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銷(xiāo)售隊(duì)伍管理 
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《銷(xiāo)售隊(duì)伍管理》是中國(guó)本土第一本專注企業(yè)銷(xiāo)售隊(duì)伍管理的權(quán)威教材，它厚基于中國(guó)傳統(tǒng)文化，植根于中國(guó)本土環(huán)境，著眼于國(guó)際視野。本書(shū)由富有卓越實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的浙大兼職教授和富有卓越理論研究成果的浙大營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授聯(lián)手創(chuàng)作，實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售隊(duì)伍領(lǐng)域的管理實(shí)踐與前沿理論的完美融合。
《銷(xiāo)售隊(duì)伍管理》融合了中國(guó)傳統(tǒng)文化、現(xiàn)代西方管理學(xué)、銷(xiāo)售學(xué)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、戰(zhàn)略管理、組織行為學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)等近10門(mén)學(xué)科的最新原理與實(shí)踐。書(shū)中全部案例均為中國(guó)本土案例，案例來(lái)自民企、國(guó)企和在華的外企，具有極強(qiáng)的真實(shí)性。另外，書(shū)中還穿插了很多實(shí)用性的管理表格工具，為企業(yè)設(shè)計(jì)、建立和管理銷(xiāo)售隊(duì)伍提供了可操作的理論指導(dǎo)。 《銷(xiāo)售隊(duì)伍管理》分為五個(gè)部分：銷(xiāo)售隊(duì)伍管理入門(mén)篇，著重探討了銷(xiāo)售隊(duì)伍管理的內(nèi)涵、專業(yè)銷(xiāo)售技能、顧問(wèn)銷(xiāo)售技能、適應(yīng)性銷(xiāo)售技能。銷(xiāo)售隊(duì)伍的戰(zhàn)略規(guī)劃管理篇，屬于設(shè)計(jì)銷(xiāo)售隊(duì)伍范疇，主要探討了銷(xiāo)售預(yù)測(cè)管理、銷(xiāo)售區(qū)域管理、銷(xiāo)售指標(biāo)管理等。銷(xiāo)售隊(duì)伍的人力資源管理篇，涉及設(shè)計(jì)銷(xiāo)售隊(duì)伍、組建銷(xiāo)售隊(duì)伍和管理銷(xiāo)售隊(duì)伍三個(gè)領(lǐng)域，主要探討了銷(xiāo)售組織設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售組織變革、銷(xiāo)售薪酬設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售隊(duì)伍的流入（招聘）、流出（辭退）和發(fā)展（同化、培訓(xùn)與晉升）等。銷(xiāo)售隊(duì)伍的運(yùn)作輔導(dǎo)管理篇，屬于管理銷(xiāo)售隊(duì)伍范疇，主要闡述了銷(xiāo)售隊(duì)伍的激勵(lì)管理、士氣管理、領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)、指導(dǎo)與控制。銷(xiāo)售隊(duì)伍的績(jī)效評(píng)估管理篇，屬于管理銷(xiāo)售隊(duì)伍范疇，主要探討了銷(xiāo)售管理層的銷(xiāo)售量分析、營(yíng)銷(xiāo)成本分析、盈利性分析以及銷(xiāo)售員的績(jī)效評(píng)估。附錄中的綜合案例是真實(shí)發(fā)生在中國(guó)本土的案例。 本書(shū)不僅適合作為MBA、EMBA課程的教材，同樣適用于銷(xiāo)售管理專業(yè)的本科生教學(xué)，更適用于企業(yè)總經(jīng)理、銷(xiāo)售經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、銷(xiāo)售主管，乃至那些想晉升的銷(xiāo)售員和想創(chuàng)業(yè)的讀者來(lái)閱讀學(xué)習(xí)。
中國(guó)本土第一本專注于企業(yè)銷(xiāo)售隊(duì)伍管理的權(quán)威著作，本書(shū)厚基于中國(guó)傳統(tǒng)文化，植根于中國(guó)本土環(huán)境，著眼于國(guó)際視野，致力于為銷(xiāo)售隊(duì)伍管理提供理論與實(shí)踐的完美解決方案。
《銷(xiāo)售隊(duì)伍管理》融合了中國(guó)傳統(tǒng)文化、現(xiàn)代西方管理學(xué)、銷(xiāo)售學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、戰(zhàn)略管理、組織行為學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)等近10門(mén)學(xué)科的最新原理與實(shí)踐。 企業(yè)的問(wèn)題80%來(lái)自銷(xiāo)售，80%的銷(xiāo)售問(wèn)題又來(lái)自于銷(xiāo)售隊(duì)伍…… 讀懂這本書(shū)，你的銷(xiāo)售隊(duì)伍從此不再難帶了！你就能擁有一支具有超強(qiáng)戰(zhàn)斗力的銷(xiāo)售隊(duì)伍！
從宏觀上來(lái)看，銷(xiāo)售是社會(huì)再生產(chǎn)的中心環(huán)節(jié)，只有通過(guò)銷(xiāo)售，才能保證社會(huì)再生產(chǎn)的順利進(jìn)行。從微觀上來(lái)看，企業(yè)只有把產(chǎn)品銷(xiāo)售出去，并把錢(qián)收回來(lái)，才能生存與發(fā)展。
產(chǎn)品微笑曲線告訴我們：產(chǎn)品利潤(rùn)率的最高端在研發(fā)與營(yíng)銷(xiāo)，同時(shí)，隊(duì)伍管理難度的微笑曲線也提示，隊(duì)伍管理難度最大的也在研發(fā)隊(duì)伍和銷(xiāo)售隊(duì)伍。沒(méi)有銷(xiāo)售隊(duì)伍管理的理論指導(dǎo)，很多企業(yè)只能望洋興嘆。少數(shù)企業(yè)通過(guò)摸著石頭過(guò)河的方式進(jìn)行銷(xiāo)售隊(duì)伍管理，僅有極少數(shù)企業(yè)獲得了成功。 在國(guó)外的企業(yè)中，其推廣費(fèi)用的70%用在人員推銷(xiāo)，而只有30%用在廣告。廣告與人員推銷(xiāo)有著密切的關(guān)系，如果廣告類(lèi)似陣地戰(zhàn)中的“炮火轟炸”，市場(chǎng)隊(duì)伍類(lèi)似導(dǎo)彈部隊(duì)的話，那么銷(xiāo)售隊(duì)伍就是一步一步攻占并守住陣地的步兵。沒(méi)有市場(chǎng)隊(duì)伍用廣告的炮火來(lái)支援，步兵的進(jìn)攻代價(jià)將不可估量；同樣，沒(méi)有步兵就不可能有對(duì)陣地的實(shí)際占領(lǐng)。廣告與人員推銷(xiāo)、市場(chǎng)隊(duì)伍與銷(xiāo)售隊(duì)伍是相輔相成、相得益彰的關(guān)系。 我國(guó)企業(yè)80%的問(wèn)題是銷(xiāo)售問(wèn)題，而這80%的銷(xiāo)售問(wèn)題中，又有80%是銷(xiāo)售隊(duì)伍管理問(wèn)題。在企業(yè)中，銷(xiāo)售隊(duì)伍的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)品經(jīng)理或品牌經(jīng)理組成的市場(chǎng)隊(duì)伍，很多中小型企業(yè)根本沒(méi)有市場(chǎng)隊(duì)伍，只有銷(xiāo)售隊(duì)伍。許多企業(yè)意識(shí)到受過(guò)良好教育的商業(yè)人員在完成銷(xiāo)售目標(biāo)中的巨大作用，但是面臨外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，銷(xiāo)售專業(yè)化與銷(xiāo)售隊(duì)伍管理專業(yè)化的問(wèn)題已經(jīng)凸現(xiàn)。很多企業(yè)通過(guò)實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，但是缺乏權(quán)威性的銷(xiāo)售隊(duì)伍管理教材。本土企業(yè)對(duì)高學(xué)歷、有能力的專業(yè)銷(xiāo)售人才與銷(xiāo)售管理人才的需求很大并不斷地增長(zhǎng)。可喜的是，在一些高校中，從事銷(xiāo)售隊(duì)伍管理研究的人也在不斷增多。銷(xiāo)售隊(duì)伍的專業(yè)管理在國(guó)外發(fā)展極為迅速，并隨外資企業(yè)迅速引入我國(guó)。緊緊跟上它的步伐對(duì)我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰(zhàn)。十分慶幸，評(píng)審家、編輯、讀者及浙江大學(xué)MBA學(xué)生們都給予了我們機(jī)會(huì)，給《銷(xiāo)售隊(duì)伍管理》編寫(xiě)工作以莫大的幫助與支持。 本書(shū)的新穎之處 �。�1）聚焦性本書(shū)聚焦在人與人的管理，主要是探討與反映銷(xiāo)售人員組成的團(tuán)隊(duì)與隊(duì)伍如何進(jìn)行專業(yè)化的管理，提高企業(yè)的銷(xiāo)售效力。 �。�2）整合性本書(shū)整合了中外銷(xiāo)售管理原理與實(shí)踐，整合了營(yíng)銷(xiāo)管理、戰(zhàn)略管理、人力資源管理、組織行為學(xué)、供應(yīng)鏈管理、電子商務(wù)、管理心理學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等領(lǐng)域的最新原理與實(shí)踐。 �。�3）本土化本書(shū)使用的案例、情景故事等100%來(lái)自在中國(guó)的企業(yè)（包括在華的外資企業(yè)），厚基于中國(guó)這個(gè)大環(huán)境。 �。�4）相容性本書(shū)是銷(xiāo)售隊(duì)伍管理領(lǐng)域的理論前沿成果與銷(xiāo)售隊(duì)伍管理實(shí)踐的完美融合，通過(guò)來(lái)自真實(shí)世界的素材，把那些深?yuàn)W晦澀的銷(xiāo)售隊(duì)伍管理理論展現(xiàn)給本書(shū)的讀者。因此，本書(shū)是一本非常具有實(shí)用價(jià)值的前瞻性教材。 �。�5）多樣性雖然本書(shū)主要是為MBA的教學(xué)而編寫(xiě)的，但是它同樣適用于銷(xiāo)售管理專業(yè)的本科生，也適用于EMBA學(xué)員的學(xué)習(xí)，也適用于企業(yè)總經(jīng)理、銷(xiāo)售總監(jiān)、銷(xiāo)售經(jīng)理、銷(xiāo)售主管，乃至那些想晉升的銷(xiāo)售人員和想創(chuàng)業(yè)的人們自學(xué)。既可以供高校教學(xué)使用，也可以供咨詢與培訓(xùn)界使用，還可以供銷(xiāo)售管理者自學(xué)使用。本書(shū)的目標(biāo)之一就是提供能夠適用于各行業(yè)的有效的專業(yè)的銷(xiāo)售隊(duì)伍管理原理與方法。盡管在高校的教學(xué)中，不是所有學(xué)過(guò)銷(xiāo)售隊(duì)伍管理的學(xué)生都會(huì)成為銷(xiāo)售管理者，但是學(xué)生在這門(mén)課程中可以系統(tǒng)地學(xué)到銷(xiāo)售隊(duì)伍管理的基本原理，從而使他們?cè)诠緵](méi)有提供額外的培訓(xùn)時(shí)，就可以自信地與銷(xiāo)售隊(duì)伍及管理者進(jìn)行合作與溝通。 本書(shū)的結(jié)構(gòu) 為了讓本書(shū)在銷(xiāo)售隊(duì)伍管理領(lǐng)域領(lǐng)先市場(chǎng)，我們聚焦在銷(xiāo)售人員及組成的群體（團(tuán)隊(duì)與隊(duì)伍），主要以外部銷(xiāo)售隊(duì)伍及其活動(dòng)的管理為主，當(dāng)然也用比較少的篇幅討論了內(nèi)部銷(xiāo)售隊(duì)伍及其活動(dòng)的管理。這是基于21世紀(jì)互聯(lián)網(wǎng)與電話銷(xiāo)售的迅速發(fā)展帶來(lái)的管理挑戰(zhàn)，對(duì)于傳統(tǒng)等待顧客到來(lái)的柜臺(tái)銷(xiāo)售人員（俗稱坐賈）活動(dòng)，本書(shū)沒(méi)有進(jìn)行討論。但是本書(shū)中的銷(xiāo)售部人力資源管理章節(jié)與部分銷(xiāo)售運(yùn)作輔導(dǎo)章節(jié)的內(nèi)容對(duì)于坐賈隊(duì)伍的管理，也有相通之處，可以借鑒使用。本書(shū)主要分為五個(gè)部分。 �。�1）銷(xiāo)售隊(duì)伍管理入門(mén)（第一章至第三章）。第一章介紹了銷(xiāo)售隊(duì)伍管理的性質(zhì)、范圍與重要性。該章貫穿全書(shū)的基本管理理念，認(rèn)為銷(xiāo)售隊(duì)伍管理者不是超級(jí)銷(xiāo)售員，而是銷(xiāo)售組織的優(yōu)秀管理者。第二章討論了銷(xiāo)售的本質(zhì)、銷(xiāo)售的形象演變，銷(xiāo)售人員的類(lèi)型、獨(dú)特性和重要性，以及人員銷(xiāo)售的發(fā)展等內(nèi)容。第三章闡述了人員銷(xiāo)售的溝通技巧原理，銷(xiāo)售人員通過(guò)電話、拜訪與互聯(lián)網(wǎng)等工具進(jìn)行銷(xiāo)售的過(guò)程，同時(shí)也闡述了適應(yīng)性銷(xiāo)售技巧和銷(xiāo)售心理原理。 �。�2）銷(xiāo)售隊(duì)伍的戰(zhàn)略規(guī)劃管理（第四章至第七章）。第四章介紹了銷(xiāo)售隊(duì)伍戰(zhàn)略與營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，以及銷(xiāo)售隊(duì)伍戰(zhàn)略的制定過(guò)程與內(nèi)容。第五章詳細(xì)介紹了銷(xiāo)售潛力的評(píng)估方法，以及銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的影響因素、指導(dǎo)原則、程序及方法。第六章為銷(xiāo)售區(qū)域的管理，介紹了銷(xiāo)售區(qū)域設(shè)計(jì)規(guī)劃的流程、銷(xiāo)售區(qū)域劃分的方法，分析與探討了銷(xiāo)售區(qū)域的邊際遞減現(xiàn)象及其解決方案。第七章主要介紹了銷(xiāo)售預(yù)算管理與銷(xiāo)售指標(biāo)的分配及管理，討論了銷(xiāo)售指標(biāo)的棘輪效應(yīng)的產(chǎn)生與解決方案。 （3）銷(xiāo)售隊(duì)伍的人力資源管理（第八章至第十一章）。第八章主要探討了銷(xiāo)售組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售組織的戰(zhàn)略選擇以及銷(xiāo)售組織的變革。第九章的內(nèi)容是銷(xiāo)售隊(duì)伍薪酬的設(shè)計(jì)與實(shí)施管理，分析了銷(xiāo)售隊(duì)伍薪酬方案中可能存在的陷阱——銷(xiāo)售曲棍球棒效應(yīng)、卡尼曼損失厭惡效應(yīng)與棘輪效應(yīng)等，并提出了解決方案。第十章詳細(xì)討論了銷(xiāo)售隊(duì)伍的流入管理，包括招聘、遴選與融合，從銷(xiāo)售高層管理者的層面探討了招選中的俄羅斯套娃現(xiàn)象與TOPK風(fēng)格匹配失調(diào)現(xiàn)象的產(chǎn)生原因和解決方案。第十一章是銷(xiāo)售隊(duì)伍的發(fā)展管理，包括培訓(xùn)、晉升與流出，探討了銷(xiāo)售管理者如何訓(xùn)練銷(xiāo)售員的專業(yè)銷(xiāo)售技能，包括銷(xiāo)售總監(jiān)對(duì)銷(xiāo)售經(jīng)理的管理訓(xùn)練，探討了銷(xiāo)售隊(duì)伍的流出管理的策略。 �。�4）銷(xiāo)售隊(duì)伍的運(yùn)作輔導(dǎo)管理（第十二章至第十三章）。該部分主要是圍繞提升銷(xiāo)售隊(duì)伍的銷(xiāo)售效能進(jìn)行銷(xiāo)售隊(duì)伍的運(yùn)作與輔導(dǎo)管理的探討。第十二章從激勵(lì)理論在銷(xiāo)售隊(duì)伍中的運(yùn)用開(kāi)始，結(jié)合銷(xiāo)售隊(duì)伍的年輕化變化帶來(lái)的激勵(lì)挑戰(zhàn)，探討了銷(xiāo)售激勵(lì)工具的組合運(yùn)用，探討了結(jié)構(gòu)性激勵(lì)對(duì)銷(xiāo)售努力的影響，以及銷(xiāo)售隊(duì)伍士氣的管理。第十三章探討了銷(xiāo)售管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和銷(xiāo)售輔導(dǎo)的管理工具運(yùn)用。 �。�5）銷(xiāo)售隊(duì)伍的績(jī)效評(píng)估管理（第十四章至第十六章）。該部分包括銷(xiāo)售隊(duì)伍總績(jī)效的銷(xiāo)售量分析、營(yíng)銷(xiāo)成本和盈利性分析、銷(xiāo)售員的個(gè)人績(jī)效評(píng)估及績(jī)效評(píng)估面談技術(shù)，探討了人際關(guān)系在評(píng)估銷(xiāo)售隊(duì)伍績(jī)效中的具體運(yùn)用。 致謝 許多人對(duì)本書(shū)的出版有直接的貢獻(xiàn)，因?yàn)檫@是站在同仁肩膀上的智慧結(jié)晶。對(duì)于這些貢獻(xiàn)，我們盡最大努力在參考文獻(xiàn)中進(jìn)行標(biāo)明加以致謝。那些無(wú)法標(biāo)注的而引起寫(xiě)作靈感的，我們?cè)诖吮硎咀钪孕牡母兄x。感謝浙江大學(xué)管理學(xué)院吳曉波院長(zhǎng)、李小東副書(shū)記、壽涌毅主任及浙江大學(xué)MBA教育中心的老師們，感謝浙江大學(xué)MBA的學(xué)生，是他們給予了編寫(xiě)本書(shū)的動(dòng)力，浙大MBA的不少同學(xué)提供了素材。感謝中國(guó)華能集團(tuán)煤炭事業(yè)部的熊建明先生，對(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)與督導(dǎo)章節(jié)的直接貢獻(xiàn)。感謝清華大學(xué)出版社工作人員的創(chuàng)造性努力，感謝編輯們的創(chuàng)值努力。感謝我們的家人對(duì)本書(shū)寫(xiě)作所耗費(fèi)時(shí)間的耐心和理解，感謝他們?cè)谖覀冄芯颗c寫(xiě)作本書(shū)的過(guò)程中所給予的鼓勵(lì)與支持。感謝本書(shū)的讀者抽出時(shí)間與精力來(lái)學(xué)習(xí)本書(shū)中的知識(shí)，我們殷切盼望能夠隨時(shí)隨地聽(tīng)到讀者的呼聲。？ 黃德華張大亮
黃德華，管理學(xué)碩士、浙江大學(xué)MBA兼職教授、浙江工業(yè)大學(xué)MBA兼職教授。祖籍江西高安,現(xiàn)居浙江杭州。1992年畢業(yè)于武漢大學(xué)化學(xué)系，2004年畢業(yè)于清華大學(xué)MBA研修班，2008年畢業(yè)于浙江大學(xué)EMBA。在化工行業(yè)（國(guó)有企業(yè)）從事生產(chǎn)、科研和銷(xiāo)售工作各一年、在醫(yī)藥行業(yè)（外資藥企）從事銷(xiāo)售1.5年、銷(xiāo)售主管3年、銷(xiāo)售經(jīng)理2年、大區(qū)銷(xiāo)售總監(jiān)5年、大區(qū)市場(chǎng)總監(jiān)1年，并獲得該外資公司的全球最佳銷(xiāo)售員稱號(hào)和中國(guó)區(qū)最佳大區(qū)銷(xiāo)售總監(jiān)稱號(hào)。2008年起，長(zhǎng)期為浙江大學(xué)MBA主講《銷(xiāo)售隊(duì)伍管理》課程，為浙江工業(yè)大學(xué)MBA主講《創(chuàng)業(yè)搭檔管理》和《傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代管理》課程，為浙江大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院的黨政班和總裁班主講《國(guó)學(xué)智慧與現(xiàn)代管理》和《管理者性格與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展》等課程。公開(kāi)發(fā)表論文40余篇，創(chuàng)作古典詩(shī)詞80余篇，其中《沁園春珞珈山》收錄在《珞珈山詩(shī)詞集（二）》書(shū)籍。是把棘輪效應(yīng)、曲棍球棒效應(yīng)、邊際遞減效應(yīng)、知覺(jué)歸因管理、俄羅斯套娃現(xiàn)象與卡尼曼損失厭惡效應(yīng)引進(jìn)銷(xiāo)售隊(duì)伍管理研究的首創(chuàng)者，是把TOPK十字圓工具引進(jìn)銷(xiāo)售隊(duì)伍管理、領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)業(yè)搭檔與接班人等問(wèn)題研究的首創(chuàng)者，是黃氏TOPK十字圓的發(fā)現(xiàn)者之一。研究領(lǐng)域集中在銷(xiāo)售隊(duì)伍管理、創(chuàng)業(yè)搭檔管理、繼任團(tuán)隊(duì)管理、國(guó)學(xué)智慧在現(xiàn)代管理中的運(yùn)用等。
張大亮，浙江大學(xué)管理學(xué)院教授，浙江大學(xué)營(yíng)銷(xiāo)管理研究所副所長(zhǎng)，浙江大學(xué)管理學(xué)院MBA營(yíng)銷(xiāo)管理、商業(yè)模式設(shè)計(jì)課程的主講教師，碩士、注冊(cè)會(huì)計(jì)師。 主持與參與了天能集團(tuán)、華海藥業(yè)、維科集團(tuán)、盾安集團(tuán)、新合成集團(tuán)、展誠(chéng)建設(shè)集團(tuán)等五十多家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，擔(dān)任江南化工、新海電氣等5家公司獨(dú)立董事，具有豐富管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。主持與參與了國(guó)家自然科學(xué)基金、國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金、國(guó)家軟科學(xué)課題、省市及企業(yè)橫向課題研究等三十多項(xiàng)課題的研究，專長(zhǎng)研究領(lǐng)域?yàn)槭袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客戶關(guān)系管理，公開(kāi)發(fā)表論文六十多篇，公開(kāi)出版專著、教材10部，其所著的《現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)管理》獲浙江省優(yōu)秀教學(xué)成果二等獎(jiǎng)。
第一篇 銷(xiāo)售隊(duì)伍管理入門(mén) 【銷(xiāo)售區(qū)域案例】銷(xiāo)售區(qū)域的邊際遞減效應(yīng)及其對(duì)策 【銷(xiāo)售組織案例】銷(xiāo)售組織的俄羅斯套娃現(xiàn)象及其對(duì)策 【銷(xiāo)售指標(biāo)案例】銷(xiāo)售棘輪效應(yīng)的影響及其對(duì)策 【銷(xiāo)售薪酬案例】銷(xiāo)售薪酬的曲棍球棒效應(yīng)及其對(duì)策 參考文獻(xiàn)
第一章銷(xiāo)售隊(duì)伍管理的范圍
本章要點(diǎn)： 界定銷(xiāo)售隊(duì)伍管理的內(nèi)涵，解構(gòu)銷(xiāo)售組織系統(tǒng)； 描述銷(xiāo)售隊(duì)伍管理流程，分析銷(xiāo)售組織管理特點(diǎn)； 討論銷(xiāo)售隊(duì)伍管理的職能、銷(xiāo)售管理者職責(zé)、銷(xiāo)售管理者勝任力模型。 課前案例銷(xiāo)售總監(jiān)該管什么事？ 某外資企業(yè)E，在2012年提升黃紫金為公司的銷(xiāo)售總監(jiān)，管理一個(gè)由320人組成的銷(xiāo)售隊(duì)伍。黃紫金是公司的老員工，從銷(xiāo)售員做到區(qū)域銷(xiāo)售主任（管理5個(gè)銷(xiāo)售員）、區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理（管理7個(gè)銷(xiāo)售員）和大區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理（管理15個(gè)人的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，其中有兩位銷(xiāo)售主任）。無(wú)論是做銷(xiāo)售員、銷(xiāo)售主任、區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理，還是做大區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理，其業(yè)績(jī)都是中等，特點(diǎn)是人緣關(guān)系好。 他上任銷(xiāo)售總監(jiān)后，銷(xiāo)售員的招聘由人力資源部招聘專員負(fù)責(zé)初試，銷(xiāo)售員的培訓(xùn)由人力資源部培訓(xùn)專員負(fù)責(zé)，理由是專業(yè)人做專業(yè)事。銷(xiāo)售主任的專長(zhǎng)是跑市場(chǎng)，應(yīng)該把更多的時(shí)間用在市場(chǎng)上；銷(xiāo)售隊(duì)伍的薪酬設(shè)計(jì)由人力資源部主導(dǎo)，獎(jiǎng)金條例中多了扣款條例；銷(xiāo)售人員的晉升與提拔由他與人力資源經(jīng)理共同把關(guān)，多了KPI考核；對(duì)銷(xiāo)售主管級(jí)的培訓(xùn)側(cè)重點(diǎn)在績(jī)效考核，而非銷(xiāo)售輔導(dǎo)、銷(xiāo)售激勵(lì)及銷(xiāo)售預(yù)測(cè)等。黃總經(jīng)常要求大區(qū)經(jīng)理提供每個(gè)銷(xiāo)售員的月銷(xiāo)售指標(biāo)與周銷(xiāo)售實(shí)績(jī)及客戶詳細(xì)的購(gòu)買(mǎi)數(shù)據(jù)，表格與報(bào)告說(shuō)明類(lèi)的報(bào)表一個(gè)接一個(gè)，對(duì)于銷(xiāo)售費(fèi)用政策朝令夕改，甚至直接插手銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售費(fèi)用的申請(qǐng)與報(bào)銷(xiāo)。對(duì)于各個(gè)區(qū)域或大區(qū)的銷(xiāo)售會(huì)議，他都想方設(shè)法參加，每次會(huì)議后，都要組織宴請(qǐng)與卡拉OK，美其名曰與銷(xiāo)售員打成一片。有一次，他因與銷(xiāo)售員打沙灘排球而骨折住院，休整三個(gè)多月。他采取根據(jù)上年度數(shù)據(jù)乘以一個(gè)百分比的方式，把公司的銷(xiāo)售指標(biāo)分配給大區(qū)經(jīng)理，而對(duì)于大區(qū)經(jīng)理及其以下的銷(xiāo)售主管如何分配銷(xiāo)售指標(biāo)，由他們自主決定。他主張人多力量大，在上任的第二個(gè)年頭，銷(xiāo)售員又增加了100多人，僧多粥少，很多銷(xiāo)售主任為安置新增銷(xiāo)售員而頭疼。沒(méi)能完成銷(xiāo)售指標(biāo)，他歸因于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷(xiāo)售隊(duì)伍規(guī)模強(qiáng)大。于是，在第三個(gè)年頭，他一意孤行，又增加了110名銷(xiāo)售員。不僅如此，他還要求人力資源部?jī)?yōu)先招聘比E公司大的外企的銷(xiāo)售員，工資高于E公司的三年工齡的銷(xiāo)售員，同時(shí)把7個(gè)銷(xiāo)售大區(qū)調(diào)整為5個(gè)大區(qū)，整個(gè)公司的銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成度繼續(xù)下滑，銷(xiāo)售額對(duì)比同期增長(zhǎng)比例也持續(xù)下滑。 終于，在第三年的5月，這位黃總被解雇了。他非常茫然：我這么努力，E公司怎么能解雇我呢？E公司回答他：你沒(méi)有做銷(xiāo)售總監(jiān)應(yīng)該做的事，何況你上任以來(lái)，每一年都沒(méi)有完成公司下達(dá)的銷(xiāo)售指標(biāo)。這位黃總說(shuō)：我所做的一切都是為了完成公司下達(dá)的銷(xiāo)售指標(biāo)。E公司回答他：事實(shí)證明，你所做的沒(méi)能完成銷(xiāo)售指標(biāo)，這說(shuō)明你所做的都是錯(cuò)誤的，你要為錯(cuò)誤擔(dān)責(zé)。 討論： 1.銷(xiāo)售總監(jiān)應(yīng)該做哪些事？ 2.在銷(xiāo)售總監(jiān)要做的事務(wù)中，哪些是完成銷(xiāo)售指標(biāo)的關(guān)鍵性事務(wù)？ 1.1什么是銷(xiāo)售隊(duì)伍管理 銷(xiāo)售組織是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的銷(xiāo)售員組成的有明確的系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)與組織目標(biāo)的人群。一般把規(guī)模在5人以下的銷(xiāo)售組織稱為銷(xiāo)售小組，規(guī)模在3～15人的銷(xiāo)售組織稱為銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，而把規(guī)模在15人以上的銷(xiāo)售組織稱為銷(xiāo)售隊(duì)伍。當(dāng)然，從廣義上來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售小組與銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)也屬于銷(xiāo)售隊(duì)伍范疇，本書(shū)的銷(xiāo)售隊(duì)伍屬于廣義概念。 銷(xiāo)售隊(duì)伍管理就是對(duì)銷(xiāo)售組織及其相關(guān)活動(dòng)的管理。銷(xiāo)售活動(dòng)是通過(guò)銷(xiāo)售隊(duì)伍去實(shí)施與完成的，因此對(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍的管理就更具有實(shí)踐意義。銷(xiāo)售隊(duì)伍管理者擁有指揮下屬的特權(quán)，也負(fù)有對(duì)下屬的工作承擔(dān)責(zé)任的職責(zé)。銷(xiāo)售隊(duì)伍管理者在銷(xiāo)售組織中的根本任務(wù)是：創(chuàng)造一種積極向上的銷(xiāo)售組織環(huán)境，使身處其間的人們能在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地進(jìn)行銷(xiāo)售工作，以充分發(fā)揮銷(xiāo)售組織的力量，從而有效地實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售組織的目標(biāo)。 1.2銷(xiāo)售隊(duì)伍是一個(gè)系統(tǒng) 在公司中，銷(xiāo)售隊(duì)伍無(wú)論其規(guī)模大小，銷(xiāo)售管理者都需要通過(guò)銷(xiāo)售隊(duì)伍來(lái)完成自己所承擔(dān)的銷(xiāo)售目標(biāo)，而不是通過(guò)自己作為超級(jí)銷(xiāo)售員完成自己所承擔(dān)的銷(xiāo)售目標(biāo)（參看閱讀材料1-1）。管理就是通過(guò)他人完成本職工作的科學(xué)與藝術(shù)，而銷(xiāo)售隊(duì)伍本身就是一個(gè)系統(tǒng)，如圖1-1所示。 閱讀材料1-1銷(xiāo)售總監(jiān)要懂銷(xiāo)售隊(duì)伍管理理論嗎？ 2008年年底，浙江蕭寧紡織公司的銷(xiāo)售總監(jiān)離職了，銷(xiāo)售管理由總經(jīng)理阿里兼管。 12年前，阿里是一家企業(yè)的銷(xiāo)售員，推銷(xiāo)紡織布料。積累了實(shí)力后，2000年阿里自主創(chuàng)業(yè)成立了蕭寧紡織公司。8年來(lái)，在他的帶領(lǐng)下，公司取得飛速發(fā)展，2008年銷(xiāo)售額為4.1億元人民幣。該公司不僅擁有紡織開(kāi)發(fā)所，還擁有與國(guó)際接軌的3條生產(chǎn)流水線，以及由50多位銷(xiāo)售員組成的銷(xiāo)售隊(duì)伍。 負(fù)責(zé)銷(xiāo)售隊(duì)伍的總監(jiān)離職后，他沒(méi)有從銷(xiāo)售隊(duì)伍中提拔銷(xiāo)售總監(jiān)。他認(rèn)為銷(xiāo)售隊(duì)伍中的5位銷(xiāo)售經(jīng)理是超級(jí)銷(xiāo)售員，沒(méi)有什么銷(xiāo)售管理能力，不能勝任銷(xiāo)售總監(jiān)的位置，同時(shí)他難以平衡5位銷(xiāo)售經(jīng)理之間的關(guān)系，故選擇外部招聘。阿里聽(tīng)到過(guò)很多銷(xiāo)售總監(jiān)招聘不慎帶給企業(yè)災(zāi)害性打擊的故事，因此他采取通過(guò)外部推薦來(lái)招聘銷(xiāo)售總監(jiān)。半年過(guò)去了，阿里依然沒(méi)有找到合適的人選。 他對(duì)未來(lái)的銷(xiāo)售總監(jiān)只有3個(gè)要求：第一，性格與阿里本人合得來(lái)，認(rèn)可他經(jīng)營(yíng)企業(yè)的理念；第二，懂銷(xiāo)售人員的脾氣，懂得銷(xiāo)售原理與過(guò)程，最好是做過(guò)推銷(xiāo)工作；第三，懂得銷(xiāo)售隊(duì)伍管理原理與過(guò)程，最好是做過(guò)銷(xiāo)售管理工作，尤其是管理過(guò)銷(xiāo)售主管。阿里說(shuō)，一個(gè)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)后，車(chē)間的管理、行政管理的難度就不大，按章辦事即可。銷(xiāo)售員是流動(dòng)的兵，這群人精很難管理，不招一個(gè)強(qiáng)者很難鎮(zhèn)住他們。銷(xiāo)售隊(duì)伍管理得好壞直接影響企業(yè)的生存，東西賣(mài)不出去，貨款收不回來(lái)，企業(yè)就無(wú)法運(yùn)作。 半年都沒(méi)有招聘到銷(xiāo)售總監(jiān)，阿里依然沒(méi)有放低他對(duì)銷(xiāo)售總監(jiān)的3個(gè)要求。有人建議阿里，通過(guò)成立蕭寧商學(xué)院的形式內(nèi)部培養(yǎng)銷(xiāo)售總監(jiān)，同時(shí)通過(guò)賽馬式的良性競(jìng)爭(zhēng)促使這5位銷(xiāo)售經(jīng)理成長(zhǎng)。阿里認(rèn)為，這個(gè)建議雖好，可操作，但時(shí)間太長(zhǎng)，擔(dān)心精力不夠。 圖1-1銷(xiāo)售隊(duì)伍系統(tǒng) 公司投入代表了戰(zhàn)略計(jì)劃的四個(gè)要素：戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)組合、資源與結(jié)構(gòu)。這些要素表明銷(xiāo)售管理者可以使用的資源狀況，銷(xiāo)售管理者的責(zé)任就是有效地配置資源，以求得到最大的產(chǎn)出。 銷(xiāo)售管理者可控要素是那些由管理者實(shí)行控制的要素：銷(xiāo)售人員的數(shù)量、銷(xiāo)售隊(duì)伍的規(guī)模、銷(xiāo)售地盤(pán)、銷(xiāo)售指標(biāo)、選拔、培訓(xùn)、信息、激勵(lì)、薪酬、推銷(xiāo)工具、資金、銷(xiāo)售績(jī)效評(píng)估等。由于其中任意一項(xiàng)要素都會(huì)影響到其他要素，所以所有要素視作一個(gè)整體。所有要素都很重要，其中一個(gè)要素的一次性失敗就意味著整個(gè)系統(tǒng)的瓦解或系統(tǒng)效能的低下。銷(xiāo)售人員的選拔、培訓(xùn)及激勵(lì)獎(jiǎng)懲措施的建立固然很重要，但其他的一些控制手段也不能忽略。例如，銷(xiāo)售地盤(pán)的劃分，如果劃分標(biāo)準(zhǔn)不公開(kāi)或者很隨意，調(diào)整銷(xiāo)售地盤(pán)很隨意，那么銷(xiāo)售人員就很難盡心盡責(zé)地對(duì)客戶進(jìn)行深耕細(xì)作，客戶的流失率就非常大。當(dāng)然對(duì)于每一個(gè)人而言，要在工作的各個(gè)方面都取得杰出成績(jī)是相當(dāng)困難的，因此，銷(xiāo)售管理者必須對(duì)自己的劣勢(shì)進(jìn)行檢查，并根據(jù)情境變化逐步進(jìn)行改進(jìn)，而不僅僅是揚(yáng)長(zhǎng)避短。 在一定程度上，銷(xiāo)售管理者的控制領(lǐng)域不會(huì)超過(guò)上述可控范圍。換句話說(shuō)，銷(xiāo)售管理者具有直接影響那些可控因素的能力，乃至拜訪客戶的數(shù)量；然而，銷(xiāo)售管理者對(duì)銷(xiāo)售人員的投入與產(chǎn)出變量卻只能擁有一種非直接的影響力，尤其是銷(xiāo)售努力程度。如果銷(xiāo)售管理者對(duì)其所控要素處理得當(dāng)，在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，銷(xiāo)售人員的投入與產(chǎn)出量將遵從行為規(guī)范，但是銷(xiāo)售管理者對(duì)此總是心里沒(méi)有底。此時(shí)，在銷(xiāo)售管理者身上會(huì)出現(xiàn)兩種極端。第一種極端是銷(xiāo)售管理者親自上陣，成為超級(jí)銷(xiāo)售員，想通過(guò)自己的榜樣帶動(dòng)銷(xiāo)售隊(duì)伍，結(jié)果成了“光桿”司令。第二種極端就是，銷(xiāo)售管理者總是致力于“駕馭隊(duì)伍”，以保證銷(xiāo)售隊(duì)伍按要求“正確”行事。這也是銷(xiāo)售隊(duì)伍管理難度大的根本原因所在。 銷(xiāo)售隊(duì)伍的投入變量是指銷(xiāo)售人員可以直接控制的因素——訪問(wèn)客戶的數(shù)量與質(zhì)量、銷(xiāo)售努力的程度和客戶服務(wù)等。銷(xiāo)售人員必須依賴有效且高質(zhì)量的訪問(wèn)、精力的恰當(dāng)分配和智慧的靈活運(yùn)用，來(lái)完成其銷(xiāo)售工作。僅僅將銷(xiāo)售視作一場(chǎng)數(shù)字游戲（如訪問(wèn)量足夠多，銷(xiāo)售量就應(yīng)該比較高），這將是一種短期行為。訪問(wèn)客戶（包括電話訪問(wèn)、互聯(lián)網(wǎng)訪問(wèn)與面對(duì)面訪問(wèn)）需要進(jìn)行有效的安排和實(shí)施，特別是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷增大時(shí)，關(guān)于解決銷(xiāo)售問(wèn)題的一些方案就更需要統(tǒng)籌安排。此外，銷(xiāo)售人員需要權(quán)衡其精力、心態(tài)和技能，以使其資源用在刀刃上。 銷(xiāo)售隊(duì)伍的產(chǎn)出變量是公司投入、銷(xiāo)售管理者與銷(xiāo)售人員投入的結(jié)果體現(xiàn)，它是銷(xiāo)售隊(duì)伍戰(zhàn)斗力的直接體現(xiàn)，包括銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售組合與銷(xiāo)售成本。無(wú)數(shù)的公司都是以銷(xiāo)售量來(lái)考核銷(xiāo)售隊(duì)伍的，將來(lái)會(huì)有越來(lái)越多的的銷(xiāo)售組織接受這樣一個(gè)事實(shí)：銷(xiāo)售組合與銷(xiāo)售成本在確定利潤(rùn)時(shí)，與銷(xiāo)售量至少是同等重要，銷(xiāo)售量可通過(guò)很多方法得以提高，不同的方法獲得的銷(xiāo)售量，其銷(xiāo)售量的持久性與利潤(rùn)額是不一樣的。例如，銷(xiāo)售人員可以用較低的價(jià)格或通過(guò)取悅客戶（如請(qǐng)客戶吃飯、娛樂(lè)等方式）“買(mǎi)”業(yè)務(wù)，但是這樣做卻犧牲了邊際利益。一般而言，如果這些客戶是在這種方式下被爭(zhēng)取過(guò)來(lái)的，那么他們也可以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用同樣的方法“買(mǎi)”走。 公司的產(chǎn)出變量是指系統(tǒng)中所有上述要素的凈產(chǎn)出——利潤(rùn)、投資回報(bào)率、市場(chǎng)份額和現(xiàn)金流量。這是考核銷(xiāo)售隊(duì)伍或銷(xiāo)售管理者的“底線”。通過(guò)該基本標(biāo)準(zhǔn)，公司可用來(lái)衡量成功和獲取整個(gè)銷(xiāo)售隊(duì)伍管理方案的質(zhì)量狀況的信息反饋，并且為日后銷(xiāo)售目標(biāo)與銷(xiāo)售戰(zhàn)略補(bǔ)充有關(guān)措施等。公司投入的資源經(jīng)過(guò)銷(xiāo)售組織的轉(zhuǎn)換過(guò)程（銷(xiāo)售管理者的投入與銷(xiāo)售員的投入）變成了銷(xiāo)售績(jī)效即公司產(chǎn)出，這就是銷(xiāo)售組織管理的重要性。把銷(xiāo)售投入轉(zhuǎn)換為銷(xiāo)售產(chǎn)出的一整套彼此獨(dú)立的因素組合在一起，就是銷(xiāo)售隊(duì)伍系統(tǒng)。它以銷(xiāo)售目標(biāo)為導(dǎo)向，并擁有特定結(jié)構(gòu)的多個(gè)人構(gòu)成的體系。銷(xiāo)售人員的主要任務(wù)就是通過(guò)銷(xiāo)售組織把企業(yè)的產(chǎn)品銷(xiāo)售出去獲得銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，而銷(xiāo)售管理者的主要職責(zé)就是以一種高效的方式對(duì)組織的資源進(jìn)行分配與協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售隊(duì)伍的銷(xiāo)售目標(biāo)。銷(xiāo)售管理者對(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的程度（又稱達(dá)成率）與為實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售隊(duì)伍的既定目標(biāo)而使用的資源數(shù)量肩負(fù)起管理責(zé)任。銷(xiāo)售管理者的最終責(zé)任就是實(shí)現(xiàn)高水平的銷(xiāo)售管理績(jī)效。 在現(xiàn)實(shí)生活中，為了增加銷(xiāo)售額，銷(xiāo)售管理者經(jīng)常雇傭更多的銷(xiāo)售人員并支付更多的銷(xiāo)售費(fèi)用，搞人海戰(zhàn)術(shù)與費(fèi)用戰(zhàn)術(shù)。無(wú)數(shù)失敗的案例告訴我們，這種方法經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致公司垮臺(tái)。那些真正成功的企業(yè)，在銷(xiāo)售方面出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，不是雇傭更多的銷(xiāo)售人員而是縮減銷(xiāo)售人員，以更少的銷(xiāo)售人員更快更好地實(shí)現(xiàn)更多的銷(xiāo)售，通過(guò)精兵強(qiáng)將的方式去實(shí)現(xiàn)更多的銷(xiāo)售。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，不是招聘更多的銷(xiāo)售員去銷(xiāo)售，而是發(fā)動(dòng)公司其他部門(mén)的員工，一起和銷(xiāo)售隊(duì)伍去推銷(xiāo)，實(shí)現(xiàn)全員推銷(xiāo)。 在銷(xiāo)售隊(duì)伍管理過(guò)程中，如果出現(xiàn)了一些不能令人滿意的行為或結(jié)果，那么就表明這個(gè)系統(tǒng)中出現(xiàn)了某些問(wèn)題，而這些問(wèn)題通常很難診斷，因?yàn)檫@些要素的相互影響是交織在一起的。在很多情況下，銷(xiāo)售管理者是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，乃至到處撲火。而那些成功的銷(xiāo)售管理者一般會(huì)從整個(gè)銷(xiāo)售隊(duì)伍系統(tǒng)認(rèn)真核查，從而找到解決之道。銷(xiāo)售隊(duì)伍管理不僅僅是銷(xiāo)售人員的管理，銷(xiāo)售部的人力資源管理只是銷(xiāo)售隊(duì)伍管理系統(tǒng)中銷(xiāo)售管理者的部分可控因素。 1.3銷(xiāo)售隊(duì)伍管理更是一門(mén)科學(xué) 1.3.1銷(xiāo)售隊(duì)伍管理為什么那么難 中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的施振榮先生的微笑曲線理論（見(jiàn)圖1-2）認(rèn)為，企業(yè)的高額利益率在于研發(fā)與行銷(xiāo)，而行銷(xiāo)的基礎(chǔ)在于銷(xiāo)售隊(duì)伍，只有建立一支能征善戰(zhàn)的銷(xiāo)售隊(duì)伍，才可以取得商場(chǎng)的全面勝利。但是現(xiàn)實(shí)生活中，很多企業(yè)卻不敢涉及行銷(xiāo)，總喜歡貼牌生產(chǎn)，或者找代理商進(jìn)行行銷(xiāo)，那是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為行銷(xiāo)的管理成本高、管理難度大。實(shí)際也是如此。在企業(yè)管理中，如果把橫坐標(biāo)視作產(chǎn)品的作業(yè)鏈，縱坐標(biāo)視作管理成本（見(jiàn)圖1-3），我們會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售的管理成本很高。如果把橫坐標(biāo)視作產(chǎn)品作業(yè)鏈上的雇員，縱坐標(biāo)視作管理難度（見(jiàn)圖1-4），就會(huì)發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售隊(duì)伍的管理在微笑曲線的右端，管理難度很大。銷(xiāo)售隊(duì)伍是一批自由度很高的人。外部銷(xiāo)售人員不在企業(yè)內(nèi)部辦公，而經(jīng)常在客戶那里從事銷(xiāo)售工作，工作過(guò)程不可控制，銷(xiāo)售努力取決于其主觀努力與心理態(tài)度，其銷(xiāo)售技能在大腦。即使是內(nèi)部銷(xiāo)售人員，如電話推銷(xiāo)人員與網(wǎng)絡(luò)推銷(xiāo)人員，在企業(yè)辦公室的時(shí)間比較多，但是其銷(xiāo)售努力依然取決于其主觀努力與心理態(tài)度。有些銷(xiāo)售管理者會(huì)把電話銷(xiāo)售人員的電話推銷(xiāo)過(guò)程全程錄下來(lái)，進(jìn)行監(jiān)控與輔導(dǎo)，但是若在其推銷(xiāo)過(guò)程中出現(xiàn)差錯(cuò)，銷(xiāo)售管理者是很難當(dāng)場(chǎng)糾正的。市場(chǎng)策劃人員（或產(chǎn)品經(jīng)理或品牌經(jīng)理）雖然在辦公室里的工作時(shí)間比銷(xiāo)售人員多，但是其市場(chǎng)策劃的創(chuàng)意在于大腦，其策劃的效果需要銷(xiāo)售隊(duì)伍去實(shí)施，很難直接快速評(píng)價(jià)其創(chuàng)意的績(jī)效。只有行銷(xiāo)管理水平，可以降低行銷(xiāo)管理成本，讓企業(yè)管理領(lǐng)域的微笑曲線變平緩，從而獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域微笑曲線兩端的高額利潤(rùn)。 圖1-2施氏微笑曲線 圖1-3企業(yè)管理成本微笑曲線 圖1-4企業(yè)產(chǎn)品鏈上雇員的管理難度微笑曲線 1.3.2銷(xiāo)售隊(duì)伍管理有結(jié)構(gòu)性的程序 銷(xiāo)售隊(duì)伍管理是一門(mén)科學(xué)，它是可以復(fù)制并通過(guò)學(xué)習(xí)獲得的。銷(xiāo)售隊(duì)伍管理具有自身的內(nèi)在結(jié)構(gòu)程序，如圖1-5所示。不能把銷(xiāo)售隊(duì)伍管理程序簡(jiǎn)單地視為孤立的活動(dòng)，它們之間存在一種系統(tǒng)化的關(guān)聯(lián)。例如，通過(guò)銷(xiāo)售培訓(xùn)可以為銷(xiāo)售隊(duì)伍提供激勵(lì)，如通過(guò)科學(xué)的劃分銷(xiāo)售區(qū)域，可以為銷(xiāo)售隊(duì)伍提供激勵(lì)；通過(guò)科學(xué)的銷(xiāo)售指標(biāo)分配，可以提高銷(xiāo)售隊(duì)伍士氣等。當(dāng)然對(duì)于創(chuàng)業(yè)型公司來(lái)說(shuō)，可能沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，直接就是銷(xiāo)售戰(zhàn)略，也沒(méi)有太多的規(guī)劃，銷(xiāo)售隊(duì)伍規(guī)模不大，結(jié)構(gòu)也不復(fù)雜，那么更多的精力是用于銷(xiāo)售隊(duì)伍的招選、激勵(lì)、輔導(dǎo)與心態(tài)的管理。他們也許會(huì)借鑒同行的銷(xiāo)售薪酬設(shè)計(jì)與銷(xiāo)售流程系統(tǒng)。實(shí)際上，他們雖然是企業(yè)的創(chuàng)始人或企業(yè)老總，但是管理的銷(xiāo)售員不超過(guò)15人，更多扮演的是基層銷(xiāo)售管理的角色。銷(xiāo)售戰(zhàn)術(shù)性的問(wèn)題會(huì)花費(fèi)他們更多的時(shí)間。不同管理層次的銷(xiāo)售管理者對(duì)于這個(gè)結(jié)構(gòu)性程序，所花費(fèi)的時(shí)間與精力也是不一樣的。高層銷(xiāo)售管理者會(huì)對(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍規(guī)劃與銷(xiāo)售薪酬設(shè)計(jì)等給予更多的關(guān)注，中層銷(xiāo)售管理者會(huì)對(duì)銷(xiāo)售的人力資源管理與運(yùn)作評(píng)估管理投入較多的時(shí)間與精力，而基層銷(xiāo)售管理者更多關(guān)注的是銷(xiāo)售隊(duì)伍的銷(xiāo)售技能與心態(tài)的管理。 圖1-5銷(xiāo)售隊(duì)伍管理的程序 1.3.3銷(xiāo)售隊(duì)伍管理的五項(xiàng)基本職能 在推銷(xiāo)變得越來(lái)越職業(yè)化、推銷(xiāo)工具越來(lái)越多樣化的同時(shí)，其實(shí)推銷(xiāo)的競(jìng)爭(zhēng)也就越來(lái)越激烈，此時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就更加取決于銷(xiāo)售隊(duì)伍管理的職業(yè)化。而銷(xiāo)售隊(duì)伍管理的職業(yè)化離不開(kāi)五項(xiàng)基本職能的掌握與提升。這五項(xiàng)基本職能是銷(xiāo)售管理者影響所有銷(xiāo)售人員行為的基本能力，基本職能的履行都需要溝通、協(xié)調(diào)與整合能力的支撐才可以順利完成。本書(shū)主要討論的是五項(xiàng)基本職能及其關(guān)聯(lián)，如圖1-6所示。 圖1-6銷(xiāo)售隊(duì)伍管理的五大基本職能 1.3.3.1規(guī)劃與設(shè)計(jì) 規(guī)劃與設(shè)計(jì)可以簡(jiǎn)稱為計(jì)劃，它確定了銷(xiāo)售隊(duì)伍的未來(lái)發(fā)展目標(biāo)與方向，以及實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)所采取的方式。它是一個(gè)有意識(shí)的和系統(tǒng)化的決策過(guò)程，明確了對(duì)個(gè)體、團(tuán)隊(duì)和隊(duì)伍未來(lái)期望達(dá)到的銷(xiāo)售目標(biāo)和預(yù)期進(jìn)行的銷(xiāo)售與管理活動(dòng)，以及為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)與活動(dòng)所需要使用的資源。銷(xiāo)售隊(duì)伍管理者需要為整個(gè)隊(duì)伍、特定團(tuán)隊(duì)與每個(gè)銷(xiāo)售員制訂計(jì)劃。這些計(jì)劃有的涉及時(shí)間很長(zhǎng)（如3～5年規(guī)劃或更長(zhǎng)時(shí)間的規(guī)劃），也可能很短（如日計(jì)劃、周計(jì)劃或月計(jì)劃等）。它可以是戰(zhàn)略性計(jì)劃，也可以是策略性計(jì)劃，還可以是戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃。但無(wú)論是哪一種情況，為了合理地制訂計(jì)劃，都要求銷(xiāo)售管理者收集足夠多的信息，并對(duì)信息加以分析與演繹、歸納，建立明確的目標(biāo)，同時(shí)對(duì)為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需采取的活動(dòng)進(jìn)行決策。 銷(xiāo)售管理者通過(guò)規(guī)劃與設(shè)計(jì)，會(huì)養(yǎng)成面向長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的習(xí)慣，清楚地看到未來(lái)5～10年的情況；可以通過(guò)規(guī)劃與設(shè)計(jì)來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)，并通過(guò)規(guī)劃與設(shè)計(jì)帶領(lǐng)銷(xiāo)售隊(duì)伍走向未來(lái)。盡管規(guī)劃與設(shè)計(jì)是一個(gè)緩慢的過(guò)程，但銷(xiāo)售管理者需要投入時(shí)間與精力來(lái)聚焦規(guī)劃與設(shè)計(jì)，經(jīng)過(guò)深刻的分析、科學(xué)的測(cè)算，并整合到公司的戰(zhàn)略中去。有效的規(guī)劃與設(shè)計(jì)必須從行業(yè)與公司的深處奔涌出來(lái)，當(dāng)然他們還可以通過(guò)銷(xiāo)售員的個(gè)人遠(yuǎn)見(jiàn)的整合（合眾為一），把遠(yuǎn)見(jiàn)清楚地表達(dá)出來(lái)。他們不應(yīng)該把規(guī)劃與設(shè)計(jì)放在抽屜里，而是要通過(guò)不斷地宣講，讓更多的銷(xiāo)售員了解銷(xiāo)售管理者的遠(yuǎn)見(jiàn)，這樣就可以激勵(lì)到銷(xiāo)售隊(duì)伍。如果同時(shí)能找到那些清楚看見(jiàn)這個(gè)遠(yuǎn)見(jiàn)并愿意為之努力的銷(xiāo)售員，那么銷(xiāo)售管理者就獲得了一支不可戰(zhàn)勝的銷(xiāo)售隊(duì)伍。 在規(guī)劃與設(shè)計(jì)中，通過(guò)規(guī)劃確定遠(yuǎn)見(jiàn)或遠(yuǎn)景目標(biāo)，接下來(lái)就要通過(guò)設(shè)計(jì)目標(biāo)與結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)遠(yuǎn)見(jiàn)。銷(xiāo)售管理者不僅要善于設(shè)定銷(xiāo)售隊(duì)伍的目標(biāo)，還要教會(huì)每個(gè)銷(xiāo)售員學(xué)會(huì)目標(biāo)的設(shè)定與管理。很多銷(xiāo)售管理者認(rèn)為計(jì)劃不如市場(chǎng)變化快，這種目標(biāo)設(shè)定在變化的環(huán)境中毫無(wú)意義，再說(shuō)，目標(biāo)設(shè)定也有非常大的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)目標(biāo)未能很好地實(shí)現(xiàn)時(shí)，銷(xiāo)售隊(duì)伍會(huì)有失望感和挫折感，對(duì)銷(xiāo)售士氣反而有影響。沒(méi)錯(cuò)，環(huán)境時(shí)時(shí)在變化，而目標(biāo)可以在起伏不定的環(huán)境中保持穩(wěn)定的航向，并根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整工作的方式方法，而不會(huì)因變化航向而迷失。目標(biāo)設(shè)定的風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)然在于達(dá)不到時(shí)產(chǎn)生的失望，這不是目標(biāo)設(shè)定本身造成的，而是目標(biāo)設(shè)定之后的管理造成的。作為銷(xiāo)售隊(duì)伍管理者需要設(shè)定三部曲的目標(biāo)：銷(xiāo)售隊(duì)伍跳一跳就可以達(dá)到的A目標(biāo)，銷(xiāo)售隊(duì)伍需要跳三跳才可以達(dá)到的B目標(biāo)，銷(xiāo)售隊(duì)伍需要跳五跳才有希望達(dá)到的C目標(biāo)（后者經(jīng)常被稱為夢(mèng)想，有夢(mèng)就有希望）。目標(biāo)設(shè)定過(guò)低只會(huì)造成低水平的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。通過(guò)ABC三部曲目標(biāo)，就給目標(biāo)以擴(kuò)展空間。當(dāng)環(huán)境中有重大不可抗拒的事件發(fā)生時(shí)，目標(biāo)也是可以調(diào)整或重新設(shè)計(jì)的，如金融危機(jī)與經(jīng)濟(jì)蕭條、地震造成不能供貨等。作為銷(xiāo)售管理者不要認(rèn)為目標(biāo)設(shè)定了，就會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，他們還需要管理銷(xiāo)售目標(biāo)，尤其是對(duì)銷(xiāo)售員與低一層級(jí)的銷(xiāo)售管理者進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)，并不斷獎(jiǎng)勵(lì)與表?yè)P(yáng)那些實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)的員工。銷(xiāo)售管理者要善于“兜售”銷(xiāo)售隊(duì)伍的目標(biāo)，設(shè)法讓銷(xiāo)售隊(duì)伍的目標(biāo)與每個(gè)銷(xiāo)售員的目標(biāo)總和一致，善于把銷(xiāo)售員的個(gè)人目標(biāo)與隊(duì)伍目標(biāo)融合起來(lái)；采取積極的強(qiáng)化措施，如時(shí)刻增強(qiáng)銷(xiāo)售人員的實(shí)力與士氣，不要過(guò)于考慮他們的弱點(diǎn)。 ……
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