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現(xiàn)代管理學(xué)理論與實(shí)踐
本書(shū)在借鑒和吸收管理學(xué)主要傳統(tǒng)內(nèi)容的基礎(chǔ)上, 密切結(jié)合我國(guó)的管理實(shí)踐,注重現(xiàn)代管理的思想和理論,系統(tǒng)地闡述了管理活動(dòng)的一般原理、方法和規(guī)律。全書(shū)包括管理與管理者、管理理論及其發(fā)展、管理的基本原理和基本方法、決策理論、計(jì)劃理論、組織理論、人力資源管理、領(lǐng)導(dǎo)理論、溝通理論、激勵(lì)理論、控制理論、管理創(chuàng)新等十二章。教材設(shè)有引導(dǎo)案例、寓教于樂(lè)、管理者定律、經(jīng)典管理故事、案例分析等多個(gè)模塊,形式活潑,趣味性、可讀性強(qiáng)。
本書(shū)可作為普通高等學(xué)校各專(zhuān)業(yè)管理學(xué)課程的教材,亦可作為高中層管理人員的培訓(xùn)教材及學(xué)習(xí)參考書(shū)。
本書(shū)旨在闡述管理學(xué)的基本理論和實(shí)務(wù),力求體系完整、結(jié)構(gòu)合理、內(nèi)容精煉、深入淺出,便于讀者全面掌握管理學(xué)的理論精髓及其核心內(nèi)容。為了突出管理理論的應(yīng)用性,本書(shū)每章附加了引導(dǎo)案例、寓教于樂(lè)、管理者定律、經(jīng)典管理故事和案例分析,期望讀者在學(xué)習(xí)過(guò)程中受到有益的啟示。
李永清,西安科技大學(xué)管理學(xué)院工商管理系,教授,系主任,1978年至1982年在西安礦業(yè)學(xué)院礦建專(zhuān)業(yè)就讀,1982年至今在西安礦業(yè)學(xué)院、西安科技學(xué)院、西安科技大學(xué)任教,重慶文理學(xué)院兼職教授,銅川市人民政府經(jīng)濟(jì)技術(shù)顧問(wèn)。主要研究方向?yàn)榧夹g(shù)經(jīng)濟(jì)和項(xiàng)目管理,2000年以來(lái),主持和參加科研項(xiàng)目10余項(xiàng),主編出版教材6部,發(fā)表學(xué)術(shù)論文20余篇。獲廳局級(jí)科研成果獎(jiǎng)2項(xiàng)。
第一章管理與管理者1
第一節(jié)管理學(xué)概述2 一、管理學(xué)的基本涵義2 二、管理學(xué)的基本特性2 三、管理學(xué)的研究方法3 第二節(jié)管理的概念、性質(zhì)和職能4 一、管理的概念4 二、管理的性質(zhì)4 三、管理的職能5 第三節(jié)管理的特性與作用6 一、管理的特性6 二、管理的作用7 第四節(jié)管理者的角色與技能9 一、管理者及其分類(lèi)9 二、管理者的角色10 三、管理者的技能14 第二章管理理論及其發(fā)展20 第一節(jié)古典管理理論20 一、泰勒——科學(xué)管理理論21 二、法約爾——一般管理理論23 三、韋伯——行政組織理論24 四、其他有影響的人物25 五、古典管理理論的特點(diǎn)26 第二節(jié)行為科學(xué)理論26 一、人際關(guān)系理論26 二、系統(tǒng)組織理論30 三、XYZ理論30 第三節(jié)現(xiàn)代管理理論31 一、現(xiàn)代管理理論產(chǎn)生的時(shí)代背景31 二、管理過(guò)程學(xué)派32 三、系統(tǒng)管理學(xué)派32 四、權(quán)變理論學(xué)派33 五、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派33 六、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派34 七、決策理論學(xué)派34 八、管理科學(xué)學(xué)派35 九、經(jīng)理角色學(xué)派35 第四節(jié)21世紀(jì)管理新趨勢(shì)35 一、賦權(quán)管理35 二、人本管理36 三、柔性管理36 四、敏捷性管理37 五、精確管理37 六、情感管理37 七、學(xué)習(xí)型組織38 八、知識(shí)管理38 九、企業(yè)再造38 十、團(tuán)隊(duì)管理39 十一、集成管理40 十二、危機(jī)管理40 第三章管理的基本原理和基本方法46 第一節(jié)管理的基本原理47 一、管理原理的特征47 二、系統(tǒng)原理48 三、分工原理49 四、彈性原理49 五、反饋原理49 六、封閉原理50 七、能級(jí)原理51 八、動(dòng)力原理51 九、動(dòng)態(tài)原理52 十、人本原理52 十一、效益原理52 第二節(jié)管理的基本方法52 一、管理方法的概念和特點(diǎn)52 二、法律方法53 三、行政方法53 四、經(jīng)濟(jì)方法54 五、教育方法54 六、數(shù)學(xué)方法54 第四章決策理論59 第一節(jié)決策概述59 一、決策的概念與特征59 二、決策在管理中的作用60 三、決策的構(gòu)成要素60 四、決策的類(lèi)型61 第二節(jié)決策的原則、影響因素和程序64 一、決策的原則64 二、決策的影響因素65 三、決策的程序66 第三節(jié)決策方法67 一、定性決策方法67 二、定量決策方法68 三、計(jì)算機(jī)輔助決策70 第五章計(jì)劃理論76 第一節(jié)計(jì)劃概述76 一、計(jì)劃的概念76 二、計(jì)劃的基本特征77 三、計(jì)劃的作用77 四、計(jì)劃的形式78 五、計(jì)劃的原則79 六、計(jì)劃的有效性79 第二節(jié)計(jì)劃的類(lèi)型和程序81 一、計(jì)劃的類(lèi)型81 二、計(jì)劃工作的程序82 第三節(jié)計(jì)劃工作的原理和方法85 一、計(jì)劃工作的原理85 二、計(jì)劃的方法86 第四節(jié)戰(zhàn)略計(jì)劃87 一、戰(zhàn)略計(jì)劃的概念和作用87 二、戰(zhàn)略計(jì)劃的程序87 第六章組織理論95 第一節(jié)組織概述95 一、組織的含義95 二、組織的類(lèi)型96 三、組織的要素96 四、組織的目標(biāo)97 五、組織的作用97 六、組織工作的基本內(nèi)容97 第二節(jié)組織的內(nèi)外部環(huán)境98 一、組織的外部環(huán)境98 二、組織的內(nèi)部環(huán)境100 第三節(jié)組織設(shè)計(jì)101 一、組織設(shè)計(jì)的依據(jù)101 二、組織設(shè)計(jì)的原則102 三、組織設(shè)計(jì)的程序103 四、組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)104 五、組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)106 第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及發(fā)展趨勢(shì)107 一、直線制組織結(jié)構(gòu)107 二、職能制組織結(jié)構(gòu)108 三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)108 四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)109 五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)109 六、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)110 第五節(jié)組織的運(yùn)作機(jī)制111 一、描述組織運(yùn)作機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)111 二、組織運(yùn)作機(jī)制的基本模式112 三、集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)113 第七章人力資源管理119 第一節(jié)人力資源管理概述120 一、人力資源的概念與特點(diǎn)120 二、人力資源管理的概念與特點(diǎn)120 三、人力資源管理的任務(wù)120 第二節(jié)人力資源規(guī)劃的制定121 一、人力資源規(guī)劃的概念121 二、人力資源規(guī)劃的作用122 三、人力資源規(guī)劃的制定原則122 四、人力資源規(guī)劃的程序122 第三節(jié)人力資源的招聘和培訓(xùn)125 一、人力資源的招聘125 二、人力資源的培訓(xùn)130 第四節(jié)人力資源的績(jī)效考評(píng)130 一、人力資源績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容130 二、人力資源績(jī)效考評(píng)的主體131 第八章領(lǐng)導(dǎo)理論137 第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)概述140 一、領(lǐng)導(dǎo)的概念140 二、領(lǐng)導(dǎo)的作用140 三、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的基本要素141 四、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力構(gòu)成141 五、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)142 六、領(lǐng)導(dǎo)的方式143 七、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)144 第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的基本原理145 一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論145 二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論146 三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論148 第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的方法與藝術(shù)149 一、處事的方法與藝術(shù)149 二、待人的方法與藝術(shù)150 三、管理時(shí)間的方法與藝術(shù)152 第九章溝通理論157 第一節(jié)溝通概述157 一、溝通的概念157 二、溝通的過(guò)程158 三、溝通的分類(lèi)158 四、溝通的功能與作用159 第二節(jié)有效溝通的障礙及措施160 一、有效溝通的原則160 二、有效溝通的障礙161 三、有效溝通的措施163 第三節(jié)有效人際溝通的技巧166 一、人際溝通的技巧166 二、贏得人心的技巧168 三、受人尊重的技巧169 第十章激勵(lì)理論176 第一節(jié)激勵(lì)概述176 一、激勵(lì)的概念176 二、激勵(lì)的要素177 三、激勵(lì)的模式177 四、激勵(lì)的作用178 五、關(guān)于人性的假設(shè)178 第二節(jié)激勵(lì)理論182 一、需要層次理論182 二、雙因素理論183 三、成就需要理論183 四、期望理論184 五、公平理論185 六、強(qiáng)化理論186 七、挫折理論186 第三節(jié)激勵(lì)的要求與方法187 一、激勵(lì)的要求187 二、激勵(lì)的方法188 第十一章控制理論196 第一節(jié)控制概述196 一、控制的概念196 二、控制的基本類(lèi)型197 三、控制的內(nèi)容198 四、控制的作用199 五、控制的原則199 第二節(jié)控制的程序201 一、有效控制的前提201 二、有效控制的特點(diǎn)和要求202 三、控制的程序204 第三節(jié)控制的方法206 一、預(yù)算控制方法206 二、質(zhì)量控制方法208 三、成本控制方法210 四、有效控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)211 第十二章管理創(chuàng)新216 第一節(jié)創(chuàng)新概述217 一、創(chuàng)新的內(nèi)涵217 二、創(chuàng)新的特點(diǎn)217 三、創(chuàng)新的分類(lèi)218 四、創(chuàng)新的意義219 第二節(jié)管理創(chuàng)新220 一、管理創(chuàng)新的內(nèi)涵220 二、管理創(chuàng)新的特點(diǎn)220 三、管理創(chuàng)新的原則222 四、管理創(chuàng)新的動(dòng)因222 五、管理創(chuàng)新的模式223 六、管理創(chuàng)新的過(guò)程225 七、管理創(chuàng)新的途徑226 八、管理創(chuàng)新的組織227 參考文獻(xiàn)233
第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的基本形式及發(fā)展趨勢(shì)
組織結(jié)構(gòu)是在部門(mén)、職位、職責(zé)、職權(quán)之間建立相互聯(lián)系的基礎(chǔ)上,由組織結(jié)構(gòu)橫向設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)縱向設(shè)計(jì)有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物。組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型不同,其功能和應(yīng)用范圍也不同。 一、直線制組織結(jié)構(gòu) 直線制組織結(jié)構(gòu)是發(fā)展歷史最長(zhǎng)的一種組織結(jié)構(gòu)形式,它起源于手工業(yè)的作坊式組織活動(dòng)。直線制組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有職能部門(mén),自上而下的管理層承擔(dān)全部職能管理任務(wù),實(shí)行集權(quán)式管理,如圖6-2所示。 圖6-2 直線制組織結(jié)構(gòu) 直線制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)為:結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單,職責(zé)明確,管理成本低,便于統(tǒng)一指揮。其主要缺點(diǎn)為:下級(jí)缺乏自主權(quán),橫向聯(lián)系協(xié)調(diào)難度大,管理者負(fù)擔(dān)重,信息傳遞速度慢。直線制組織結(jié)構(gòu)僅適用于規(guī)模小、管理內(nèi)容簡(jiǎn)單的組織,如小型商場(chǎng)、小型加工廠等。 二、職能制組織結(jié)構(gòu) 職能制組織結(jié)構(gòu)為了克服直線制組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有職能部門(mén)的缺陷,增設(shè)若干個(gè)職能部門(mén),不同程度地減輕了直線管理者的負(fù)擔(dān)。在職能制組織結(jié)構(gòu)中,參謀型管理者與直線管理者都有權(quán)指揮和命令下級(jí),而下級(jí)必須接受參謀型管理者與直線管理者的管理,如圖6-3所示。職能制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)為:按職能分工,有利于專(zhuān)業(yè)化管理。其主要缺點(diǎn)為:容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、政出多門(mén)的矛盾,不利于統(tǒng)一指揮。 圖6-3 職能制組織結(jié)構(gòu) 在管理實(shí)踐中,職能制組織結(jié)構(gòu)并不實(shí)用,僅是一種理論假設(shè)。但在管理理論研究中,職能制組織結(jié)構(gòu)為創(chuàng)建更科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)奠定了基礎(chǔ),提供了一定的理性啟示。 三、直線職能制組織結(jié)構(gòu) 直線職能制組織結(jié)構(gòu)是吸收直線制組織結(jié)構(gòu)及職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn),由二者相 互嫁接的綜合體。它以直線制組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),兼顧職能制組織結(jié)構(gòu)原理,使組織在集中管理中實(shí)現(xiàn)按職能分工。尤其是使參謀型管理者無(wú)權(quán)直接指揮或命令下級(jí),必須通過(guò)直線管理者才能下達(dá)指令,對(duì)下級(jí)僅享有指導(dǎo)權(quán),如圖6-4所示。 圖6-4 直線職能制組織結(jié)構(gòu) 直線職能制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)為:有利于專(zhuān)業(yè)化管理和統(tǒng)一指揮。其主要缺點(diǎn)為:由于權(quán)力集中而使下級(jí)缺乏自主權(quán);職能部門(mén)之間聯(lián)系不緊密,不利于協(xié)調(diào);信息渠道容易阻塞。直線與職能制組織結(jié)構(gòu)適合組織規(guī)模不大、管理內(nèi)容比較簡(jiǎn)單的組織。 四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是按照組織具有類(lèi)似獨(dú)立法人資格的組織單元來(lái)劃分的組織架構(gòu),其中組織單元被稱(chēng)之為事業(yè)部。劃分事業(yè)部的一個(gè)重要原則是合并同類(lèi)業(yè)務(wù),理順業(yè)務(wù)管理鏈條,消除事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是統(tǒng)一政策、分權(quán)管理的一種組織形態(tài),即組織高層管理者主要從宏觀管理的角度,為各個(gè)事業(yè)部制定方針政策,而事業(yè)部管理者從微觀的角度,在利益、責(zé)任和環(huán)境相對(duì)獨(dú)立的條件下,自主地帶領(lǐng)組織成員創(chuàng)造價(jià)值,如圖6-5所示。 圖 6-5 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)為:事業(yè)部?jī)?nèi)自成體系、屬于相互獨(dú)立的單位,有利于發(fā)揮各個(gè)事業(yè)部的積極性,有助于培養(yǎng)綜合性的管理人才和增強(qiáng)組織整體的環(huán)境適應(yīng)性;有利于專(zhuān)業(yè)化管理,提高組織整體管理效能;有利于高層管理者擺脫日常瑣事,集中精力搞好戰(zhàn)略決策等大事。其主要缺點(diǎn)為:各事業(yè)部都有職能部門(mén),造成機(jī)構(gòu)重疊;管理層多,管理成本高;各事業(yè)部之間獨(dú)立性很強(qiáng),相互協(xié)調(diào)的難度大,容易產(chǎn)生本位主義,忽視組織整體利益。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適合大規(guī)模企業(yè),尤其是集團(tuán)企業(yè)。 五、矩陣制組織結(jié)構(gòu) 矩陣制組織結(jié)構(gòu)是由橫向和縱向兩種管理系統(tǒng)相互融合而形成的,如圖 6 -6所示。從縱向分析,每—列是由同一職能部門(mén)提供的專(zhuān)業(yè)人員構(gòu)成,他們繼續(xù)服從原所在職能部門(mén)的命令與安排,接受原所在職能部門(mén)的指揮;從橫向分析,每一行(第一行除外)都是由項(xiàng)目小組成員組成的項(xiàng)目服務(wù)團(tuán)隊(duì),這些成員是項(xiàng)目小組需要的各類(lèi)人才,為項(xiàng)目攻關(guān)服務(wù),接受項(xiàng)目小組的管理。 圖6-6 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 在管理實(shí)踐中,一個(gè)組織有時(shí)需要同時(shí)開(kāi)發(fā)與研究若干個(gè)項(xiàng)目,每個(gè)項(xiàng)目需要相關(guān)職能部門(mén)為之配備不同技術(shù)特長(zhǎng)的人員。項(xiàng)目小組是為項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與研究而形成的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì),項(xiàng)目完成之后,項(xiàng)目小組便解散,其成員仍返回原職能部門(mén)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)為:通過(guò)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與研究,將各個(gè)職能部門(mén)聯(lián)系在一起,有助于各職能部門(mén)之間相互合作與配合,增強(qiáng)組織內(nèi)部的橫向聯(lián)系;有利于發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人員的技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)。其主要缺點(diǎn)為:項(xiàng)目小組成員受雙重領(lǐng)導(dǎo),容易使其無(wú)所適從;由于項(xiàng)目小組具有臨時(shí)性,所以,穩(wěn)定性差。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與研究的臨時(shí)性組織和松散式管理的高技術(shù)企業(yè)。 六、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì) 1.組織結(jié)構(gòu)扁平化 組織結(jié)構(gòu)扁平化是指通過(guò)減少管理層次、壓縮職能機(jī)構(gòu)、裁減人員而建立起來(lái)的一種緊湊而富有彈性的新型團(tuán)隊(duì)組織,具有敏捷、靈活、快速、高效的特點(diǎn)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,信息技術(shù)的發(fā)展使得知識(shí)在管理者與勞動(dòng)者之間共享,企業(yè)組織的等級(jí)結(jié)構(gòu)已不再受到管理幅度的嚴(yán)格限制,縱橫交錯(cuò)的信息渠道造就了這種組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢(shì)。 德魯克曾經(jīng)指出,由于現(xiàn)代企業(yè)組織由知識(shí)化專(zhuān)家組成,企業(yè)應(yīng)該是由平等的人和同事們形成的組織,沒(méi)有高低之分,每個(gè)人的業(yè)績(jī)都是由他對(duì)組織的貢獻(xiàn)而不是由地位高低來(lái)決定的。因此,現(xiàn)代企業(yè)不應(yīng)該由老板和下屬組成,必須由平等團(tuán)隊(duì)組成。組織扁平化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),主要是如何通過(guò)一個(gè)精益組織,對(duì)組織所擁有的知識(shí)和信息進(jìn)行整合、創(chuàng)造和管理,從而更直接地面向市場(chǎng)、面向用戶。為了這種知識(shí)與信息的整合、創(chuàng)造和管理,扁平化組織不是以職能為單位,而是形成一個(gè)個(gè)動(dòng)態(tài)的知識(shí)團(tuán)隊(duì),這種團(tuán)隊(duì)將個(gè)體和組織結(jié)合起來(lái),促進(jìn)用戶知識(shí)的顯性化和實(shí)體化,最終形成完整、統(tǒng)一的知識(shí)共享平臺(tái)。扁平化組織的運(yùn)作核心是通過(guò)這種知識(shí)團(tuán)隊(duì)的自我管理,不斷釋放整體知識(shí)的能量,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造空間的創(chuàng)新和擴(kuò)展。但是,需要注意的是,扁平化并不是簡(jiǎn)單地減少管理層次,而是需要在組織內(nèi)進(jìn)行面向顧客的橫向型流程再造。 2.組織制度非層級(jí)化 組織制度的非層級(jí)化表現(xiàn)在高層與低層之間的差距和等級(jí)觀念弱化,在同一層級(jí)從事不同職能工作的員工之間的橫向交流增多;員工向多面手發(fā)展。組織內(nèi)部進(jìn)行充分授權(quán),個(gè)人或內(nèi)部組織的自主性、獨(dú)立性增強(qiáng)。在不同層級(jí)之間建立的跨層級(jí)小組或團(tuán)隊(duì)增多,組織內(nèi)部之間的橫向和縱向協(xié)調(diào)增加。 3.組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化 隨著信息技術(shù)的飛躍發(fā)展,信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級(jí)階層,就可實(shí)現(xiàn)部門(mén)與部門(mén)、人與人之間直接的信息交流。組織內(nèi)部的這種無(wú)差別、無(wú)層次的復(fù)雜的信息交流方式,極大地刺激了組織中的信息載體和運(yùn)用主體。組織網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展相對(duì)于行政組織而言,其本質(zhì)特征在于,強(qiáng)調(diào)通過(guò)全方位的交流與合作實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了組織之間超越市場(chǎng)交易關(guān)系的密切合作,也包括了組織內(nèi)部各部門(mén)之間、員工之間廣泛的交流與合作關(guān)系,而且這些交流與合作是以信息、技術(shù)為支撐的,并將隨著信息、技術(shù)的發(fā)展而得到不斷的強(qiáng)化。 組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化主要表現(xiàn)為組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和組織間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化是指在組織內(nèi)部打破部門(mén)界限,各部門(mén)及成員以網(wǎng)絡(luò)形式相互連接,使信息和知識(shí)在組織內(nèi)快速傳播,實(shí)現(xiàn)最大限度的資源共享。組織間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化包括縱向網(wǎng)絡(luò)和橫向網(wǎng)絡(luò)�?v向網(wǎng)絡(luò)指由行業(yè)中處于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的組織共同組成的網(wǎng)絡(luò)型組織,例如供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷(xiāo)商等上下游企業(yè)之間組成的網(wǎng)絡(luò)。例如,通用汽車(chē)公司和豐田汽車(chē)公司就分別構(gòu)建了一個(gè)由眾多供應(yīng)商和分銷(xiāo)商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)。橫向網(wǎng)絡(luò)指由處于不同行業(yè)的組織所組成的網(wǎng)絡(luò),這些組織之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來(lái),在一定程度上相互依存。 4.組織結(jié)構(gòu)柔性化 消費(fèi)者的需求日益?zhèn)€性化、多樣化和復(fù)雜化,市場(chǎng)更加具有不確定性和多變性,企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)從機(jī)械式組織到有機(jī)式(柔性化)組織的變革。柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)上,根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整組織結(jié)構(gòu),建立臨時(shí)的以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織。柔性組織結(jié)構(gòu)注重組織系統(tǒng)的開(kāi)放性和合作性,可以充分利用組織的內(nèi)外部資源,增強(qiáng)組織對(duì)市場(chǎng)變化與競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)能力,保持組織系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)穩(wěn)定。柔性組織一般由兩部分組成:為保證完成組織固有戰(zhàn)略任務(wù)而組建的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)和組織柔性化的具體部分——為完成組織所面臨的新任務(wù)而形成的臨時(shí)組織機(jī)構(gòu)。 5.內(nèi)部組織團(tuán)隊(duì)化 為了克服金字塔組織的缺陷,提高組織對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力,許多組織開(kāi)始建立起了團(tuán)隊(duì)工作小組。這種團(tuán)隊(duì)組織實(shí)質(zhì)上是自主性和合作性在更高層次上統(tǒng)一起來(lái)的一種組織,主要有兩種類(lèi)型:圍繞著組織核心業(yè)務(wù)而形成的比較穩(wěn)定的工作團(tuán)隊(duì)和為了短期開(kāi)發(fā)或解決某以專(zhuān)門(mén)問(wèn)題而建立的流動(dòng)性工作團(tuán)隊(duì)。 第五節(jié) 組織的運(yùn)作機(jī)制 組織的運(yùn)作機(jī)制與效率決定了組織中的人如何行動(dòng),在工作中遵循怎樣的程序與規(guī)則。相似的結(jié)構(gòu)形式,由于組織的運(yùn)作機(jī)制不同,也可能有極為不同的管理效果。 一、描述組織運(yùn)作機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn) 描述與比較組織運(yùn)作機(jī)制的特征與差異,需要建立具有可比性的標(biāo)準(zhǔn)。 1.正規(guī)化 正規(guī)化反映了一個(gè)組織運(yùn)用正式的規(guī)章制度、作業(yè)規(guī)則、內(nèi)部文件來(lái)引導(dǎo)和約束員工行為以及組織內(nèi)部活動(dòng)的程度。一個(gè)組織使用的規(guī)章條例越多,各種行為規(guī)則越詳細(xì)嚴(yán)密,工作程序越是標(biāo)準(zhǔn)化,組織運(yùn)作的正規(guī)化程度就越高。正規(guī)化程度低的組織則更多地依靠各部門(mén)之間的協(xié)商、配合與員工的主動(dòng)合作來(lái)運(yùn)營(yíng),員工對(duì)怎樣完成工作任務(wù)有較大的自主權(quán),組織制定較少的規(guī)范準(zhǔn)則。 正規(guī)化程度與組織的規(guī)模沒(méi)有必然的聯(lián)系,小型組織也可以是高度正規(guī)化的,但一個(gè)組織的正規(guī)化程度與員工的自主決策空間呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。高正規(guī)化的組織由于內(nèi)部運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化程度較高,往往有較強(qiáng)的執(zhí)行力,其管理模式具有較高的可復(fù)制性。銀行、航空、鐵路運(yùn)輸、電力供應(yīng)等要求穩(wěn)定運(yùn)作的行業(yè)以及服務(wù)行業(yè)的連鎖店等都是高度正規(guī)化的組織。此外,正規(guī)化程度受組織文化及領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格影響較大,在同一個(gè)組織內(nèi)的正規(guī)化程度也有差別,比如一個(gè)大型制造企業(yè)的生產(chǎn)部門(mén)需要高度正規(guī)化,而研發(fā)部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)就需要有較大的工作自主權(quán),高度正規(guī)化不利于激發(fā)創(chuàng)意和創(chuàng)新。 2.復(fù)雜性 復(fù)雜性是指組織內(nèi)部分工的細(xì)化程度、分支機(jī)構(gòu)的地理分布狀況及管理職位數(shù)量。一個(gè)組織的縱向?qū)哟味嗷蛩椒较蛏系牟块T(mén)分化多,或分支機(jī)構(gòu)的地理跨度大,都是組織復(fù)雜性增加的標(biāo)志,它們都意味著協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的工作量和工作難度增加。一般來(lái)說(shuō),規(guī)模越大、業(yè)務(wù)種類(lèi)越多的組織,其復(fù)雜性亦越大。如果一個(gè)組織復(fù)雜性高而正規(guī)化低,則很可能由于許多不確定的行為而影響組織運(yùn)作的效率,甚至出現(xiàn)混亂無(wú)序的局面。 3.集權(quán)度 集權(quán)度是指組織中各項(xiàng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)力在組織內(nèi)不同管理層次間的分散與集中狀況。如果一個(gè)組織在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的大、小問(wèn)題都要由下至上逐級(jí)上報(bào),由高層管理者作出決定,并選擇行動(dòng)方案后再自上向下傳達(dá)執(zhí)行;或者高層管理者在做重要決策時(shí)基本上不征求基層人員的意見(jiàn),那么這個(gè)組織就是一個(gè)高度集權(quán)化的組織。反之,中、下層管理人員在各自的職責(zé)范圍內(nèi)擁有自主決策和直接處理同級(jí)問(wèn)題的權(quán)力,在組織重大決策中有一定的發(fā)言權(quán),那么這個(gè)組織就是一個(gè)集權(quán)程度低的分權(quán)型組織。 4.人員比率 人員比率是指承擔(dān)各種不同工作任務(wù)的人員在組織成員總數(shù)中所占的百分比。比如行政人員比率、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員比率、直接面對(duì)主要業(yè)務(wù)工作的一線人員比率等。這些比率都會(huì)對(duì)組織的運(yùn)作機(jī)制和最終績(jī)效產(chǎn)生重要影響。假如一個(gè)組織中行政人員比率過(guò)大,就難免出現(xiàn)辦事程序煩瑣、整體效率下降的現(xiàn)象。 二、組織運(yùn)作機(jī)制的基本模式 綜合分析與比較上述四個(gè)方面的差異,可以把組織分為總體特征和運(yùn)行機(jī)制明顯不同的兩種基本模式——機(jī)械式組織與有機(jī)式組織。 1.機(jī)械式組織 傳統(tǒng)的機(jī)械式組織管理幅度小、管理層次多,制定了大量嚴(yán)格周密的規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn),高度標(biāo)準(zhǔn)化、正規(guī)化、集權(quán)化的運(yùn)行機(jī)制將組織成員的個(gè)人判斷與偏好降到最低限度,整個(gè)組織像高效率的機(jī)器一樣在嚴(yán)密的控制之下運(yùn)轉(zhuǎn),可以盡量避免模糊性,如政府機(jī)關(guān)、軍隊(duì)、發(fā)電廠、鐵路運(yùn)輸?shù)纫蠓€(wěn)定運(yùn)行的組織。 2.有機(jī)式組織 有機(jī)式組織是以低復(fù)雜性、分權(quán)化和擁有多個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)、跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)為特征的具有高度彈性的組織。有機(jī)式組織一般只有很少的正式規(guī)則和直接控制,更多地借助于組織文化引導(dǎo)員工行為。這類(lèi)組織的成員一般具有較高的專(zhuān)業(yè)技能和個(gè)人素質(zhì),會(huì)自覺(jué)地依照組織需要解決工作中的大多數(shù)問(wèn)題,松散、靈活的結(jié)構(gòu)有助于組織成員對(duì)運(yùn)作中的不確定性因素和意外事件迅速作出反應(yīng),進(jìn)行調(diào)整,并為個(gè)人創(chuàng)意的發(fā)展預(yù)留了空間。廣告公司或?qū)I(yè)咨詢公司等要求有極強(qiáng)應(yīng)變能力的組織結(jié)構(gòu),學(xué)校、研究機(jī)構(gòu)等需要能促進(jìn)發(fā)揮想象力、創(chuàng)造力的組織,它們都屬于有機(jī)式組織。 三、集權(quán)、分權(quán)與授權(quán) 組織內(nèi)制定戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)決策,調(diào)配資源,采取行動(dòng)解決問(wèn)題及命令指揮、考核獎(jiǎng)懲等管理權(quán)限是啟動(dòng)和維系組織運(yùn)作的基本力量,這些權(quán)力在組織不同管理層次之間集中與分散的程度制約著組織的運(yùn)作狀態(tài),也影響著組織內(nèi)上下級(jí)之間的關(guān)系。顯然,這些權(quán)力都是與管理職位相連的制度權(quán)力,而制度權(quán)力的實(shí)質(zhì)是決策權(quán)力,即決定做什么、怎樣做與由誰(shuí)來(lái)做的權(quán)力。一般認(rèn)為,集權(quán)是指組織的決策權(quán)較多地由高層管理者集中掌握,而分權(quán)則是指決策權(quán)較多地分散于組織的中低層管理者來(lái)掌握與運(yùn)用。事實(shí)上,集權(quán)與分權(quán)是同時(shí)存在的兩種傾向,是一個(gè)相對(duì)的概念,走向極端的絕對(duì)集權(quán)與絕對(duì)分權(quán)就只剩下了個(gè)體,組織不復(fù)存在。不同組織之間,只有集權(quán)與分權(quán)程度的差別。對(duì)于組織來(lái)說(shuō),最具有實(shí)際意義的問(wèn)題是集權(quán)與分權(quán)對(duì)組織的運(yùn)作有何影響,以及哪些權(quán)力集中、哪些權(quán)力適當(dāng)分散更有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 (一)集權(quán)傾向與過(guò)度集權(quán)的弊端 由于集權(quán)有利于保證組織政策的統(tǒng)一性,并能促進(jìn)組織的各個(gè)層次行動(dòng)一致,能迅速地貫徹執(zhí)行已作出的決策以提高組織運(yùn)作效率,因而組織中往往自發(fā)地存在著集權(quán)的傾向。那些個(gè)人能力較強(qiáng),在組織由小到大的發(fā)展過(guò)程中或組織處于困境時(shí)能力挽狂瀾,做出過(guò)較大貢獻(xiàn)的高層主管往往會(huì)在實(shí)際上強(qiáng)化集權(quán)程度。尤其是那些有強(qiáng)烈的權(quán)力偏好,希望他人和下屬絕對(duì)服從的領(lǐng)導(dǎo)者,在缺乏內(nèi)外監(jiān)督機(jī)制,不需要對(duì)決策后果承擔(dān)責(zé)任的環(huán)境中,更會(huì)有意識(shí)地將集權(quán)制度化。 然而,現(xiàn)代社會(huì)組織規(guī)模大型化、組織活動(dòng)多樣化和外部環(huán)境復(fù)雜多變的特點(diǎn)使高度集權(quán)的弊端日益暴露。首先,高度集權(quán)有可能從正確性和及時(shí)性兩個(gè)方面損害決策的質(zhì)量。在高度集權(quán)的組織中,日常運(yùn)作中發(fā)生的大小問(wèn)題都要層層上報(bào)請(qǐng)示,由高層主管決策后再采取行動(dòng)。一方面信息傳遞中的扭曲可能使高層主管對(duì)問(wèn)題的了解偏離實(shí)際,影響決策的正確性;同時(shí),事無(wú)巨細(xì)都由高層主管拍板,其考慮重大問(wèn)題的時(shí)間和精力都被占用,決策失誤的可能性增加,而一旦決策失誤,集權(quán)所具有的統(tǒng)一性、效率性都只會(huì)迅速地?cái)U(kuò)大損失。另一方面由于上傳下達(dá)的過(guò)多環(huán)節(jié)會(huì)耽誤時(shí)間而加重?fù)p失或因情況已變化而貽誤戰(zhàn)機(jī)。其次,組織的決策、管理權(quán)限過(guò)度集中會(huì)極大地壓抑組織成員的工作熱情和創(chuàng)造性,基層管理者習(xí)慣于機(jī)械被動(dòng)地執(zhí)行命令,缺少發(fā)表意見(jiàn)和參與決策的機(jī)會(huì),會(huì)損害其積極性、主動(dòng)性,從而降低組織的活力。再次,組織內(nèi)各個(gè)部門(mén)和中、下層管理職位權(quán)限很少,缺乏自我調(diào)整的能力,也削弱了整個(gè)組織對(duì)環(huán)境變化的應(yīng)變能力,這一切都會(huì)對(duì)組織的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生極大的危害。 (二)分權(quán)傾向與分權(quán)的限制 正因?yàn)檫^(guò)度集權(quán)的弊端,近年來(lái)組織中分權(quán)的趨勢(shì)明顯,尤其是當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大、組織內(nèi)的單位增多、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)活動(dòng)分散之時(shí),中下層主管會(huì)有很強(qiáng)的分權(quán)要求,希望獲得更多自主決策和自治的權(quán)力。擴(kuò)大分權(quán),減輕高層主管的決策負(fù)擔(dān)不僅有助于消除過(guò)度集權(quán)的弊病,也有利于增加組織的活力,在實(shí)踐中培養(yǎng)更多能獨(dú)當(dāng)一面的綜合型管理人才。 然而,決策權(quán)力的分散也受到兩個(gè)限制。一是有可能破壞組織政策的統(tǒng)一性,帶來(lái)組織活動(dòng)失控的風(fēng)險(xiǎn)。如果各層次、各部門(mén)都從局部利益出發(fā)制定規(guī)則、措施,尤其是在某些原則問(wèn)題上自訂規(guī)矩,必然引起某種混亂,最終損害組織的整體利益。二是基層管理人員所具備的素質(zhì)和能力參差不齊。基層管理者具有能夠正確、有效地運(yùn)用決策權(quán)的能力,分權(quán)才能取得好效果,否則經(jīng)常發(fā)生一些大大小小的失誤反過(guò)來(lái)只會(huì)給上級(jí)主管添麻煩,影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因而,任何組織都應(yīng)該綜合考慮多方面的因素,從本組織的實(shí)際情況出發(fā),慎重把握好集權(quán)與分權(quán)的合理尺度。一般來(lái)說(shuō),關(guān)系到組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,需集中組織財(cái)力進(jìn)行較多資源投人的重大問(wèn)題決策權(quán)要集中在最高管理層,但主要影響本部門(mén)工作和高度程序化問(wèn)題的決策權(quán)及處理時(shí)間性強(qiáng)的問(wèn)題、須及時(shí)采取措施的權(quán)力應(yīng)適當(dāng)分散在相應(yīng)管理層次,那些基層管理人員素質(zhì)能力偏低的組織適于較多集權(quán)。 (三)分權(quán)的途徑 組織的分權(quán)主要通過(guò)制度分權(quán)和授權(quán)兩個(gè)途徑實(shí)現(xiàn)。制度分權(quán)是指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)或在組織變革過(guò)程中,按照工作任務(wù)的要求將一定的決策權(quán)限劃分到相應(yīng)的管理職位中,由規(guī)章制度正式確認(rèn)的、相對(duì)穩(wěn)定的分權(quán)方式。授權(quán)是指主管人員在實(shí)際工作中為調(diào)動(dòng)下屬的積極性和提高工作效率將屬于本職位的部分職權(quán)委讓給向其直接報(bào)告工作的下屬或某些職能部門(mén),使他們?cè)谝欢ǖ谋O(jiān)督之下自主解決問(wèn)題,處理業(yè)務(wù)。授權(quán)者應(yīng)指導(dǎo)、監(jiān)督被授權(quán)者的工作,對(duì)其行為承擔(dān)最終責(zé)任。因而,授權(quán)不宜過(guò)多,且要保證在能夠?qū)嵭杏行Э刂频姆秶畠?nèi)。授權(quán)者還應(yīng)及時(shí)檢查核實(shí)授權(quán)后的工作績(jī)效,以便決定是否進(jìn)一步擴(kuò)大授權(quán)。從理論上說(shuō),授權(quán)有較大的靈活性,授權(quán)者在需要的時(shí)候隨時(shí)可收回委授的權(quán)力,但在實(shí)踐中,過(guò)于頻繁地授權(quán)、收權(quán)會(huì)造成一定的混亂,故授權(quán)也應(yīng)有一定的穩(wěn)定性,往往與制度分權(quán)相互配合使用。 授權(quán)在無(wú)形中延伸了管理者的能力,幫助管理者既能集中時(shí)間、精力、知識(shí)去完成最重要的工作任務(wù),又能有效地借助他人的力量去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。善于授權(quán)既是管理者的能力,也是提高管理水平的有效方法。授權(quán)的過(guò)程一般需要完成以下四個(gè)環(huán)節(jié)的工作: (1)科學(xué)地分派需要執(zhí)行和完成的工作任務(wù); (2)合理授予采取行動(dòng)和在一定條件下處理問(wèn)題的權(quán)力并界定權(quán)限范圍; (3)明確受權(quán)人完成任務(wù)的責(zé)任與義務(wù)以及可能得到的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰,依據(jù)“職以能授、爵以功授”的原則正確地選擇受權(quán)者,做到權(quán)、能、責(zé)、利相互平衡; (4)確認(rèn)對(duì)受權(quán)者的權(quán)力使用情況和完成任務(wù)情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查并根據(jù)檢查結(jié)果調(diào)整授權(quán)的監(jiān)控權(quán),這是保證授權(quán)取得良好效果的重要措施。 在我國(guó),長(zhǎng)期的“人治”傳統(tǒng)和缺乏制度約束助長(zhǎng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中的“集權(quán)”傾向,從理論上清醒地認(rèn)識(shí)集權(quán)與分權(quán)對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響,有助于提高用好集權(quán)、分權(quán)的自覺(jué)性。 【寓教于樂(lè)】 我是來(lái)辦事的—熱爐法則:規(guī)章制度面前人人平等 某人到一個(gè)地方去辦事,停車(chē)的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)沒(méi)有停車(chē)位,于是他只好把車(chē)停在了馬路邊上。他特意在雨刷下留了一張紙條,上面寫(xiě)著:“我是來(lái)辦事的。” 他辦完事回來(lái)的時(shí)候,雨刷下多了一張罰單,而且在他原來(lái)的紙條上附加了一行批注:“我也是來(lái)辦事的。” 【點(diǎn)評(píng)】理由的合理性并不能抗衡制度的權(quán)威性,觸犯制度者必將受到相應(yīng)的懲處。 【探源】熱爐法則是由西方管理學(xué)家提出的懲罰原則,它的觀點(diǎn)為:“有人在工作中違反了規(guī)章制度,就像去碰觸一個(gè)燒紅的火爐,一定要讓他受到“燙”的處罰,即規(guī)章制度面前人人平等。”熱爐法則強(qiáng)調(diào)如下四個(gè)懲處法則: 1.預(yù)警性原則。熱爐通紅,不用手去摸就知道爐子是熱的,會(huì)燙傷人的。公司的管理制度要明確地告訴每一個(gè)員工,使之有一個(gè)明確的行為取向。 2.必然性原則。每當(dāng)有人觸摸到熱爐時(shí),無(wú)論采取什么方式觸摸,都肯定會(huì)被灼傷。公司內(nèi)只要發(fā)生違反制度的行為,相應(yīng)的懲罰就尾隨而至。 3.即刻性原則。當(dāng)有人碰到火爐時(shí),立即就會(huì)被燙,對(duì)于任何人而言,沒(méi)有一點(diǎn)時(shí)間緩沖的余地。公司的管理制度應(yīng)適用于任何人,而且違反制度的行為與處罰之間間隔的時(shí)間不宜太長(zhǎng),否則,起不到好的罰戒、教育作用。 4.公平性原則。“熱爐”沒(méi)有任何“彈性”,無(wú)論什么人,無(wú)論何時(shí)何地,只要觸摸了“熱爐”,都會(huì)被灼傷。王子犯法與民同罪,在公司管理制度面前,人人平等,尤其是管理者對(duì)于自己倡導(dǎo)的制度更應(yīng)該身體力行。 制度的存在并不是為了執(zhí)行懲處,而是約束與公司價(jià)值觀相左的行為,將企業(yè)文化確確實(shí)實(shí)地內(nèi)化為員工實(shí)際的行為。海爾集團(tuán)規(guī)定所有員工都必須靠右行,在離開(kāi)座位時(shí)則需將椅子推進(jìn)桌洞里,任何人違反這一規(guī)定都將被課以罰款。奧克斯集團(tuán)明令規(guī)定開(kāi)會(huì)時(shí)不得有手機(jī)鈴聲,如果違反的話,鈴聲每響一次罰款50美元。 熱爐法則強(qiáng)調(diào)違反制度所付出的代價(jià),當(dāng)員工為違反制度所支付的代價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)成本時(shí),自會(huì)漸漸地減少挑戰(zhàn)公司制度的行為,將遵守制度視為自覺(jué)的行動(dòng)。 【管理者定律】 弼馬瘟效應(yīng) 弼馬瘟效應(yīng):兩千多年前,我國(guó)一些養(yǎng)馬的人在馬廄中養(yǎng)猴,以避馬瘟。據(jù)有關(guān)專(zhuān)家分析,因?yàn)楹镒犹煨院脛?dòng),這樣可以使一些神經(jīng)質(zhì)的馬得到一定的訓(xùn)練,使馬從易驚易怒的狀態(tài)中解脫出來(lái),對(duì)于突然出現(xiàn)的人或物、以及聲響等不再驚恐失措。馬是可以站著消化和睡覺(jué)的,只有在疲憊和體力不支或生病時(shí)才臥倒休息。在馬廄中養(yǎng)猴,可以使馬經(jīng)常站立而不臥倒,這樣可以提高馬對(duì)吸血蟲(chóng)病的抵抗能力。在馬廄中養(yǎng)猴,以“避惡,消百病”,養(yǎng)在馬廄中的猴子就是“弼馬瘟”,“弼馬瘟”所起的作用就是“弼馬瘟”效應(yīng)。 1860年,林肯當(dāng)選為美國(guó)總統(tǒng)。有一天,有位名叫巴恩的銀行家前來(lái)拜訪林肯,正巧看見(jiàn)參議員蔡思從林肯的辦公室走出來(lái)。于是,巴恩對(duì)林肯說(shuō):“如果您要組閣,千萬(wàn)不要將此人選入,因?yàn)樗莻€(gè)自大的家伙,他甚至認(rèn)為自己比您還要偉大得多。”林肯笑了:“哦,除了他以外,您還知道有誰(shuí)認(rèn)為他自己比我偉大得多的?”“不知道,”巴恩答道:“您為什么要這樣問(wèn)呢?” 林肯說(shuō):“因?yàn)槲蚁氚阉麄內(nèi)窟x入我的內(nèi)閣。” 事實(shí)上,蔡思確實(shí)是個(gè)極其自大且妒忌心極重的家伙,他狂熱地追求最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán),不料落敗于林肯,最后,只坐了第三把交椅——財(cái)政部長(zhǎng)。不過(guò),這個(gè)家伙確實(shí)是個(gè)大能人,在財(cái)政預(yù)算與宏觀調(diào)控方面很有一套。林肯一直十分器重他,并通過(guò)各種手段盡量減少與他的沖突。 后來(lái),《紐約時(shí)報(bào)》的主編享利·雷蒙頓拜訪林肯的時(shí)候,特地提醒他蔡思正在狂熱地謀求總統(tǒng)職位。林肯以他一貫的幽默口吻對(duì)亨利說(shuō):“你不是在農(nóng)村長(zhǎng)大的嗎?那你一定知道什么是馬蠅了。有一次,我和我兄弟在農(nóng)場(chǎng)里耕地,我趕馬、他扶犁。偏偏那匹馬很懶,老是磨洋工。但是,有一段時(shí)間它卻跑得飛快,到了地頭這才發(fā)現(xiàn),原來(lái)有一只很大的馬蠅叮在他的身上,于是我把馬蠅打落了。我的兄弟問(wèn)我為什么要打掉它,我告訴他,不忍心讓馬被咬。我的兄弟說(shuō):哎呀,就是因?yàn)橛心羌一�,馬才跑得那么快的呀。”然后,林肯意味深長(zhǎng)地對(duì)亨利說(shuō):“現(xiàn)在正好有一只名叫‘總統(tǒng)欲’的馬蠅叮著蔡思先生,只要它能使蔡思不停地跑,我還不想打落它。” 林肯所說(shuō)的馬蠅實(shí)際上就是另外一種“弼馬瘟”。由于馬蠅的存在,馬匹變得更勤快了。 馬群為何總是給人以充滿活力的感覺(jué)?因?yàn)轳R蠅對(duì)它的叮咬時(shí)刻都不放松。在任何一個(gè)馬群里,都可以發(fā)現(xiàn)這個(gè)充滿哲理的現(xiàn)象:馬蠅會(huì)不時(shí)地在馬匹身上叮上一口。馬被其叮咬后,疼癢難忍,便用尾巴不停地驅(qū)趕;若拂之不去,就會(huì)發(fā)足狂奔,企圖將其甩掉。結(jié)果被叮咬的馬不僅沒(méi)有血盡身亡,反而由于不停運(yùn)動(dòng),生命力更加旺盛。 【點(diǎn)評(píng)】從某種程度上說(shuō),企業(yè)組織類(lèi)似于馬群。而那些個(gè)性鮮明、我行我素,同時(shí)又是能力超強(qiáng)、充滿質(zhì)疑和變革精神的員工,就是企業(yè)中的“馬蠅”,或者是“弼馬瘟”。在一些組織中,他們被叫做“問(wèn)題員工”,甚至上了“黑名單”,因?yàn)樗麄冸y于管理。 實(shí)際上,在一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織中,也應(yīng)該配備“弼馬瘟”式的人物,以增強(qiáng)員工的活力,避免疲沓和懈怠,進(jìn)而增進(jìn)整個(gè)組織的活力。 人們常說(shuō):人的工作是最難做的。一個(gè)管理者的最大成就是,構(gòu)建并統(tǒng)帥一支具有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力與高度協(xié)作精神的團(tuán)隊(duì)。你需要像林肯一樣,運(yùn)用自己的智慧,利用“馬蠅”效應(yīng),把一些很難管理而又十分關(guān)鍵的員工團(tuán)結(jié)在一起,充分發(fā)揮他們的作用,不斷為公司創(chuàng)造更大績(jī)效。 【經(jīng)典管理故事】 諸葛亮揮淚斬馬謖 三國(guó)時(shí)代諸葛亮和魏國(guó)打仗,諸葛亮派馬謖前去并叫他立下了軍令狀“只許勝,不許敗”。馬謖領(lǐng)兵趕到街亭,張邰的大軍也到了,兩軍相遇,馬謖把諸葛亮臨別前的安排全拋在腦后,自行其是。馬謖在軍隊(duì)指揮上顯得一片混亂,在排兵布陣上表現(xiàn)得尤為突出。街亭周?chē)猩�,地�?shì)險(xiǎn)峻,看到這情形,他下令放棄山下城邑,在沒(méi)有水源的山上安營(yíng)扎寨,準(zhǔn)備居高臨下攻擊魏軍。他的副將王平提醒他:“丞相臨走的時(shí)候囑咐過(guò),要堅(jiān)守城池,在山上扎營(yíng)太冒險(xiǎn)。”馬謖自以為熟讀兵書(shū),根本沒(méi)有把王平的提醒當(dāng)回事。王平再三勸說(shuō),馬謖煩了,呵斥道:“軍中誰(shuí)是主帥,是聽(tīng)你的還是聽(tīng)我的?”沒(méi)有辦法,最后王平只得請(qǐng)求馬謖撥一千人馬由他率領(lǐng)在附近山下扎營(yíng)、以備不測(cè)。馬謖雖然不高興,但還是同意了王平的請(qǐng)求。 再說(shuō)張邰的魏軍看到馬謖如此排兵,大喜不已。張邰抓住馬謖用兵的弱點(diǎn),讓魏軍將蜀軍據(jù)守的那座山包圍起來(lái),在山下扎營(yíng),切斷蜀軍的取水通道。一切安排妥當(dāng),張邰下令出兵攻擊馬謖,蜀軍被圍山上,沒(méi)有水喝,連飯都吃不上。可想這支軍隊(duì)遭遇進(jìn)攻時(shí)的情景,將土們四處逃散,首尾不顧。雖然馬謖幾次組織攻擊,但都無(wú)濟(jì)于事,最終蜀軍大敗。馬謖自己率一部分人殺出重圍向西逃竄,魏兵緊追不放,好在這時(shí)山下王平得知馬謖戰(zhàn)敗,就叫兵士拼命打鼓,裝出進(jìn)攻的樣子。張邰弄不清蜀軍是怎么回事,擔(dān)心蜀兵埋伏不敢再逼近他們,這樣馬謖才撿了一條命逃回。王平的一千人馬沒(méi)損一卒,從容撤退,隨后退回祁山的蜀軍大本營(yíng)。 街亭失守,諸葛亮因此失去一個(gè)重要的軍事?lián)c(diǎn),他北出祁山的行動(dòng)失去了依托,無(wú)奈之下,只得將全部人馬以及歸順蜀國(guó)的千余戶百姓一并帶著退回漢中地區(qū)�;氐綕h中后,諸葛亮著手調(diào)查街亭失守的原因,很快將情況弄清了。諸葛亮下令把馬謖投入監(jiān)獄并處以極刑。斬首之時(shí),諸葛亮揮淚,在漢中的十萬(wàn)蜀軍將士亦無(wú)不垂涕。 殺了馬謖,諸葛亮心中十分難過(guò),他親自去馬謖的靈前祭奠,想到平日里兩人相交的情誼,諸葛亮禁不住淚流滿面。有位部將見(jiàn)他如此悲傷,不禁責(zé)問(wèn)他:“從前晉楚打仗,楚國(guó)殺了大將得臣,晉文公欣喜若狂,如今天下尚未平定,您卻處決智謀出眾的人才,難道您不覺(jué)得可惜嗎?”諸葛亮含淚道:“孫武能打勝仗的重要原因是執(zhí)行軍法極為嚴(yán)明。如今四海分裂,戰(zhàn)爭(zhēng)才剛剛開(kāi)始,如果這時(shí)不嚴(yán)格執(zhí)行軍法,以后怎么能夠戰(zhàn)勝敵人呢?”馬謖死后,諸葛亮把他留下的兒女照顧得很好,對(duì)他們像自己的孩子一樣。 街亭之戰(zhàn),除了處決了馬謖等幾位對(duì)戰(zhàn)敗有責(zé)任的將軍外,諸葛亮認(rèn)為王平曾多次勸阻馬謖,并且在退兵、用計(jì)保全軍隊(duì)上立了功,便把王平提拔為參軍,讓他統(tǒng)率五部兵馬。同時(shí)他反省自己,認(rèn)為自己用人不當(dāng)也應(yīng)該負(fù)責(zé),于是上奏劉禪,要求把自己官降三級(jí)使用。后來(lái)劉禪真的下旨將葛亮官降三級(jí),代行丞相職權(quán)。諸葛亮賞罰分明、以身作則的舉動(dòng),讓蜀軍將士感動(dòng)不已。 【點(diǎn)評(píng)】紀(jì)律是一切制度的基石,組織與團(tuán)隊(duì)要能長(zhǎng)久存在,其重要的維系力就是團(tuán)隊(duì)紀(jì)律。要建立團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律最首要的一點(diǎn)是:領(lǐng)導(dǎo)者自己要身先士卒維護(hù)紀(jì)律。 復(fù)習(xí)思考題 1.寬管理幅度和窄管理幅度哪個(gè)更有效率?為什么? 2.為什么現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)形態(tài)有扁平化的趨勢(shì)? 3.為什么多數(shù)小企業(yè)都采用按職能劃分部門(mén)的方式? 4.組織變革的阻力來(lái)自哪里?如何克服? 5.當(dāng)前組織機(jī)構(gòu)改革遇到了哪些困難? 【案例分析】 緊縮機(jī)構(gòu)的木材公司 近幾年來(lái),匹克托普木材公司大幅度地?cái)U(kuò)展。在20世紀(jì)初,它創(chuàng)業(yè)時(shí)只是美國(guó)西北部的一個(gè)小型鋸木廠(作坊),后來(lái)它得到了森林地,開(kāi)始建造越來(lái)越大的廠房,到了70年代和80年代初,由于住房和商業(yè)建筑大幅度下降,公司又不得不勒緊它的褲帶。這意味著公司總部,還有它的銷(xiāo)售部門(mén)、膠合板廠、裝配件廠都要在組織結(jié)構(gòu)上大大地調(diào)整一下。 公司在威斯康星州的膠合板廠生產(chǎn)過(guò)程已經(jīng)大大自動(dòng)化了,但是廠里職工的工作崗位卻基本上還是50年代那個(gè)樣子。人事部經(jīng)理對(duì)剝皮車(chē)間的工作崗位設(shè)置有個(gè)新的打算。在過(guò)去那里有不少非常專(zhuān)業(yè)化的手工活:一個(gè)工人浸泡原木,一個(gè)工人翻滾原木,然后是三個(gè)工人剝離樹(shù)皮,再由一個(gè)工人把原木轉(zhuǎn)移到位等等。而現(xiàn)在全部過(guò)程都在一個(gè)大盆里進(jìn)行,由一個(gè)操作工在控制塔里操縱,運(yùn)來(lái)的原木會(huì)沿著輸送鏈逐一完成各道工序。只要給那個(gè)操作工配備兩個(gè)非技術(shù)工人就夠了,在他的指揮下,他們把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木撥正或松開(kāi)就成。 對(duì)那個(gè)操作工來(lái)說(shuō),比以前需要更多的知識(shí)、技巧,也負(fù)有更大的責(zé)任。不過(guò),對(duì)另外兩個(gè)工人來(lái)說(shuō),除了像以前那樣又臟又要擔(dān)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn),卻只要保留最起碼的一點(diǎn)技術(shù)了。 匹克托普公司在它的頂峰時(shí),頗為自己公司總部的工作效率自豪。成堆如山的文件里記載著成千上萬(wàn)個(gè)客戶與產(chǎn)品之間關(guān)系的明細(xì)賬。可現(xiàn)在,工廠生產(chǎn)好了便運(yùn)往各地區(qū)倉(cāng)庫(kù),他們?cè)谥付ǖ膮^(qū)域內(nèi)向各自的客戶提供服務(wù)。再說(shuō),公司總部的所有記錄已輸入電腦數(shù)據(jù)庫(kù),可以隨時(shí)調(diào)取。在匹克托普公司的重組計(jì)劃中,針對(duì)全國(guó)六大地區(qū)設(shè)立了地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)辦事處(營(yíng)業(yè)所),每個(gè)辦事處都有電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫(kù)聯(lián)網(wǎng)。 羅恩·班克斯是匹克托普公司的總經(jīng)理,他希望維持公司管理系統(tǒng)在行動(dòng)上的連續(xù)性,他堅(jiān)持他的指示要逐級(jí)下達(dá),使每一個(gè)管理層都清楚明了新的政策與工作步驟�?偨�(jīng)理確實(shí)把產(chǎn)品銷(xiāo)售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理,由他負(fù)責(zé)所有的地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)辦事處。不過(guò),由于銷(xiāo)售收入對(duì)財(cái)務(wù)資金至關(guān)重要,總經(jīng)理指示地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)辦事處的經(jīng)理們把每天的銷(xiāo)售情況直接向公司總會(huì)計(jì)師匯報(bào)。那位負(fù)責(zé)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理經(jīng)常在傍晚下班時(shí)視察,而總會(huì)計(jì)師喬依絲認(rèn)為不必如此,因此她不得不關(guān)照那些地區(qū)辦事處的經(jīng)理們把精力放在明天打算干什么。有時(shí)候,她的指示與那位副總經(jīng)理的吩咐相左。 匹克托普公司在重組結(jié)構(gòu)上貨真價(jià)實(shí)的效益是減少了管理層次,許多中間管理層次再也不見(jiàn)了,留下的經(jīng)理們精神抖擻,結(jié)果呢,每個(gè)人比以前照看更多的業(yè)務(wù)。 討論題 匹克托普公司為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?有哪些因素會(huì)影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)? 【點(diǎn)評(píng)】由于匹克托普公司組織內(nèi)部或外部環(huán)境發(fā)生了變化,原有的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)新環(huán)境和新要求,需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。這一案例說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的,只有組織結(jié)構(gòu)與組織內(nèi)部或外部環(huán)境相互協(xié)調(diào),才有可能提高組織運(yùn)行效率。但是,該公司每天銷(xiāo)售情況匯報(bào)錯(cuò)位等問(wèn)題需要理順。
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