當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的分銷渠道體系和大多數(shù)企業(yè)一樣時,你可得提高警惕:這個分銷體系很可能是Rube Goldberg模式。在這一模式下,企業(yè)擁有多種市場渠道,但這些渠道卻沒能實現(xiàn)預(yù)期功能——既沒能服務(wù)于企業(yè)的顧客,也沒能服務(wù)于企業(yè)供應(yīng)鏈中的合作伙伴。眾多新技術(shù)的出現(xiàn)的確大大簡化了企業(yè)在分銷領(lǐng)域的交易方式和交易流程。但是,大多數(shù)公司缺乏必要的管理行動計劃,以合理評估整個渠道的活動并加以正確指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力的缺失以及深度內(nèi)化且有缺陷的分銷結(jié)構(gòu),使得企業(yè)在實現(xiàn)渠道改善方面,即便不是完全不可能,也會困難重重。
為了更好地滿足顧客需求、提升企業(yè)及其渠道伙伴的績效,企業(yè)需要一個渠道管家——這是《渠道革命:三招讓你掌控市場通道(簡體中文版)》作者積極倡導(dǎo)的一個強有力的新方式。書中指出,身處分銷渠道中的任一成員都可承擔(dān)管家的角色,并創(chuàng)造一個有效的、能持續(xù)改進并且實現(xiàn)雙贏的渠道戰(zhàn)略。
卡斯特利·蘭根(V.Kasturi Rafigan)是哈佛商學(xué)院營銷學(xué)的馬爾科姆·麥克奈爾(Malcolm P.McNair)榮譽教授。他擁有I.I.T(馬德拉斯)的工程學(xué)士學(xué)位和I.I.M(艾哈邁達巴德)的商業(yè)碩士學(xué)位,而后他又獲得了西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院管理學(xué)博士學(xué)位。蘭根教授的商業(yè)營銷和渠道研究最早發(fā)表在一些管理學(xué)的雜志上,比如《營銷雜志》(Journal of Marketing)、《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business Review)、《斯隆管理評論》(Sloan Management Review)、《零售雜志》(Journal ofRetailing)、《管理科學(xué)》(Management Science)、《營銷科學(xué)》(MarketingScience)和《組織科學(xué)》(0rganization Science)等。蘭根還是《走向市場》(Going to Market)一書的作者之一[與雷蒙德·科里(E.RaymondCorey)和弗蘭克·V.塞斯培德斯(Frank V.Cespedes)合著],這本書介紹了工業(yè)產(chǎn)品的分銷渠道;《商業(yè)營銷戰(zhàn)略》(Business MarketingStrategy)也是他的著作之一[與本森·P.夏皮羅(Benson P.Shapiro)和羅蘭·T.莫里亞蒂(Rowland T.Moriarty)合著],主要介紹如何跨越生命周期來管理工業(yè)產(chǎn)品和市場。蘭根最近正在為《零售雜志》和《商對商營銷雜志》(Journal of Business-to-Business)寫專欄。當(dāng)然,《營銷雜志》上也有他的專欄。他最新的研究就是“渠道管理”,可以使公司轉(zhuǎn)變它們進入市場戰(zhàn)略的前沿概念和方法,包含在這本書中。蘭根同樣積極研究商業(yè)角色、非營利組織和非政府組織如何滿足低收入消費者的需求和欲望。他已經(jīng)在這個話題上寫了大量的案例研究和文章,而且還是哈佛大學(xué)社會企業(yè)學(xué)院的創(chuàng)始聯(lián)席主席之一,這個學(xué)院的教職人員研究并教授非營利管理帶來的挑戰(zhàn)。在沒有來美國之前,蘭根在印度一家大型的跨國公司里擔(dān)任過好幾個銷售和營銷的職位。他在1983年成為了哈佛商學(xué)院的一員,并從此一直住在波士頓地區(qū),旣悺へ悹枺∕arie Bell),1993年至今都是哈佛商學(xué)院的一名研究助理,在哈佛商學(xué)院她已經(jīng)貢獻了超過20個案例研究。她在理解力和實際教學(xué)方面貢獻良多。在1989年獲得哈佛商學(xué)院MBA學(xué)位之后,她也一直居住在波士頓地區(qū)。
致謝
序言
第一章 渠道管理的前景
第二章 行業(yè)勾畫
第三章 建立和修正渠道價值鏈I
第四章 建立和修正渠道價值鏈Ⅱ
第五章 協(xié)同并影響渠道價值鏈I
第六章 協(xié)同并影響渠道價值鏈Ⅱ
第七章 管理實踐I
第八章 管理實踐Ⅱ
第九章 管理多重渠道
第十章 互聯(lián)網(wǎng)渠道的挑戰(zhàn)與機會
第十一章 巧妙利用互聯(lián)網(wǎng)渠道
第十二章 渠道管理的戰(zhàn)略與實施
注釋
參考書目
作者簡介
當(dāng)?shù)搅饲拦芾淼臅r候,分銷商和零售商對于供應(yīng)商就擁有一個主要的優(yōu)勢:它們可以提供所有消費者需要的產(chǎn)品和服務(wù)。有一些不常被購買的產(chǎn)品和高附加值產(chǎn)品可能直接吸引消費者的注意力,但是消費者需求鏈上的需要往往超過一個單一供應(yīng)商能夠提供的產(chǎn)品和服務(wù)。
這無論對于消費者還是工業(yè)產(chǎn)品來說都是真的。就像供應(yīng)商注意到的一樣,帶涂層的研磨劑、金屬切割液、藥品和手術(shù)器材,以及其他的MRO產(chǎn)品(用于生產(chǎn)、維修和操作)都是消費者喜歡從分銷商處購買的產(chǎn)品,因為分銷商將這些產(chǎn)品整合在一起放上了貨架。不僅僅是小客戶,大客戶也是一樣,因為他們也珍惜經(jīng)濟領(lǐng)先戰(zhàn)略,而將這樣的購買行為外包。在許多產(chǎn)業(yè),比如醫(yī)院的供應(yīng)商,訂單操作和物流的費用幾乎和產(chǎn)品的成本一樣高,這就是為什么即使加上分銷商利潤,這樣的外包行為依然具有經(jīng)濟性的原因了。當(dāng)一家中間商可以滿足各種不同的需要,并提供一個強有力的價值主張時,那么它獲得渠道管理中優(yōu)勢地位的幾率就高了許多。
處于需求鏈的頂端就意味著你必須改變這點了。價值主張必須加進來,而且對于零售商來說這是一個艱巨的挑戰(zhàn)。
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