有史以來(lái),德魯克最深刻的思想第一次集中在了 一處,那就是《德魯克日志》!兜卖斂巳罩(366天 的洞察力和靈感)(精)》(作者:彼得·德魯克)采擷 了德魯克先生畢生作品的精華,向我們提供了理解德 魯克思想的金鑰匙。它不僅僅是對(duì)德魯克一生精髓的 回顧,更是一本行動(dòng)手冊(cè)。正如德魯克自己寫到的: “書中每頁(yè)最下端的‘行動(dòng)指南’是本書中最為重要 的!毕嘈抛x者能夠從中汲取靈感,從而改善自身的 行動(dòng)、決策以及決策的成效。《德魯克日志(366天的 洞察力和靈感)(精)》正是一本行動(dòng)手冊(cè)。
彼得·德魯克(1909—2005年),生于維也納,1937年移居美國(guó)。以教書和咨詢?yōu)闃I(yè),在管理界是一位受人尊敬的思想大師。德魯克一生筆耕不輟,共著書39本,在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表文章30余篇,被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等人都深受其思想的影響。德魯克年逾九旬的時(shí)候創(chuàng)作了這本《德魯克日志》,概括了他畢生管理理念的精華!都~約時(shí)報(bào)》稱贊他為“當(dāng)代最有啟發(fā)性的思想家”。
推薦序(一) 憶彼得·德魯克吉姆·柯林斯
推薦序(二) 偉大的探索者和奠基者趙曙明
推薦序(三) “創(chuàng)建一個(gè)新社會(huì)”黃建東
前言(一)
前言(二)
一月
二月
三月
四月
五月
六月
七月
八月
九月
十月 推薦序(一) 憶彼得·德魯克吉姆·柯林斯
推薦序(二) 偉大的探索者和奠基者趙曙明
推薦序(三) “創(chuàng)建一個(gè)新社會(huì)”黃建東
前言(一)
前言(二)
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十二月
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譯后記
1月2目 把握未來(lái) 關(guān)鍵在于把握“已經(jīng)發(fā)生的未來(lái)”。
未來(lái)主義者往往會(huì)衡量他們對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)和實(shí)現(xiàn) 預(yù)測(cè)的幾率,從而 來(lái)計(jì)算平均成功率。為此,哪怕發(fā)生了很多重要的事 件,但如果它們不 在未來(lái)主義者的預(yù)測(cè)范圍之中,他們對(duì)此也不會(huì)在意 。然而,預(yù)言家所 預(yù)言的每一件事情皆有發(fā)生的可能。但是預(yù)言家有可 能并未關(guān)注到已發(fā) 生事實(shí)中的要義,更糟糕的是,他們有可能對(duì)此根本 不曾留心過(guò)。在預(yù) 言的過(guò)程中這種偏差是不可避免的,因?yàn)閮r(jià)值、觀念 和目標(biāo)的轉(zhuǎn)變才是 最為重要的,而這些要素都只可領(lǐng)會(huì)而不可預(yù)言。
對(duì)于管理者而言,他們更重要的工作是要把握住 已經(jīng)發(fā)生了的變 化。在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和政治領(lǐng)域,管理者都面臨著一個(gè) 巨大挑戰(zhàn),就是洞 察已發(fā)生的變化,并從中把握機(jī)會(huì)。關(guān)鍵就在于把握 住“已經(jīng)發(fā)生的未 來(lái)”,并采用一套系統(tǒng)的策略來(lái)觀察并分析這些變化 。在我1985年所寫-- 的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中,對(duì)這套系統(tǒng)的策略 給予了詳細(xì)的論 述。通過(guò)解釋,人們可以明白我們可以如何從系統(tǒng)的 角度來(lái)看待社會(huì)、 人口結(jié)構(gòu)、內(nèi)涵和科技方面的變化,并從中獲得創(chuàng)造 未來(lái)的機(jī)遇。(摘自 彼得·德魯克《生態(tài)愿景》、《不連續(xù)性時(shí)代》) 行動(dòng)指南: 把握住市場(chǎng)上出現(xiàn)的重要?jiǎng)酉。在這些動(dòng)向產(chǎn)生 影響期間,抓住 機(jī)會(huì)寫下屬于你自己的篇章,這會(huì)影響到你的一生, 也會(huì)給你公司帶 來(lái)巨大的影響. 1月3日 管理的必要性 誰(shuí)能在原先只長(zhǎng)單葉草的土地上種出雙葉草,那 么他就要 比所有思辨的哲學(xué)家或是玄奧的系統(tǒng)創(chuàng)建者更有 功于人類。
自從西方文明誕生之日起,管理也就應(yīng)運(yùn)而生了 。伴隨著人類從蠻 荒時(shí)代走向文明,管理作為一門學(xué)科,一直占據(jù)著基 礎(chǔ)而又重要的地 位。因?yàn)楣芾碇哺诂F(xiàn)代工業(yè)體系的特性和現(xiàn)代商業(yè) 企業(yè)的需求之中, 而工業(yè)體系必須把有價(jià)值的人力和其他資源投入到商 業(yè)企業(yè)中。然而, 管理的范圍并不囿于此,它體現(xiàn)在西方社會(huì)的根本信 念之中。借助系統(tǒng) 的經(jīng)濟(jì)資源組織,人們的生活可能得以調(diào)節(jié),這是“ 管理”對(duì)這種根本 信念的一種詮釋。經(jīng)濟(jì)變遷可以形成人類自我批判和 社會(huì)公正的最為強(qiáng) 勁的推動(dòng)力,這是“管理”對(duì)西方社會(huì)根本信念的另 一種詮釋。在這一 點(diǎn)上,喬納森·斯威夫特早在300多年前就曾鄭重地 指出:“誰(shuí)能在原 先只長(zhǎng)單葉草的土地上種出雙葉草,那么他就要比所 有思辨的哲學(xué)家或 是玄奧的系統(tǒng)創(chuàng)建者更有功于人類! 管理部門,作為特定的社會(huì)組織,承擔(dān)著使資源 更有利用效率的重 任,亦即承擔(dān)著實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)在組織下進(jìn)步的重任,為此 體現(xiàn)了當(dāng)今的時(shí)代精 神。事實(shí)上,管理是不可或缺的。這也是它為什么一 旦產(chǎn)生,就如此迅猛地 飛速發(fā)展,而且發(fā)展過(guò)程中沒有遇到任何阻力的原因 。(摘自彼得.德魯克i管 理實(shí)踐》) 行動(dòng)指南: 在讀報(bào)以后,應(yīng)該思考并精選出些案例,從中考 察為什么在自由 的世界中,管理者的能力、品質(zhì)和績(jī)效對(duì)于他們?nèi)〉?成功是至關(guān)重要的。
1月4目 組織變革的“惰性” 所有的組織都應(yīng)該具有約束機(jī)制以面對(duì)現(xiàn)實(shí)。
所有的組織都應(yīng)明確這一點(diǎn):如果沒有變革和調(diào) 整,任何一個(gè)項(xiàng)目 或是活動(dòng)都無(wú)法長(zhǎng)期具有生命力。事實(shí)上,不變則亡 ,沒有變革,就要 被淘汰。但是有很多組織卻往往忽視了這一點(diǎn),政府 就是最極端的例 子。政府在采取行動(dòng)改變現(xiàn)狀時(shí)軟弱無(wú)力,這正是政 府的痼疾所在,也 是政府內(nèi)部問(wèn)題叢生的癥結(jié)所在。在擺脫過(guò)去的羈絆 方面,醫(yī)院和大學(xué) 的表現(xiàn)和政府相比也只能算是差強(qiáng)人意。
商界人士對(duì)過(guò)去的眷戀也和政府官員一樣執(zhí)迷不 悟。面對(duì)產(chǎn)品和項(xiàng) 目的失敗,他們的對(duì)策往往只是加倍努力而已。幸好 商界人士行動(dòng)時(shí)不 能隨心所欲,因?yàn)樗麄冇屑s束——市場(chǎng)的約束。他們 面臨著一個(gè)超脫于 個(gè)人衡量標(biāo)準(zhǔn)之外的目標(biāo)——市場(chǎng)利潤(rùn)率,所以他們 遲早會(huì)被迫放棄業(yè) 已失敗或是效率低下的項(xiàng)目。與此相反,在政府、醫(yī) 院、軍隊(duì)和其他社 會(huì)組織中,經(jīng)濟(jì)效益僅僅只是其中一種制約而已。
所有的組織都必須能夠吐故納新。市場(chǎng)“測(cè)試” 和利潤(rùn)率指標(biāo)給 商業(yè)機(jī)構(gòu)帶來(lái)了獨(dú)特的理念和衡量標(biāo)準(zhǔn),我們也應(yīng)該 將其應(yīng)用到其他 組織中去。這種市場(chǎng)“測(cè)試”和利潤(rùn)率指標(biāo)將和以往 的衡量標(biāo)準(zhǔn)截然 不同。(摘自彼得·德魯克《不連續(xù)性時(shí)代》) 行動(dòng)指南: 盡管你身處非營(yíng)利組織之中,也應(yīng)該吸納市場(chǎng)“ 測(cè)試”和利潤(rùn)率 指標(biāo),把它們作為績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。
1月5日 拋棄過(guò)去 沒有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴又更徒勞無(wú) 功的事了。
高效的管理者深知:他們每天必須要高效地處理 很多事務(wù)。為此, 他們必須要專注。專注的第一法則就是要拋棄“行將 就木”的過(guò)去,要 立刻把組織內(nèi)部最有價(jià)值的資源,尤其是彌足珍貴的 人力資源從無(wú)效的 領(lǐng)域中釋放出來(lái),并投入到充滿機(jī)遇的未來(lái)中去。如 果管理者不能擺脫 過(guò)去的羈絆,拋棄過(guò)去,也就不可能創(chuàng)造未來(lái)。
如果不能學(xué)會(huì)在系統(tǒng)中有條理地、有目的地放棄 ,一個(gè)組織就會(huì)疲 于應(yīng)付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會(huì)浪 費(fèi)在本不應(yīng)該、或 不再應(yīng)該投入的事情上。因此,未來(lái)的機(jī)會(huì)也就犧牲 在了昨天的祭壇 上;因?yàn)榻M織內(nèi)的資源,尤其是生產(chǎn)率最高的人才都 束縛在了過(guò)去之 中。愿意拋棄過(guò)去的公司寥寥無(wú)幾,以至于很少有公 司掌握著能把握未 來(lái)的資源。(摘自彼得·德魯克《卓有成效的管理者 》、《動(dòng)蕩時(shí)代的管理》、《變動(dòng)中 的管理界》、《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》) 行動(dòng)指南: 將資源從無(wú)效的事情之中解放出來(lái),讓有能力的 人自由地施展 才華,從而把握住未來(lái)的機(jī)遇。
1月6目 勇于放棄 假如我們從未做過(guò)這件事,今天還會(huì)不會(huì)去做? 我們必須要問(wèn),而且要很認(rèn)真地問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題 :“假如我們從未 做過(guò)這件事,以我們今天的所知,會(huì)不會(huì)去做?”如 果答案是否定的, 我們就應(yīng)該繼續(xù)問(wèn):“我們現(xiàn)在應(yīng)該怎么辦?,’ 在下面三種情形下,我們應(yīng)當(dāng)采取的措施都應(yīng)該 是:直截了當(dāng)?shù)姆?棄。第一種情形:如果一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程 “還有幾年好日 子”可過(guò),那么就應(yīng)該選擇放棄。正是這些奄奄一息 的產(chǎn)品、服務(wù)或流 程,常常需要耗費(fèi)最多的心力和最大的努力,并且牽 絆著生產(chǎn)效率最 高、最能干的人。第二種情形:如果一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù) 、市場(chǎng)或流程惟一 留存的原因,只是因?yàn)樵跁?huì)計(jì)賬目上完全注銷了,而 沒有任何其他價(jià)值 的話,我們就應(yīng)該將它放棄。從管理的目標(biāo)角度來(lái)看 ,沒有“不花錢的 資產(chǎn)”(cost-lces assets),只有“沉沒成 本”(sunk Costs)①。第三種情形, 也是最重要的一個(gè)應(yīng)該放棄的理由,就是為了保存而 保存。其實(shí),保留那 些“行將就木”的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程,反而使 得處于成長(zhǎng)期的新產(chǎn) 品、服務(wù)或流程受到阻礙或被忽略。(摘自彼得.德 魯克《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》) 行動(dòng)指南: 對(duì)照上述問(wèn)題進(jìn)行反思,若答案是上述情形,那 么就要堅(jiān)決放棄 那些看似很重要的事情。P4-8