本書由序篇、設計開發(fā)評價篇、持續(xù)改善篇、精益六西格瑪篇、法律完善研究篇、經(jīng)驗分享篇，共六部分組成；其中“持續(xù)改善篇”是我社已出版的《持續(xù)改善——邁向頂級企業(yè)的秘笈》的中文本，由王永生、孫磊、殷亞敏譯。本書內(nèi)容涵蓋企業(yè)管理、法律法規(guī)、質(zhì)量改進、人力資源、環(huán)境保護、設計開發(fā)等多個方面，翔實而豐富，是陳勤業(yè)博士及其持續(xù)改善團隊數(shù)十年來理論研究與實戰(zhàn)經(jīng)驗的結(jié)晶，是對持續(xù)改善的深度解析，是持續(xù)改善的精華所在。
本書對相關(guān)人員及有關(guān)企業(yè)和組織有理論與實踐的指導意義。
本書是作者30多年來從事企業(yè)管理及社會工作的理論與實踐的總結(jié)，書中的很多內(nèi)容對相關(guān)人員及相關(guān)部門是有借鑒意義的。
“持續(xù)改善”是人類社會永恒的主題。
陳勤業(yè),博士,教授，博士生導師，博士后導師。2000年被評為首批中國工業(yè)工程專家，入選中國質(zhì)量協(xié)會理事并評為六西格瑪專家；2005年入選首屆中國優(yōu)秀質(zhì)量人（全國質(zhì)量獎個人獎）的唯一香港人；2008年，天津大學管理科學與工程博士后出站；2009年，取得中國科協(xié)高級機械工程師資格認證并于同年入選中華十大財智人物；2012年，完成加拿大魁北克大學管理與科技博士后,同年進入中國政法大學為法學博士后研究員；2014年，獲頒香港工業(yè)工程評審局首屆”工程院士”，更獲委任為江西興國和普寧市政協(xié)委員參政議政。
陳勤業(yè)博士熱衷精耕于管理科學、工程、教育和質(zhì)量界，現(xiàn)任香港實務工程師學會榮譽會長、國際博士后協(xié)會會長，北京大學、天津大學和北京師范大學客座教授，2011年榮獲加拿大魁北克大學委任為博士后導師。2015年2月獲伯克利加州大學、斯坦福大學和加州州立大學委任為博士后導師。
陳勤業(yè)博士還熱衷于慈善服務并擔任香港圣約翰救傷隊會長；為實現(xiàn)社會公平正義，還擔任廣州仲裁委員會首席仲裁員，香港國際仲裁中心的仲裁員，珠海國際仲裁院仲裁員, 北京、上海及泉州仲裁委員會和海外多個仲裁委員會的仲裁員；同時也是香港和解中心認可調(diào)解員。
陳勤業(yè)博士任職全球最大的五家跨國企業(yè)，包括自動人行道、電扶梯、手機充電器、嬰兒推車和兒童汽車座關(guān)鍵零件五個行業(yè)的總監(jiān)、總經(jīng)理、副總裁、總裁和首席執(zhí)行官高管職務達20年。
如果您想對陳勤業(yè)博士及其團隊有更多的了解，請參觀他的博客。
博客：http://blog.sina.com.cn/chenqinye
電郵: philip.chan@lifelong.edu.hk或philipchan88@yahoo.com
開篇
推薦語
陳勤業(yè)：寫意人生行者無疆
把從業(yè)和授業(yè)看作一件事
第一篇設計開發(fā)評價篇
產(chǎn)品設計開發(fā)過程質(zhì)量成熟度評價系統(tǒng)的應用研究
陳勤業(yè)孫磊
概要
1.1引言
1.1.1開展設計開發(fā)質(zhì)量管理的目的
1.1.1.1設計開發(fā)質(zhì)量管理的好處
1.1.1.2設計開發(fā)質(zhì)量管理要預防而不是救火
1.1.1.3質(zhì)量管理在設計開發(fā)過程中的重要作用
1.1.2設計開發(fā)質(zhì)量管理的發(fā)展
1.1.3設計開發(fā)質(zhì)量管理的重要性
1.1.4設計開發(fā)管理過程中常見的誤區(qū)
1.1.4.1沒有正確理解客戶的需求
1.1.4.2“這個問題不嚴重，可以先放一放，要保證設計開發(fā)
進度”
1.1.4.3專家“一言堂”
1.1.4.4其他的誤區(qū)
1.1.5產(chǎn)品成熟度評價系統(tǒng)在產(chǎn)品設計開發(fā)質(zhì)量管理中應用的
主要內(nèi)容
1.1.5.1產(chǎn)品成熟度
1.1.5.2產(chǎn)品成熟度評價系統(tǒng)介紹
1.1.6產(chǎn)品成熟度評價系統(tǒng)在產(chǎn)品設計開發(fā)質(zhì)量管理中應用的意義
1.2設計開發(fā)過程常見的質(zhì)量管理方法
1.2.1ISO 9000族國際質(zhì)量管理體系標準
1.2.1.1ISO 9000族國際質(zhì)量管理體系標準的簡介
1.2.1.2ISO 9001:2008質(zhì)量管理體系標準中對設計和開發(fā)過程的
要求闡述
1.2.2先期產(chǎn)品質(zhì)量策劃APQP
1.2.2.1先期產(chǎn)品質(zhì)量策劃（APQP)簡介
1.2.2.2先期產(chǎn)品質(zhì)量策劃（APQP)五個階段詳細闡述
1.2.3項目管理知識體系（PMBOK）
1.2.3.1項目管理知識體系的背景
1.2.3.2項目管理知識體系領域與項目管理過程概述
1.2.3.3項目管理知識體系五個過程域的簡介
1.2.3.4項目知識管理體系（PMBOK）的項目質(zhì)量管理介紹
1.2.4門徑管理系統(tǒng)（SGS）
1.2.4.1門徑管理系統(tǒng)簡介與基本思想
1.2.4.2門徑管理系統(tǒng)運作路線圖與關(guān)鍵節(jié)點模型
1.2.5產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（PACE）
1.2.5.1產(chǎn)品生命周期優(yōu)化法的簡介
1.2.5.2產(chǎn)品生命周期優(yōu)化法（PACE)的優(yōu)點
1.2.5.3產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（PACE）的主要核心內(nèi)容
1.2.5.4產(chǎn)品生命周期優(yōu)化法（PACE）階段評審決策機制
1.2.6集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）開發(fā)模式
1.2.6.1集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development）產(chǎn)生背景
1.2.6.2集成產(chǎn)品開發(fā)IPD核心思想和框架
1.2.6.3集成產(chǎn)品開發(fā)IPD框架中核心內(nèi)容的簡介
1.2.7產(chǎn)品生命周期管理（PLM）
1.2.7.1產(chǎn)品生命周期管理（Product Liftcycle Management）簡介
1.2.7.2產(chǎn)品生命周期管理的理論體系技術(shù)框架
1.2.8產(chǎn)品價值管理（PVM）
1.2.8.1產(chǎn)品價值管理的簡介
1.2.8.2產(chǎn)品價值管理（PVM）的基本思想
1.2.8.3產(chǎn)品價值管理（PVM）核心內(nèi)容
1.3質(zhì)量信息系統(tǒng)及項目問題管理
1.3.1建立質(zhì)量信息系統(tǒng)
1.3.1.1企業(yè)建立質(zhì)量信息系統(tǒng)的意義
1.3.1.2企業(yè)如何建立質(zhì)量信息系統(tǒng)
1.3.1.3建立質(zhì)量信息系統(tǒng)應注意的幾個問題
1.3.2項目問題管理
1.3.2.1項目問題管理基本概念
1.3.2.2項目問題管理活動內(nèi)容
1.4產(chǎn)品設計開發(fā)過程質(zhì)量成熟度評價系統(tǒng)的應用研究
1.4.1產(chǎn)品成熟度評價系統(tǒng)應用研究
1.4.1.1產(chǎn)品定義階段
1.4.1.2樣件階段
1.4.1.3中試階段
1.4.1.4小批量階段
1.4.1.5量產(chǎn)階段
1.4.2產(chǎn)品成熟度評價系統(tǒng)特點小結(jié)
參考文獻
致謝
第二篇持續(xù)改善篇
企業(yè)中質(zhì)量過程改進的組織變革評析與啟示
——啟動自我持續(xù)改善螺旋式上升模式
王永生、孫磊、殷亞敏譯
概要
2.1引言
2.1.1組織背景
2.1.2變革之需要
2.1.2.120世紀的革命
2.1.2.2信息技術(shù)
2.1.2.3質(zhì)量革命
2.1.2.4國際化
2.1.2.5復合變化
2.1.3推進變革的主要因素
2.1.3.1社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化
2.1.3.2公眾意識和公眾期望
2.1.3.3政府鼓勵
2.1.3.4香港房屋委員會ISO 9001認證
2.1.3.5中國的總體商業(yè)環(huán)境
2.1.3.6中國電扶梯商業(yè)概況
2.1.3.7中國的勞動力
2.1.4質(zhì)量體系引入對組織帶來的變革
2.1.5問題說明
2.1.5.1世界最大電扶梯制造商（中國公司）服務部門現(xiàn)存的
問題
2.1.5.2研究問題和關(guān)注的主題
2.1.6研究目標
2.1.6.1總體目標
2.1.6.2次要目標
2.1.7研究參與者
2.1.7.1世界最大電扶梯制造商集團和世界最大電扶梯制造商
(中國公司）
2.1.7.2ISO 9001認證
2.1.7.3參與研究的人員
2.1.7.4客戶資料
2.1.8服務
2.2文獻綜述
2.2.1組織變革的質(zhì)量管理體系
2.2.1.1菲利普?克勞士比（Philip Crosby）（1926—2001年）
2.2.1.2W.愛德華?戴明（W.Edwards Deming）（1900—1993年)
2.2.1.3約瑟夫?朱蘭（Joseph Juran）(1904—2008年)
2.2.1.4石川馨（Kaoru Ishikawa）(1915—1989年)
2.2.1.5田口玄一（Genichi Taguchi）（1924—2012年）
2.2.1.6阿曼德?費根鮑姆（Armand V.Feigenbaum）（1920—）
2.2.1.7庫爾特?勒溫(Kurt Lewin）(1890—1947年)
2.2.1.8克里斯?阿基里斯（Chris Argyris）（1923—)
2.2.1.9唐納德?舍恩（Donald Scon）（1930—1997年)
2.2.1.10彼得?圣吉（Peter M.Senge）（1947—)
2.2.1.11質(zhì)量管理大師對電扶梯行業(yè)的影響
2.2.1.12反對變革
2.2.1.13變革與轉(zhuǎn)變
2.2.1.14轉(zhuǎn)變管理構(gòu)建的基本原理
2.2.1.15研究設計策略
2.2.2公司特定環(huán)境——將中國文化轉(zhuǎn)換成一個增值要素
2.2.2.1中國勞動力
2.2.2.2儒家的影響
2.2.2.3中國香港改進的經(jīng)驗
2.2.2.4公司和文化變化
2.2.3體驗式學習
2.2.3.1培訓和發(fā)展的分類
2.2.3.2反思的重要性
2.2.3.3行為研究循環(huán)
2.2.3.4行動研究的要素
2.2.3.5行動研究的執(zhí)行
2.2.3.6促成連續(xù)自發(fā)性過程改進的人文主義民主價值觀
2.2.3.7協(xié)調(diào)者的角色
2.2.3.8關(guān)于行動研究的其他考慮
2.2.3.9行動研究方法特征總結(jié)
2.2.4優(yōu)化行動研究的效果作為過程改進的一個方法
2.2.4.1生產(chǎn)過程管理
2.2.4.2關(guān)于組織價值的參與性學習
2.2.4.3貫穿整個研究的管理情緒和情感
2.2.4.4三角理論
2.2.5學習型組織
2.2.5.1學習型組織的定義
2.2.5.2學習型組織的概念
2.2.5.3行動中的學習型組織
2.2.6行動研究的局限及挑戰(zhàn)
2.2.7先前發(fā)現(xiàn)和研究問題的關(guān)系
2.3研究模式、行動研究方法和假設
2.3.1質(zhì)量體系改進過程的研究模式
2.3.2質(zhì)量體系的評估模式
2.3.3研究方法論
2.3.4研究的局限性
2.3.5行動研究方法
2.3.6行動研究的演變及其在研究中的應用
2.3.7行為研究的目的
2.3.8對維護部門操作的分析
2.3.9過程管理團隊的形成及其演化
2.3.9.1過程改進團隊
2.3.9.2過程改進研習班
2.3.10過程改進路線圖
2.3.10.1現(xiàn)在正發(fā)生什么
2.3.10.2聽取未來客戶的意見
2.3.10.3過程詳情調(diào)查
2.3.10.4完成新過程設計
2.3.10.5實施
2.3.11評估
2.3.11.1每次螺旋后的調(diào)查問題
2.3.11.2數(shù)據(jù)收集、取樣和取樣步驟
2.3.11.3調(diào)查工具
2.3.12研究螺旋
2.3.13研究結(jié)構(gòu)
2.4數(shù)據(jù)分析與評估
2.4.1承包商的質(zhì)量體系
2.4.2香港電扶梯行業(yè)的質(zhì)量障礙
2.4.2.1文化改變的困難
2.4.2.2對行事方式變化心存恐懼或抵觸
2.4.2.3缺乏高層管理者的承諾
2.4.2.4質(zhì)量管理體系知識不足
2.4.2.5在質(zhì)量管理中缺乏專業(yè)知識
2.4.2.6低效的內(nèi)外溝通網(wǎng)絡
2.4.2.7不充分的質(zhì)量培訓和教育
2.4.3在香港影響質(zhì)量控制的因素
2.4.3.1部門高層管理者的作用和質(zhì)量方針
2.4.3.2質(zhì)量部門的作用
2.4.3.3對員工培訓的作用
2.4.3.4過程管理和操作過程的運用
2.4.3.5質(zhì)量數(shù)據(jù)和報告的運用
2.4.3.6員工參與的重要性
2.4.4中國香港和中國內(nèi)地電扶梯行業(yè)成功的關(guān)鍵因素
2.5世界最大電扶梯制造商（中國公司）質(zhì)量體系的案例研究
2.5.1世界最大電扶梯制造商（中國公司）執(zhí)行質(zhì)量體系出現(xiàn)的
問題
2.5.1.1缺乏管理承諾
2.5.1.2文件控制
2.5.1.3現(xiàn)場員工的缺乏和勞務的參與
2.5.1.4員工承諾的缺乏
2.5.1.5大量的存檔和紙質(zhì)的文件工作
2.5.1.6員工工作負荷的增加
2.5.2世界最大電扶梯制造商（中國公司）質(zhì)量體系的變化過程模型及
執(zhí)行方案
2.5.2.1第1步：管理承諾
2.5.2.2第2步：質(zhì)量改進團隊
2.5.2.3第3步：測量
2.5.2.4第4步：質(zhì)量成本
2.5.2.5第5步：質(zhì)量意識
2.5.2.6第6步：校正行動
2.5.2.7第7步：零缺陷計劃
2.5.2.8第8步：雇員教育
2.5.2.9第9步：“零缺陷日”（ZD Day）
2.5.2.10第10步：目標設定
2.5.2.11第11步：誤差—原因消除
2.5.2.12第12步：認可
2.5.2.13第13步：質(zhì)量委員會
2.5.2.14第14步：再次進行
2.6第一個螺旋
2.6.1回顧當前過程以及分享經(jīng)驗
2.6.1.1培訓協(xié)調(diào)者
2.6.1.2全面回顧當前過程
2.6.1.3問題識別
2.6.1.4過程客戶需求的識別
2.6.1.5構(gòu)建客戶需求
2.6.2反饋階段
2.6.3在過程改進團隊討論中發(fā)現(xiàn)的問題
2.6.4規(guī)劃階段——對操作過程的重組
2.6.5執(zhí)行
2.6.6對第一個螺旋的評價
2.7第二個螺旋
2.7.1第二個螺旋的識別階段
2.7.1.1主要質(zhì)量和可靠性問題的分類
2.7.1.2可用性
2.7.2規(guī)劃改進的技術(shù)服務方案
2.7.3客戶忠誠度問題的識別
2.7.3.1客戶分類
2.7.3.2績效落差
2.7.3.3計劃管理績效落差
2.7.3.4合并客戶忠誠度管理及執(zhí)行
2.7.4世界最大電扶梯制造商（中國公司）深圳辦事處的客戶忠誠度管理
活動（實施樣例）
2.7.4.1客戶是誰
2.7.4.2為什么需要以客戶為導向
2.7.4.3目標
2.7.4.4組織和結(jié)構(gòu)
2.7.4.5做了什么
2.7.4.6分權(quán)
2.7.4.7訪談
2.7.4.8培訓
2.7.4.9客戶導向團隊
2.7.4.10發(fā)現(xiàn)
2.7.4.11調(diào)查發(fā)現(xiàn)
2.7.4.12跟蹤會議
2.7.4.13每月召開的會議
2.7.4.14客戶數(shù)據(jù)庫
2.7.4.15客戶導向項目的其他部分
2.7.4.16聚焦
2.7.4.17試點經(jīng)驗
2.8第二個螺旋的評估階段
2.8.1客戶滿意度
2.8.1.1過程改進的影響
2.8.1.2評估的結(jié)論
2.8.1.34種服務的內(nèi)在聯(lián)系
2.8.2員工敬業(yè)度
2.8.2.1過程改進的影響
2.8.2.2t測試的結(jié)論
2.8.2.34種服務的內(nèi)在關(guān)聯(lián)
2.8.2.4過程改進前和改進后的平均值比較
2.9討論和結(jié)論
2.9.1結(jié)果
2.9.2解決方案和建議
2.9.2.1人員——員工
2.9.2.2策略——公司方針和目標
2.9.2.3技術(shù)——辦公自動化和信息技術(shù)(溝通)
2.9.2.4環(huán)境——公眾、客戶和供應商（客戶支持)
2.9.2.5結(jié)構(gòu)——人力資源和特別機構(gòu)
2.9.2.6文化——持續(xù)的追求
2.9.3研究的緣由和后續(xù)螺旋
2.9.4過程改進運動對公司變化的影響
2.9.4.1參與式學習公司文化的倡導
2.9.4.2員工角色的改變
2.9.4.3提高生產(chǎn)力方式的變化
2.9.4.4保守管理風格的改變
2.9.5政策含義
2.9.5.1自我引導學習和制度引導培訓過程的結(jié)合
2.9.5.2針對控制抵抗改變的策略
2.9.6進一步研究的建議
2.9.7結(jié)論
參考文獻
附錄Ⅰ質(zhì)量管理實踐
附錄Ⅱ員工的問卷調(diào)查表
附錄Ⅲ客戶調(diào)查問卷
致謝
第三篇精益六西格瑪篇
精益六西格瑪實施流程及關(guān)鍵成功因素分析的研究
概要
3.1緒論
3.1.1研究背景與意義
3.1.1.1研究背景
3.1.1.2研究意義
3.1.2精益生產(chǎn)與六西格瑪?shù)奶攸c
3.1.2.1精益六西格瑪簡述
3.1.2.2循序漸進，建立精益六西格瑪體系
3.1.2.3精益六西格瑪體系關(guān)鍵因素
3.1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀綜述
3.1.4研究的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容
3.1.5本研究的創(chuàng)新之處
3.2精益六西格瑪實施流程分析
3.2.1精益管理
3.2.1.1目標：消除企業(yè)7種浪費
3.2.1.2思路：對規(guī)模經(jīng)濟的“反叛”
3.2.1.3執(zhí)行：自下而上，邊做邊學
3.2.1.4精益管理變更
3.2.1.5變革之必然
3.2.1.6變革如此之難
3.2.1.7怎么做才能達到目的
3.2.1.8優(yōu)秀的人力資源（HR）管理體系
3.2.1.9變革中的領導力
3.2.1.10結(jié)論
3.2.2精益生產(chǎn)
3.2.3什么是六西格瑪管理
3.2.4精益，還是六西格瑪
3.2.5精益六西格瑪項目實施流程
3.2.6實施精益六西格瑪?shù)谋匾院涂尚行?br />
3.2.7本章小結(jié)
3.3精益六西格瑪實施流程及關(guān)鍵成功因素
3.3.1當精益遭遇六西格瑪
3.3.1.1從六西格瑪?shù)骄媪鞲瘳?br />
3.3.1.2精益遭遇六西格瑪?shù)臎_突
3.3.2基于精益六西格瑪?shù)姆⻊者\營精確化管理創(chuàng)新研究
3.3.2.1以精益六西格瑪實現(xiàn)精確化管理
3.3.2.2上海電信降低話費異議率的實證分析
3.3.2.3結(jié)論
3.4結(jié)論與展望
3.4.1結(jié)論
3.4.2展望
參考文獻
致謝
第四篇法律完善研究篇
綠色壁壘國際慣例勞動爭議
4.1WTO下綠色壁壘條款的合法適用及局限
——基于縱橫兩個層面的評析
4.1.1導言
4.1.2縱向?qū)用嬖忈學TO中綠色壁壘條款的適用
4.1.2.1綠色壁壘概述
4.1.2.2WTO下綠色壁壘法律條款的合法適用及局限
4.1.3橫向?qū)用娣治霏h(huán)境保護對綠色壁壘條款適用的影響
4.1.4原因及其出路
4.2國際慣例的詮釋和適用
4.2.1導言
4.2.2在我國立法層面上詮釋國際慣例
4.2.2.1國際慣例釋義
4.2.2.2國際慣例的性質(zhì)詮釋
4.2.3國際慣例在我國的適用
4.2.3.1適用次序和效力來源
4.2.3.2值得注意的公共秩序限制條款
4.2.4結(jié)論
4.3論中國內(nèi)地（大陸）與中國香港、澳門及臺灣勞動爭議的處理
4.3.1導言
4.3.2中國勞動法淵源淺議
4.3.2.1引言
4.3.2.2勞動法的法之關(guān)系和淵源
4.3.3中國內(nèi)地（大陸）勞動法與中國香港、澳門及臺灣“勞動法”
之比較
4.3.3.1比較范圍
4.3.3.2勞動爭議立法
4.3.3.3勞動爭議調(diào)解制度比較
4.3.3.4勞資爭議仲裁制度的比較
4.3.3.5勞動爭議訴訟制度的比較
4.3.4勞動爭議的一般原因
4.3.4.1引言
4.3.4.2行為方面的勞動爭議起因
4.3.4.3思想與認知方面的勞動爭議起因
4.3.5現(xiàn)在勞動爭議處理程序和機構(gòu)簡述
4.3.5.1勞動爭議的一般處理程序
4.3.5.2勞動爭議的處理機構(gòu)
4.3.6中國勞動法存在的問題和解決的方式
4.3.6.1普遍的問題
4.3.6.2處理方式和程序的問題
4.3.6.3處理機構(gòu)的問題
4.3.7相關(guān)建議
4.3.7.1相關(guān)建議的基礎
4.3.7.2勞動關(guān)系的布置
4.3.7.3勞動關(guān)系之監(jiān)管
4.3.7.4一般及基礎的問題
4.3.7.5勞動爭議處理機構(gòu)的調(diào)整
4.3.7.6勞動爭議的處理程序
4.3.8綜合結(jié)論
參考文獻
第五篇經(jīng)驗分享篇
質(zhì)量與客戶服務環(huán)環(huán)相扣362
國際博士后協(xié)會為博士后發(fā)聲364
如新人才觀的大智慧365
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加拿大魁北克大學博士后382
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2.博士后在站研究員383
后記384
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