第一章  什么是大產(chǎn)品

全新的產(chǎn)品路線圖

   在當(dāng)今商業(yè)環(huán)境里，創(chuàng)造一件新產(chǎn)品的技術(shù)門(mén)檻已經(jīng)變得越來(lái)越低，與此同時(shí)，在某個(gè)具體的細(xì)分市場(chǎng)里，不同的產(chǎn)品之間，差異性也變得越來(lái)越小。產(chǎn)品要存活，最簡(jiǎn)單直接、最順理成章的應(yīng)對(duì)之策就是：升級(jí)換代。因此你必須知道大產(chǎn)品的秘密。

    毫無(wú)疑問(wèn)，在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境里，由于科技的力量，創(chuàng)造出一件新產(chǎn)品的技術(shù)門(mén)檻已經(jīng)變得越來(lái)越低，與此同時(shí)，在某個(gè)具體的細(xì)分市場(chǎng)里，不同的產(chǎn)品之間，差異性也變得越來(lái)越小。這種“同質(zhì)化”現(xiàn)象日益嚴(yán)重，使得每一位產(chǎn)品經(jīng)理都很焦慮：究竟該怎么創(chuàng)新，才能避免自己的產(chǎn)品不被湮沒(méi)在浩如煙海的選擇里？

   有必要去重新思考和執(zhí)行一份全新的產(chǎn)品路線圖了。其實(shí)無(wú)論這些產(chǎn)品經(jīng)理們用的是什么名目、角度、方法、態(tài)度，大家思考和討論的對(duì)象基本上都差不多，仍然是由關(guān)于產(chǎn)品的經(jīng)典學(xué)說(shuō)里的那些經(jīng)典要素所構(gòu)成：我的產(chǎn)品如何定義？（產(chǎn)品定位）誰(shuí)需要這些產(chǎn)品？（客戶(hù)群）誰(shuí)來(lái)生產(chǎn)？（制造）怎么賣(mài)？（銷(xiāo)售）怎么賣(mài)得更好？（營(yíng)銷(xiāo)）怎樣聽(tīng)到消費(fèi)者的聲音并且能讓消費(fèi)者聽(tīng)到自己的聲音？（客戶(hù)關(guān)系管理）

   一個(gè)最簡(jiǎn)單直接、最順理成章的應(yīng)對(duì)之策就是：升級(jí)換代。就像統(tǒng)治了全球信息產(chǎn)業(yè)數(shù)十年的“摩爾定律”所講的一樣，基本要素全部保持不變，但是從每一項(xiàng)環(huán)節(jié)入手，提升各部分的運(yùn)轉(zhuǎn)效率�；蛘�，選擇那些基本要素中的某個(gè)點(diǎn)或者某幾個(gè)點(diǎn)做重點(diǎn)突破。比如產(chǎn)品本身有獨(dú)到之處，或者是能講述產(chǎn)品背后的精彩故事，再不然就從營(yíng)銷(xiāo)入手，把消費(fèi)者的心理玩透。

這帶來(lái)了近幾年中市場(chǎng)上的產(chǎn)品大爆發(fā)現(xiàn)象——無(wú)論是某個(gè)“新”產(chǎn)品或是“快”品牌的誕生，還是某種“老”產(chǎn)品的更新?lián)Q代，速度都變得越來(lái)越快。在準(zhǔn)入門(mén)檻相對(duì)更低、競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)更加充分的某些細(xì)分市場(chǎng)里——典型的例子就是現(xiàn)在的智能手機(jī)市場(chǎng)——我們看到了太多的例子。但是，這一做法真的能緩解產(chǎn)品經(jīng)理們的焦慮嗎？實(shí)際上能被消費(fèi)者記住、接納甚至追捧的，仍然只是為數(shù)不多的幾個(gè)品牌。

   還以智能手機(jī)市場(chǎng)為例，稱(chēng)霸全球手機(jī)市場(chǎng)多年的諾基亞為什么倒掉？幾年前還風(fēng)光無(wú)限的黑莓、HTC，為什么迅速衰落？在蘋(píng)果、三星兩大巨頭的影子里，小米、華為這樣的后來(lái)者又憑什么以火箭般的速度躥紅，而且還紅得發(fā)紫？這些問(wèn)題的答案細(xì)究起來(lái)肯定需要長(zhǎng)篇大論，但有幾個(gè)共同的關(guān)鍵點(diǎn)非常重要。

   對(duì)于某種產(chǎn)品的整個(gè)生命周期而言，在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)固定、規(guī)則透明、分工明確、流程清晰的商業(yè)體系中，可以通過(guò)提升各項(xiàng)環(huán)節(jié)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，也可以說(shuō)是生產(chǎn)效率，來(lái)達(dá)到建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。然而，如果僅僅做到這些，顯然還不夠。效率本來(lái)就是相對(duì)而言的，有特定的技術(shù)條件和時(shí)代背景。通過(guò)提升效率來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的做法，從根本上說(shuō)，仍然還是規(guī)模經(jīng)濟(jì)（Economies of Scale）在發(fā)揮作用，隨著全行業(yè)性的技術(shù)進(jìn)步，很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿和復(fù)制，即便產(chǎn)生效果，在絕大多數(shù)情況下也是短暫的，效果很難持續(xù)。

   此外，用戶(hù)需求的變化往往會(huì)被很多公司，尤其是一些在某些領(lǐng)域內(nèi)常年保持領(lǐng)頭羊地位的傳統(tǒng)大公司忽視，即便它們沒(méi)有忽視這些變化，至少也是對(duì)這些變化沒(méi)那么敏銳。80后、90后甚至00后，已經(jīng)在相當(dāng)多的細(xì)分市場(chǎng)中，占據(jù)了主體消費(fèi)群體的位置。這些新新人類(lèi)，尤其是90后、00后，成長(zhǎng)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是當(dāng)之無(wú)愧的“數(shù)字原住民”，他們大多在多元文化的氛圍下長(zhǎng)大，推崇個(gè)性，向往自由，近乎百分之百地接納與眾不同。由這群人為主構(gòu)成的消費(fèi)群體，對(duì)于產(chǎn)品的多樣化、個(gè)性化需求與之前明顯不同，這樣的需求所形成的對(duì)于產(chǎn)品的參與度，包括參與意識(shí)、熱情、活躍度、有效反饋等，往往又會(huì)被無(wú)處不在的社交平臺(tái)成倍放大，進(jìn)而對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)形成至關(guān)重要的影響力。

   在這個(gè)時(shí)候，一方面，采用小批量、多品種、多規(guī)格的生產(chǎn)方式的范圍經(jīng)濟(jì)［1］（Economies of Scope）玩法已經(jīng)成為王道；另一方面，由于用戶(hù)有愈來(lái)愈廣泛而深入?yún)⑴c產(chǎn)品全生命周期的需求，營(yíng)銷(xiāo)的重要性進(jìn)一步得到強(qiáng)化，甚至成為決定產(chǎn)品能否取得成功的第一要素，其影響力也不再僅僅局限于產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)之后，而是貫穿于整個(gè)產(chǎn)品全生命周期。

   這種新型營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)質(zhì)，其實(shí)就是在產(chǎn)品全生命周期中用戶(hù)的全方位深度參與。小米科技聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁黎萬(wàn)強(qiáng)曾公開(kāi)過(guò)小米營(yíng)銷(xiāo)的秘訣：“第一是參與感；第二是參與感；第三，還是參與感�！崩枞f(wàn)強(qiáng)提到的“參與感”是一種小米和“米粉”之間的黏性，講的還是用戶(hù)參與的事，無(wú)外乎通過(guò)幾種一點(diǎn)兒也不新鮮的方式來(lái)達(dá)到目的：社區(qū)、話題、活動(dòng)。但是，由此所構(gòu)成的“體驗(yàn)式營(yíng)銷(xiāo)”［2］無(wú)疑是小米能在短短幾年內(nèi)取得當(dāng)前成就的關(guān)鍵�！皶r(shí)代變了，以前所有的營(yíng)銷(xiāo)大多是一種強(qiáng)制性的、教育式的營(yíng)銷(xiāo)，是一種單向通道，即我要給你改變觀念，去洗腦；但是今天需要的是體驗(yàn)式營(yíng)銷(xiāo)，用戶(hù)都應(yīng)該有很親切的形象走近你，讓他感到原來(lái)你的產(chǎn)品有如此品質(zhì)，你是這樣做事的態(tài)度。”

   除了小米之外，消費(fèi)者在最近幾年親眼目睹了越來(lái)越多具有強(qiáng)大爆發(fā)力、破壞性，甚至是很“另類(lèi)”的產(chǎn)品及其背后的公司崛起，比如特斯拉的電動(dòng)車(chē)、樂(lè)視的超級(jí)電視、海爾的空氣盒子、藏身于微信平臺(tái)上的微軟小冰從表面看，它們和傳統(tǒng)的創(chuàng)新產(chǎn)品并無(wú)很大差異，但在表象之下，這些產(chǎn)品同時(shí)還具備以下特點(diǎn)：用戶(hù)深度參與產(chǎn)品的全生命周期；追求極致的工業(yè)設(shè)計(jì)和制造工藝；盡量為用戶(hù)提供獨(dú)一無(wú)二的專(zhuān)屬感；純熟掌握體驗(yàn)式營(yíng)銷(xiāo)訣竅；高度自主控制下的銷(xiāo)售渠道；平臺(tái)化特性。

   我們十分樂(lè)意將有著上述特點(diǎn)的產(chǎn)品，稱(chēng)為“大產(chǎn)品”。

   一方面，消費(fèi)者可以通過(guò)創(chuàng)意、傳播、服務(wù)，乃至投資（比如眾籌）等方式，參與產(chǎn)品的全生命周期；另一方面，這些產(chǎn)品本身添加了更多信息、更多傳播要素、更多交互功能、更多平臺(tái)特性，與傳統(tǒng)產(chǎn)品有關(guān)的那些經(jīng)典要素，被打散后重新排列組合，再附加其上，由此形成了一種對(duì)于產(chǎn)品的不同以往的全新認(rèn)知體系，這就是“大產(chǎn)品”。

想要去重新思考和執(zhí)行一份全新的產(chǎn)品路線圖，你必須要知道“大產(chǎn)品”的秘密。

經(jīng)營(yíng)高質(zhì)量產(chǎn)品，拉近企業(yè)和消費(fèi)者之間的距離。

小米和特斯拉的玩法

傳統(tǒng)的產(chǎn)品之所以能夠成功變身為“大產(chǎn)品”，用戶(hù)這一角色在產(chǎn)品整個(gè)周期中的深度介入，是首當(dāng)其沖的關(guān)鍵要素。小米和特斯拉，這兩家神奇的公司，就是深刻地把握住了這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，從而使得它們各自的產(chǎn)品變得前所未有的“大”。

    2012年10月，小米科技的創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)雷軍帶著小米科技的CEO林斌，還有當(dāng)時(shí)還是金山網(wǎng)絡(luò)CEO的傅盛（金山網(wǎng)絡(luò)在2014年3月25日更名為獵豹移動(dòng)公司，傅盛仍擔(dān)任該公司CEO）等一行人去了一趟美國(guó)硅谷。除了參加長(zhǎng)城會(huì)主辦的全球移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)（GMIC）之外，這群人的此次硅谷之行還做了一個(gè)特別的安排：拜訪位于硅谷的特斯拉（Tesla）總部，并且試駕剛剛量產(chǎn)不久的Tesla Model S。這一次與特斯拉的親密接觸，讓雷軍印象極其深刻，他甚至在微博上賣(mài)萌道：“汽車(chē)（特斯拉）很酷。是不是小米模式汽車(chē)版？”

    特斯拉的聲名鵲起，的確與這款具有顛覆意味的純電動(dòng)車(chē)Tesla Model S休戚相關(guān)。Tesla Model S是繼Tesla Roadster之后，特斯拉生產(chǎn)的第二款電動(dòng)汽車(chē)車(chē)型。

    特斯拉是一家成立于2003年的美國(guó)電動(dòng)汽車(chē)制造商，由工程師、超級(jí)車(chē)迷馬丁·艾伯哈德和斯坦福大學(xué)的碩士輟學(xué)生埃隆·馬斯克共同創(chuàng)建。特斯拉公司最初的定位，是致力于生產(chǎn)采用新能源的電動(dòng)跑車(chē)，其在環(huán)保和能源層面有著顯而易見(jiàn)的商業(yè)意義，甚至是社會(huì)意義，這一點(diǎn)同時(shí)又非常符合全球經(jīng)濟(jì)的未來(lái)走向。正是由于特斯拉的這個(gè)特殊“賣(mài)點(diǎn)”，2009年，美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬和時(shí)任美國(guó)能源部部長(zhǎng)的朱棣文受邀一起參觀了特斯拉的工廠，一時(shí)間，特斯拉迅速成為全球媒體追逐的焦點(diǎn)公司，被外界打造成了美國(guó)新經(jīng)濟(jì)陣營(yíng)里一顆耀眼的明星。很快，特斯拉拿到了美國(guó)能源部4.65億美元的低息貸款，并且順利地在2010年登陸納斯達(dá)克。

    但是，即便是在特斯拉迅速躥紅的日子里，它在全球信息技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)，也并沒(méi)有引起太大的波瀾，大家對(duì)特斯拉的主要印象，仍然局限于環(huán)保和能源層面。作為一家超小型的電動(dòng)汽車(chē)制造商，而且相對(duì)獨(dú)立，特斯拉的產(chǎn)品本身就有著比較大的局限性，畢竟在現(xiàn)階段純電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)本身就很不成熟，而電動(dòng)車(chē)的制造成本相比一般傳統(tǒng)燃油能源的汽車(chē)又沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。特斯拉電動(dòng)車(chē)一年的產(chǎn)量不過(guò)兩萬(wàn)輛左右，能否生存下來(lái)更是一大考驗(yàn)。所以，對(duì)特斯拉來(lái)說(shuō)，如何做品牌定位是至關(guān)重要的。

    埃隆·馬斯克將特斯拉電動(dòng)車(chē)定位為高端消費(fèi)品，并且選擇高收入人群作為其主要目標(biāo)客戶(hù)群。他的理由很簡(jiǎn)單，公眾的環(huán)保意識(shí)日益增強(qiáng)，開(kāi)一輛有著鮮明環(huán)保標(biāo)簽的純電動(dòng)車(chē)，顯然更能博得外界的好感。

    從產(chǎn)品角度看，特斯拉公司自成立以來(lái)的首款車(chē)型、將自身定位于超級(jí)跑車(chē)的Tesla Roadster的整個(gè)生命周期都并不成功。其中的原因有很多，產(chǎn)品定位、技術(shù)瓶頸、生產(chǎn)和制造能力、管理、成本控制、人才、資金，甚至還有美國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的劇烈變化等，每一項(xiàng)，似乎都是埃隆·馬斯克當(dāng)時(shí)很難邁過(guò)去的坎。Tesla Roadster當(dāng)時(shí)面臨的種種難題，甚至直接導(dǎo)致了特斯拉的創(chuàng)始人之一馬丁·艾伯哈德的離開(kāi)。

    但究其根本，2008年問(wèn)世的Tesla Roadster，在整體上仍然是一款按照傳統(tǒng)思路進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造和銷(xiāo)售的產(chǎn)品，天生缺乏“大產(chǎn)品”的基因。

    相比之下，TeslaModel S就顯得太不一樣，它離用戶(hù)的距離前所未有地近：把平板電腦引入汽車(chē)中控臺(tái)，充分授權(quán)用戶(hù)與汽車(chē)形成緊密的互動(dòng)關(guān)系；同時(shí)在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，讓用戶(hù)充分體會(huì)到選擇的快感。這款神奇的產(chǎn)品，把外界對(duì)于特斯拉電動(dòng)車(chē)環(huán)保的固有印象，非常成功地延伸到了科技界，由此成為跨界創(chuàng)新的典范，乃至成為科技界眾多大佬追逐的偶像。埃隆·馬斯克本人也被媒體譽(yù)為硅谷現(xiàn)實(shí)版的“鋼鐵俠”。

    面對(duì)Tesla Model S的第一印象，幾乎所有人都會(huì)被車(chē)內(nèi)中控臺(tái)上那個(gè)超常規(guī)的17英寸的高分辨率液晶觸摸屏吸引，它比兩個(gè)iPad的屏幕還要大。Model S除了在方向盤(pán)上安裝了一些物理式的快捷按鍵和按鈕，用來(lái)操作車(chē)窗、應(yīng)急燈以及打開(kāi)手套箱蓋之外，車(chē)內(nèi)其余的各種傳統(tǒng)功能的操控，比如空調(diào)、門(mén)鎖、燈光、天窗等，全被整合到了這塊屏幕之上。此前，從沒(méi)有一輛轎車(chē)采用過(guò)如此大的屏幕，更何況，這個(gè)屏幕基本上已經(jīng)取代了車(chē)內(nèi)所有的物理按鈕。

除此之外，用戶(hù)還可以在這塊屏幕上做很多事情，這種體驗(yàn)就像他在擺弄一部大屏幕的智能手機(jī)，或者是一臺(tái)普通的平板電腦一樣，上網(wǎng)、導(dǎo)航、影音系統(tǒng)中的所有應(yīng)用，用戶(hù)都可以自己定制并且隨時(shí)升級(jí)更新，這套系統(tǒng)本身也能像谷歌的安卓操作系統(tǒng)和蘋(píng)果的iOS系統(tǒng)一樣，進(jìn)行OTA升級(jí)［1］。有人甚至說(shuō)，駕駛一輛Tesla Model S，會(huì)有一種面對(duì)飛機(jī)儀表盤(pán)，像在駕駛一架飛機(jī)的“飛翔”感覺(jué)�！罢�部車(chē)就像一個(gè)移動(dòng)設(shè)備控制的智能硬件�！薄斑@是一輛‘活的車(chē)’”?很多體驗(yàn)過(guò)特斯拉的用戶(hù)對(duì)其如此評(píng)價(jià)。

    從用戶(hù)界面（UI）設(shè)計(jì)的角度看，這塊17英寸的屏幕，極大地拉近了用戶(hù)和汽車(chē)之間的距離感，駕駛者有種強(qiáng)烈的參與意識(shí)：汽車(chē)不再是自己操控的一臺(tái)機(jī)械設(shè)備，而是自己似乎變成了汽車(chē)的一部分。這個(gè)特點(diǎn)，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)人員來(lái)說(shuō)，顯得尤為重要。

被充分調(diào)動(dòng)起來(lái)的用戶(hù)參與感所產(chǎn)生的魔力是無(wú)窮的。2014年8月，有兩位住在美國(guó)紐約州的特斯拉電動(dòng)車(chē)的忠實(shí)用戶(hù)，在硅谷當(dāng)?shù)氐膱?bào)紙上購(gòu)買(mǎi)了一個(gè)整版廣告位，刊載了一封寫(xiě)給埃隆·馬斯克的公開(kāi)信，內(nèi)容是他們對(duì)特斯拉汽車(chē)公司所提出的若干條具體建議，比如中控臺(tái)、杯座的設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)等等。

    就像特斯拉的用戶(hù)體驗(yàn)經(jīng)理布倫娜·博布萊所說(shuō)的，特斯拉對(duì)用戶(hù)體驗(yàn)（UX）的定義，不僅是“用戶(hù)使用一個(gè)系統(tǒng)的感覺(jué)”，而且是“汽車(chē)和軟件和諧地一起運(yùn)作，為用戶(hù)創(chuàng)造出一種獨(dú)特的體驗(yàn)” 。

    對(duì)于用戶(hù)體驗(yàn)，特斯拉還做出了另外一種顛覆式的創(chuàng)新：摒棄汽車(chē)行業(yè)傳統(tǒng)上的標(biāo)配4S店，設(shè)立用戶(hù)體驗(yàn)店，產(chǎn)品完全通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)（官網(wǎng)）售賣(mài)，用戶(hù)在線上完成預(yù)約試駕、預(yù)訂、支付購(gòu)買(mǎi)等環(huán)節(jié)，產(chǎn)品采用訂單式生產(chǎn)和交付。由此可以看到，特斯拉使用的是一種典型的體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)，同時(shí)，完全控制銷(xiāo)售渠道，并且把銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的主導(dǎo)權(quán)交給用戶(hù)自己。

     “特斯拉在用不一樣的互聯(lián)網(wǎng)思維［2］做汽車(chē)，這也是為什么特斯拉誕生在硅谷而不是底特律的原因。”傅盛說(shuō)。表面上看，特斯拉做產(chǎn)品的基本路數(shù)和小米如出一轍，都是充分地調(diào)動(dòng)了用戶(hù)的參與熱情，并且極度信任和依賴(lài)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)建立起與用戶(hù)直接對(duì)話的通道。也難怪雷軍會(huì)戲稱(chēng)特斯拉是“小米模式的汽車(chē)版”，在很多場(chǎng)合，他都絲毫不掩飾自己對(duì)特斯拉的鐘情和熱愛(ài)。

    只不過(guò)，小米的產(chǎn)品路線圖的起點(diǎn)與特斯拉不太一樣，特斯拉是先從硬件入手，投入了較大的精力和資本在汽車(chē)關(guān)鍵組件的研發(fā)和生產(chǎn)上，仍然屬于傳統(tǒng)意義上的“重公司”；而小米則是從軟件入手，先推出安卓深度訂制操作系統(tǒng)MIUI，培養(yǎng)用戶(hù)群，并以用戶(hù)參與開(kāi)發(fā)改進(jìn)產(chǎn)品的模式，不斷做迭代創(chuàng)新［3］，對(duì)MIUI進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，再以此為基礎(chǔ)推出小米手機(jī)，繼而構(gòu)建起整個(gè)小米生態(tài)系統(tǒng)的良性循環(huán)，是典型的“輕公司”［4］。

    小米的玩法是以往手機(jī)企業(yè)未曾想過(guò)的——哇，原來(lái)還可以這么做手機(jī)！小米的產(chǎn)品在其官網(wǎng)進(jìn)行限時(shí)限量銷(xiāo)售，不進(jìn)入傳統(tǒng)渠道；通過(guò)微博、微信、論壇等互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，幾乎不進(jìn)行任何廣告投放；小米的發(fā)布會(huì)上沒(méi)有明星、沒(méi)有美女，只有雷軍和小米的產(chǎn)品，臺(tái)下則是永遠(yuǎn)擁擠、時(shí)不時(shí)會(huì)自發(fā)地鼓掌尖叫的“米粉兒”；小米公司內(nèi)部早已完整地建立起了一整套依靠用戶(hù)的反饋來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品的機(jī)制，以此替代了KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法）和考勤制度，小米員工最大的工作驅(qū)動(dòng)力，并不來(lái)源于業(yè)績(jī)，也不基于