1版出版，這是國內(nèi)第一本介紹人才盤點和人才機制建設的圖書，側(cè)重介紹人才盤點的概念和操作工具。2018年《人才盤點》第2版出版，側(cè)重介紹戰(zhàn)略性人才盤點。本書為《人才盤點》第3版，側(cè)重介紹建設強有力的組織與人才管理機制，突出組織盤點。
房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)下行，替代的支柱型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向了新質(zhì)生產(chǎn)力，靠資源和吃人口紅利等快速發(fā)展的模式將不復存在，科技創(chuàng)新、人工智能+是未來經(jīng)濟增長的核心驅(qū)動力。不管是央企、國企還是民營企業(yè)，進入到“練內(nèi)功”的發(fā)展階段，人的主觀能動性起到越來越重要的作用，因此，建設強有力的組織成為必由之路。
創(chuàng)新之父克萊頓·克里斯坦森認為組織有三個發(fā)展階段：初創(chuàng)企業(yè)依靠資源，然后進入流程機制建設階段，不管什么行業(yè)的企業(yè)在第三個階段組織發(fā)展的焦點是“創(chuàng)新”。敏捷組織是建設強有力組織的目標，也是組織創(chuàng)新的基礎。任何組織機構(gòu)在誕生和運轉(zhuǎn)之后，都不是一成不變的，如同生物的機體一樣，必須隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而不斷地進行調(diào)整和變革，只有這樣，才能成長、發(fā)展，成為強有力的組織。因此，一年一度的組織與人才盤點成為必然。
戰(zhàn)略決定組織架構(gòu)，組織架構(gòu)要根據(jù)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。進行組織盤點，第一，要分析組織架構(gòu)核心價值鏈是否支撐戰(zhàn)略。第二，盤點核心職能：財務部、運營管理部、人力資源部、數(shù)智部門四大戰(zhàn)略性職能，各個職能是否發(fā)揮了各自的戰(zhàn)略角色定位。例如，戰(zhàn)略發(fā)展目標需要財務部定位業(yè)財融合、管理會計的角色，就要對比分析當下的財務部實際履行的角色，對財務部核心崗位的職責進行調(diào)整。第三，進行組織效能的盤點，盤點縱向的匯報層級數(shù)，盤點橫向的職責跨度，并與行業(yè)標桿進行對比。第四，盤點領導班子。
在人才盤點方面，第3版重新梳理了人才盤點的體系，定義了潛力的評價指標體系，梳理了從戰(zhàn)略到組織盤點到人才盤點再到人才戰(zhàn)略（選用育留）的體系，并且站在CHO的角度，探討了如何通過人才盤點撬動組織變革、借勢建設強有力的組織。
本書是禾思咨詢10年來在人才盤點領域?qū)嵺`經(jīng)驗的總結(jié)。特別感謝禾思咨詢的客戶，如越秀集團、國家能源集團、瀘州老窖等，為本書的撰寫提供了案例實踐。
在本書寫作的過程中，我和姜英男女士負責本書的撰寫和審訂，特別感謝禾思咨詢合伙人夏勇軍、程時旭和汪俊先生的支持和幫助，感謝禾思咨詢總監(jiān)劉蓓、李玉靜、曹慧青女士，在內(nèi)容架構(gòu)、案例撰寫、文字校訂方面給予的巨大支持！

李常倉
2024年3月6日于北京