第一章“品位”時代的營銷模式升級
　　第一節(jié)“噸位”營銷模式失效
　　一、競爭優(yōu)勢逐漸喪失
　　回顧我國改革開放30多年的企業(yè)發(fā)展歷史,企業(yè)的成敗猶如王朝的興衰更替，所謂“三十年河?xùn)|，三十年河西”，曾經(jīng)輝煌一世的企業(yè)隨著環(huán)境的變化而沒落，甚至消亡。5年前，誰能想到霸主——美國柯達公司，會陷入倒閉的窘境；3年前，誰又能想到今天的諾基亞已經(jīng)一只腳踏進了墳?zāi)�；誰又能想到那些曾經(jīng)被蘇寧、國美等巨頭嗤之以鼻的“草根”電商——京東等，竟然如此“瘋狂”。
　　需求變化莫測、新的消費需求迅速崛起、消費主權(quán)時代來臨，競爭對手高超的模仿能力和“武裝到牙齒”的資源配置，使企業(yè)痛苦地發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)辛辛苦苦構(gòu)建的營銷優(yōu)勢比想象得還要脆弱，之前賴以成功的營銷模式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)實的需要。最終，企業(yè)銷量下滑、“噸位”不斷下降、市場號召力和控制力不斷下降、地位逐漸喪失、品牌和產(chǎn)品不斷老化，導(dǎo)致“品位”全無。
　�。ㄒ唬�“噸位”下降
　　企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)，自己失去了往日快速增長的鋒芒，銷量江河日下，甚至出現(xiàn)了大規(guī)模的下滑現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在以下兩個方面。
　　一方面，企業(yè)自身原有的重點市場，或者自認(rèn)為“高枕無憂”的根據(jù)地市場逐漸松動，沒有建立市場壁壘，或產(chǎn)品、服務(wù)都被競爭對手高度模仿，產(chǎn)品同質(zhì)化更加明顯且常態(tài)化。競爭對手通過價格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)等方式不斷滲透蠶食市場。
　　九陽是國內(nèi)著名的豆?jié){機企業(yè)，曾經(jīng)靠“一杯豆?jié){”打天下，國內(nèi)的豆?jié){機市場占有率達到86％（幾乎每10臺豆?jié){機就有8臺是該企業(yè)的品牌）。九陽遙遙領(lǐng)先競爭對手，穩(wěn)居行業(yè)第一，并在近10年的發(fā)展中創(chuàng)造出了國內(nèi)小家電發(fā)展史上的奇跡。
　　然而，當(dāng)國內(nèi)豆?jié){機市場成熟時，以美的為首的國內(nèi)大型綜合家電企業(yè)開始進入豆?jié){機市場。這些企業(yè)利用原有的家電渠道優(yōu)勢發(fā)動價格戰(zhàn)，九陽在短短幾年內(nèi)就被搶走了近30%的市場份額，其銷量下滑近50%。
　　另一方面，新的消費需求崛起，競爭對手不斷細(xì)分品類（新產(chǎn)品、新產(chǎn)品類）、細(xì)分市場（新的消費群體及其需求），切割市場，導(dǎo)致市場分流。
　　可口可樂和百事可樂曾經(jīng)是國內(nèi)飲料市場的霸主，其他廠家通過推出更多、更新的產(chǎn)品品類，如果汁、綠茶、紅茶等飲料，給消費者更多的選擇，使一部分原屬于可樂飲料的消費者消費其他品牌的新產(chǎn)品�？煽诳蓸泛桶偈驴蓸返氖袌霾粩啾环至�，市場份額不斷下降。
　　在上述情況下，企業(yè)匆忙迎戰(zhàn)，但往往是“傷敵一千，自損八百”，競爭對手層出不窮，打死了一個又會冒出無數(shù)個后來者，這種現(xiàn)象屢見不鮮，企業(yè)疲于奔命。
　　企業(yè)能想到的就是用大量的資源（砸錢、換人、配車等方式）扭轉(zhuǎn)局面。但往往適得其反，新策略還沒有吸引到新客戶，原有的老客戶就流失了，市場份額不斷下降。此時，企業(yè)的狀態(tài)就好比一輛車，想加速，但無奈檔位太低。要加速就要換擋，企業(yè)營銷模式已經(jīng)老化過時，需要升級換代。
　�。ǘ�）地位喪失
　　在中國，大多數(shù)企業(yè)和行業(yè)仍遵循“噸位”決定地位的游戲規(guī)則。隨著市場份額降低和企業(yè)銷售規(guī)模增長的停止或下滑，企業(yè)地位必然下降。
　　一方面，“噸位”下降導(dǎo)致企業(yè)對經(jīng)銷商和終端的控制力下降，對市場競爭格局的掌控力也隨之減弱。企業(yè)不斷發(fā)動價格戰(zhàn)，價格一降再降，渠道和終端的利潤空間逐漸被壓縮。不賺錢使渠道、終端的忠誠度不斷下降，競爭對手借機不斷滲透渠道和終端，“有奶就是娘”的經(jīng)銷商開始“暗度陳倉”，主營、專營經(jīng)銷商紛紛“紅杏出墻”，轉(zhuǎn)為多品牌經(jīng)營，甚至代理競爭對手的產(chǎn)品。原有終端從主推、專推到不推再到“雪藏”企業(yè)產(chǎn)品，渠道推力下降。
　　另一方面，企業(yè)對消費者的號召力也在下降。競爭對手的同質(zhì)化競爭使企業(yè)品牌的影響力下降，由于終端展示、陳列和演示功能退化，產(chǎn)品與消費者的見面率下降、感知力降低，消費者有了更多的選擇之后，消費者對產(chǎn)品的黏度也下降了。此時，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，消費者的指定購買率或重復(fù)購買率越來越低,品牌號召力逐漸下降,消費者拉力下降。
　　九陽經(jīng)過十多年的努力，從無到有，培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀的經(jīng)銷商和終端。最高峰時，全國有600多個經(jīng)銷商、上萬個終端，經(jīng)銷商及終端一直對其品牌有較高的忠誠度。后來，美的等競爭對手不計投入地發(fā)動價格戰(zhàn)，九陽在價格戰(zhàn)中處于劣勢地位，豆?jié){機銷量不斷下滑。
　　價格一降再降，終端無利可圖，產(chǎn)品陳列位置保不住了，消費者購買的氛圍就沒有了，以前賴以成功的強大的終端展示和演示推廣力（生動化消費者體驗）的作用越來越低了。九陽旗下的專賣店紛紛倒閉或轉(zhuǎn)做其他項目。沒有導(dǎo)購的大力推薦，消費者體驗后的沖動購買率越來越低，企業(yè)產(chǎn)品甚至在很多終端消失了，消費者逐漸被蠶食，品牌逐漸淡出了消費者視線。
　�。ㄈ�）“品位”全無
　　中國市場存在“噸位決定地位，地位決定品位”的原則，在企業(yè)喪失地位的情況下，其“品位”也會越來越差。
　　迫于銷售額下滑、市場份額減少、市場號召力和控制力下降，企業(yè)不得不放下身段，被迫卷入無休止的價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)和廣告戰(zhàn)，無法保證對老產(chǎn)品升級和新產(chǎn)品創(chuàng)新，以及品牌提升的資源投入，無法真正滿足市場和客戶的需要。企業(yè)品牌逐漸老化,并陷入惡性循環(huán),新產(chǎn)品由于渠道話語權(quán)和消費者黏度下降，推廣力度越來越弱。而企業(yè)的老產(chǎn)品價格越賣越低，終端沒有利潤并逐漸被邊緣化。結(jié)果是，企業(yè)只能與雜牌為伍，行業(yè)中充斥著低劣的促銷策略和攻擊性的網(wǎng)絡(luò)營銷（相互詆毀、下黑手等），最終走上一條無所不用其極的惡性競爭之路。
　　仍以九陽為例，在對豆?jié){機的升級中沒有跟上美的的步伐（如美的推出了無網(wǎng)和免洗豆?jié){機等產(chǎn)品），且新產(chǎn)品（如開水煲、紫砂煲、電壓力煲等）的市場表現(xiàn)極差，很多產(chǎn)品，消費者甚至都不曾知曉。2010年中秋和國慶期間，該企業(yè)和另一家家電企業(yè)因在豆?jié){機市場競爭，在全國發(fā)生了50多起暴力沖突事件。
　　二、營銷效率不斷下降
　　“噸位”下降、地位喪失、“品位”全無的直接惡果是，企業(yè)營銷效率下降。同樣的投入產(chǎn)出下降、同樣的產(chǎn)出需要更多的投入，企業(yè)陷入“做廣告找死，不做廣告等死”的兩難境界。
　�。ㄒ唬┓咒N效率下降
　　在營銷新時代，新型渠道的崛起,渠道多元化導(dǎo)致企業(yè)原有的渠道層級和結(jié)構(gòu)已不能完全覆蓋目標(biāo)市場；廠商關(guān)系也沒有及時依據(jù)市場要求進行調(diào)整，導(dǎo)致分工不明、博弈加劇、廠商協(xié)同力下降、渠道忠誠度下降；企業(yè)和經(jīng)銷商在終端運作上越來越乏力，銷售層級過多，經(jīng)銷商不斷加價，渠道流速緩慢，終端動銷能力下降，反向影響渠道的物流、資金流和信息流。三流不暢，最終導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品力下降。
　　在歐美國家，奶粉的生產(chǎn)廠家和零售商是直接對接的。但是在中國，需要通過總代、分銷、經(jīng)銷等多個環(huán)節(jié)才能到達終端，各層級的“利潤扒皮”現(xiàn)象可想而知，這也是奶粉價格高的“元兇”之一。一些品牌奶粉在終端鋪得好、廣告/促銷打得兇，但是消費者就是不買賬。
　�。ǘ�）品牌傳播和促銷推廣效率下降
　　企業(yè)之前做電視廣告對市場的拉動作用非常大，做一場促銷可以拉動近20%的銷量，渠道得了促銷依賴癥，經(jīng)常是“不促不銷”。隨著廣告媒介成本的不斷提高，微博、微信等多元化媒體介入，廣告形式越來越多。消費者得了視覺、感知的疲勞癥，企業(yè)的促銷力度越來越大、手段越來越多、頻率越來越快，但其銷量拉動效果卻越來越差。
　　國內(nèi)某著名洗發(fā)水，僅廣告形象代言人就有十幾個，并投入巨資在央視和湖南衛(wèi)視等多家國內(nèi)主流電視媒體做廣告，在全國各大超市天天舉辦店外秀、產(chǎn)品捆綁促銷（如洗發(fā)水捆綁發(fā)膠等），但是銷量一直都沒有起色，廣告費和促銷費就像扔到水里一樣，動靜越來越小。
　�。ㄈ�）營銷人員效率下降
　　由于品牌傳播拉力下降，終端和渠道“三心二意”，越來越“不聽使喚”，市場掌控力不斷下降。于是，企業(yè)投入越來越多的營銷人員，企業(yè)的后臺支持壓力不斷增大，組織結(jié)構(gòu)越來越臃腫，人員成本費用居高不下。與此同時，營銷人員的異地管理等問題被放大，帶來了很多管理難題。但是這些昂貴的代價也阻擋不了企業(yè)銷量的下降，銷售結(jié)構(gòu)失衡，人均效率越來越低。
　　某醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，創(chuàng)建初期不到50人，銷售額3500多萬元。由于規(guī)模小，企業(yè)各部門之間聯(lián)系緊密。但經(jīng)過10年的發(fā)展，企業(yè)已有600多人，銷售額卻只有1億元。人員增加了不少，但是各部門之間的協(xié)同性越來越低、執(zhí)行越來越難。以前，一個促銷方案從策劃到執(zhí)行只要一兩天的時間，現(xiàn)在則需要一周以上。
　�。ㄋ模┭�、產(chǎn)、銷整體經(jīng)營效率下降
　　很多企業(yè)為了提高市場銷量，一方面，不斷增加產(chǎn)品及品類、加速推出新產(chǎn)品或不斷擴大“地盤”——市場區(qū)域，企圖扭轉(zhuǎn)市場頹勢和提高營銷效率�？山Y(jié)果適得其反，銷售的區(qū)域半徑越大，企業(yè)的后臺服務(wù)半徑就越大；產(chǎn)品和品類越多，企業(yè)的供應(yīng)鏈越難維持（研發(fā)成本、生產(chǎn)成本、服務(wù)成本都在增加）；企業(yè)加大了賒賬和鋪貨力度，資金周轉(zhuǎn)率越來越低、存貨越來越多，企業(yè)的財務(wù)狀況“雪上加霜”，加重了企業(yè)的負(fù)擔(dān)，不僅營銷效率下降，還拖累了企業(yè)的整體經(jīng)營效率。
　　以前，企業(yè)的一個品種能賣3500萬元，而現(xiàn)在有20多個品種，銷售額也只能達到1億元，企業(yè)應(yīng)收款賬期也從三個月延長至半年，只能通過內(nèi)部融資過日子。
　　三、老辦法為什么失效
　　幸福的家庭都很相似，不幸的家庭卻各有各的不幸。要解決問題就要找到問題背后的原因，只有這樣，才能對癥下藥。筆者根據(jù)多年的企業(yè)咨詢實踐經(jīng)驗，總結(jié)了企業(yè)陷入營銷困局、喪失競爭優(yōu)勢的原因。
　�。ㄒ唬┧枷霙]有更新
　　失敗是成功之母，成功也會是失敗之母。很多企業(yè)在發(fā)展過程中形成了思維定式或慣性，面對新的營銷環(huán)境，大有不撞南墻不回頭的氣概，最終陷入萬丈深淵。
　　1.企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)向沒有隨環(huán)境變化而變化
　　有些企業(yè)比較“自戀”，以自我為中心，不考慮外部因素，以自己過去的成功標(biāo)榜，帶來的往往是今日的失敗。
　　當(dāng)攝影拍照技術(shù)從“膠卷時代”進入“數(shù)字時代”之際，柯達舍不得放棄傳統(tǒng)膠片領(lǐng)域的帝王地位，面對新技術(shù)反應(yīng)遲鈍。并不是柯達不具備數(shù)字影像方面的技術(shù)和能力，柯達早在1976年就開發(fā)出了數(shù)字相機技術(shù)，并將數(shù)字影像技術(shù)用于航天領(lǐng)域，在1991年就有了130萬像素的數(shù)字相機。但是，倚重傳統(tǒng)影像業(yè)務(wù)的柯達高層不僅沒有重視數(shù)字技術(shù),反而把關(guān)注的重點放在了防止膠卷銷量受到不利影響上，結(jié)果導(dǎo)致舍不得“自救”，只能“自殺”的局面。
　　還有些企業(yè)以競爭為中心，跟隨競爭對手“死纏爛打”，沒有看到市場的變化，沒用傾聽消費者的心聲，沒有看到新需求、新技術(shù)、新競爭格局、新的游戲規(guī)則等，將大量的人、財、物投入到無止境的競爭消耗中，結(jié)果在消耗戰(zhàn)中，自己因體力不支而倒下。
　　十多年前，在以CRT技術(shù)為主流的電視機市場上，國內(nèi)家電企業(yè)通過一輪瘋狂的價格戰(zhàn)后，將國外品牌幾乎掃出“國門”。但國內(nèi)家電企業(yè)沒有對CRT技術(shù)進行升級，仍通過價格競爭的方式鞏固地盤。國外品牌并沒有參與無休止的價格戰(zhàn)，而是加大新技術(shù)的研發(fā)力度，在短短的數(shù)年間，以平板電視敲開“國門”并迅速占領(lǐng)國內(nèi)市場。一夜之間，國內(nèi)家電企業(yè)的市場份額優(yōu)勢不復(fù)存在。
　　2.企業(yè)對環(huán)境的誤判，導(dǎo)致選擇性錯誤
　　企業(yè)意識到需要變化了，但是對消費需求趨勢、技術(shù)創(chuàng)新和競爭趨勢等的誤判，導(dǎo)致市場選擇性錯誤、技術(shù)路線錯誤。
　　國內(nèi)某著名運動品品牌，原有的核心消費群體為30~40歲人群。隨著品牌的成長，面臨著原有消費群體年齡老化，又不能獲得新興消費群體認(rèn)同的問題。這時，該公司進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，一夜之間就推出“90后××”的大招牌，將目標(biāo)人群定位為年輕一代消費者。結(jié)果，出現(xiàn)了新的目標(biāo)人群沒有抓住，原有的核心消費者流逝的尷尬局面。這是該品牌企業(yè)對市場選擇性錯誤帶來的后果。
　　在京東快速成長期，有一段時間，蘇寧和國美不是對電子商務(wù)加大投入，而是投入巨資開了幾百家實體店，發(fā)覺形勢不對之后又不斷裁員，這就是對商業(yè)模式的選擇性錯誤。
　　還有一些企業(yè)，在市場選擇和定位都做出正確選擇的前提下，營銷模式一成不變,仍然采用高舉高打、高端放貨的粗放式營銷模式，例如，價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，或者跑單幫的個人英雄主義等方式。企業(yè)沒有與時俱進，沒有在新的市場環(huán)境和競爭格局下及時升級、調(diào)整營銷模式。
　　以海南某保健酒企業(yè)為例，在國人保健意識逐漸增強與國內(nèi)“酒文化”盛行的趨勢下，正確地選擇了保健酒行業(yè)。但該企業(yè)一直以“天上打廣告，地下搞大戶”的方式運作，并在2005年處于近10億元的銷售額頂峰。至此，該企業(yè)對原來的推廣方式樂此不疲，沒有進一步精耕細(xì)作，致使后來的銷量連年下滑，其競爭對手——勁酒后來居上，穩(wěn)居國內(nèi)保健酒第一的位置。
　�。ǘ�）
　　1.產(chǎn)品力下降
　　一方面，企業(yè)原有的強勢產(chǎn)品日益老化，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的性能、內(nèi)容與形式上沒有與時俱進，生產(chǎn)工藝、技術(shù)、配方、包裝等方面逐漸老化，導(dǎo)致新客戶不接受，老客戶逐漸放棄。
　　仍以海南某保健酒品牌為例，酒水一直是深黑的顏色、口味濃郁、包裝十幾年也沒有換過。而其競爭對手——勁酒通過數(shù)字技術(shù)提純，酒體比較清，容易讓消費者（尤其是年輕消費者）接受。海南某保健酒品牌的消費者不斷被搶走。
　　另一方面，新產(chǎn)品與老產(chǎn)品差異性有限，缺乏原創(chuàng)技術(shù)支持。在同質(zhì)化競爭的背景下，新產(chǎn)品在概念、性能和形式上創(chuàng)新不足，再加上創(chuàng)新速度難以跟上市場與競爭的節(jié)奏，導(dǎo)致新產(chǎn)品不新。
　　國內(nèi)某洗發(fā)水品牌，其新推出的洗發(fā)水產(chǎn)品與老產(chǎn)品區(qū)別不大，仍以“烏黑亮麗”為賣點，致使新產(chǎn)品一直賣不出去。新產(chǎn)品不僅沒有給市場帶來動力與增量，反而使分銷渠道和供應(yīng)鏈的庫存增加，對已經(jīng)很吃力的市場來講，無疑是雪上加霜。產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)失衡很難滿足更加細(xì)分化的區(qū)域市場、分銷渠道和終端業(yè)態(tài)的個性化需要，影響了渠道效率和與推廣效果，差異化產(chǎn)品很難有效銷售，致使企業(yè)銷售結(jié)構(gòu)惡化、毛利空間越來越小。
　　2.品牌力下降
　　首先，企業(yè)的品牌定位及價值訴求沒有與時俱進。依據(jù)馬斯洛需求層次理論，隨著經(jīng)濟發(fā)展，消費者手中的錢多了，價值訴求重心從物質(zhì)需求到精神需求，從功能性訴求轉(zhuǎn)變?yōu)闀r尚性訴求。以保暖內(nèi)衣為例，以前只注重保暖功能，但現(xiàn)在加入了修身、保健等時尚元素，而且這些元素對消費者的購買影響力越來越大。
　　其次，企業(yè)的品牌設(shè)計滯后，形象老化。一些品牌過分保守，創(chuàng)新不足，一個好的電視廣告片重復(fù)播放幾年不變，一個精美的包裝設(shè)計反復(fù)使用多年不換，導(dǎo)致消費者審美疲勞。以國內(nèi)某著名空調(diào)品牌為例，很長時間一直沿用鞏俐的嫣然一笑的廣告，初期收效明顯，但是消費者逐漸產(chǎn)生視覺疲勞，開始不買賬了�？傊�，社會時尚元素在變，消費者審美品位在變，而品牌的創(chuàng)意形象、廣告用語、產(chǎn)品包裝等卻歷經(jīng)多年不變，自然難以保持吸引消費者的新鮮活力。
　　最后，企業(yè)的品牌傳播策略與手段落后單一。企業(yè)還是采用打電視廣告的簡單方式，沒有適應(yīng)新消費者多媒體接受信息的環(huán)境，沒有充分利用互聯(lián)網(wǎng)時代的多媒體技術(shù)，難以有效覆蓋目標(biāo)消費者。沒有互動效果，很難引起共鳴，傳播效果自然不盡人意。例如，王老吉和加多寶之爭，王老吉在廣州天河樹立了一塊半個足球場大的戶外霓虹廣告，但是加多寶利用了風(fēng)靡一時的《中國好聲音》，巧妙地取得了改名之后的品牌傳播效果。
　　3.促銷力下降
　　企業(yè)的促銷主題、內(nèi)容、形式和手段比較落后，持續(xù)創(chuàng)新能力不足，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重且執(zhí)行乏力。隨著消費者的消費心理日漸成熟，這些盲目的促銷帶來的效果越來越差，“一促即銷，不促不銷”、“不促不行，促也不成”、“不促痛心，促了傷心”是當(dāng)下促銷的真實寫照。
　　在促銷主題和內(nèi)容上，“買一贈一”等方式已不能吸引消費者的眼球了，“買一瓶捐一分錢給希望工程”的方式更能吸引消費者。
　　在促銷形式和手段上，很多企業(yè)認(rèn)為促銷只能打價格戰(zhàn)，但這已經(jīng)不能滿足市場的需要了。
　　京東商城是國內(nèi)最大的自營型B2C，天貓是國內(nèi)最大的平臺型B2C，但京東商城沒有在促銷內(nèi)容和策略上創(chuàng)新，沒有突出其品位、品牌和服務(wù)等優(yōu)勢（門戶網(wǎng)站），而是與天貓一樣，發(fā)動價格戰(zhàn)進行促銷，致使京東商城在與天貓的對抗中連連失敗。
　　同時，企業(yè)內(nèi)部協(xié)同力下降，渠道的配合度下降了，促銷執(zhí)行力也隨之下降。某飲料品牌推出“打開瓶蓋，再來一瓶”的中獎活動，但大量的消費者拿著中獎瓶蓋卻找不到地方兌獎，或者零售商干脆拒絕兌換，導(dǎo)致消費者怨聲載道。
　　4.渠道力下降
　　在新的營銷環(huán)境下，很多企業(yè)的渠道層級、結(jié)構(gòu)、渠道關(guān)系混亂，沒能順應(yīng)渠道細(xì)分化和多元化的趨勢進行變革，渠道模式失效。
　　企業(yè)對電子商務(wù)等新興渠道的崛起認(rèn)識不足，一直沿用傳統(tǒng)渠道，導(dǎo)致渠道構(gòu)成單一，市場覆蓋面小。有的企業(yè)也運作各種渠道，但沒有有效的渠道結(jié)構(gòu)配合，新舊渠道沖突不斷，整體渠道效率反而下降了。某企業(yè)開通了網(wǎng)上電子商務(wù)交易平臺，同時也運營傳統(tǒng)渠道，但在價格上沒有進行有效管控，導(dǎo)致網(wǎng)上的價格比實體終端店的價格便宜很多，致使原有的傳統(tǒng)渠道紛紛退出，客戶大量流失。
　　有些企業(yè)的廠商分工關(guān)系定位不清，沒有尋求有效的協(xié)同平衡；有些企業(yè)行為延伸過度，人力、物力投入巨大，經(jīng)銷商反而怨聲載道。
　　美的公司之前與經(jīng)銷商成立合資公司，但是漸漸地演變?yōu)橐宰陨頌橹鲗?dǎo)或者干脆自己做經(jīng)銷商。在投入大量人、財、物的同時，由于水土不服，最后養(yǎng)不起這么多人，面臨大量裁員的尷尬局面。
　　更多的企業(yè)只是高端放貨，當(dāng)“甩手掌柜”。放任渠道，導(dǎo)致渠道失控，離消費者越來越遠(yuǎn)。具體表現(xiàn)為有效終端覆蓋減少、銷量下降、沒有抓住核心終端……終端之間沒有管理，相互搶奪有限的消費者，導(dǎo)致終端價格混亂、銷售利潤下降、大多數(shù)終端拒絕銷售企業(yè)的產(chǎn)品。沒有控制力的渠道純粹靠企業(yè)投入資源推動，如果廠家沒有政策支持，終端就不進貨，面對比較強勢的終端，廠家只能不斷地加大投入。由于風(fēng)險難以控制，企業(yè)不得不減少終端網(wǎng)點數(shù)量。
　　5.服務(wù)力下降
　　首先，服務(wù)內(nèi)容與形式缺乏創(chuàng)新，消費者價值和體驗降低，其服務(wù)內(nèi)容與消費者價值不匹配。
　　工商銀行的服務(wù)內(nèi)容和形式落后，導(dǎo)致其增長速度遠(yuǎn)低于招商銀行。在工商銀行大力發(fā)展?fàn)I業(yè)網(wǎng)點的同時，招商銀行另辟蹊徑，比較早地運用電子渠道開通網(wǎng)上銀行。這非常符合目前消費者的習(xí)慣（尤其是年輕消費群體），使其在很長一段時間內(nèi)，信用卡的銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過工商銀行。
　　其次，服務(wù)手段與服務(wù)管理體系落后，很難滿足消費者的要求，導(dǎo)致客戶關(guān)系退化、忠誠度下降。很多計劃經(jīng)濟時代的國營飯店之所以衰敗，就是因為服務(wù)手段和服務(wù)管理體系落后。
　�。ㄈ�）組織和人員調(diào)整滯后
　　企業(yè)發(fā)展到一定階段后，企業(yè)職能的錯位、缺位和失位成為常態(tài)，而背后是相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、職能分工、部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程不清晰、不合理，以及隊伍的專業(yè)化能力和職業(yè)化程度不夠高。
　　1.營銷組織結(jié)構(gòu)不合理，職能發(fā)育滯后
　　一方面，營銷組織臃腫，增加了很多無效職能單元或者崗位，導(dǎo)致營銷效率低下。很多企業(yè)的營銷組織從總部到一線促銷員分為營銷總監(jiān)、銷售部、片區(qū)、省區(qū)、市區(qū)等層級，而且還采用集權(quán)管理�；鶎愉N售人員反映，對某些市場進行宣傳促銷時，需要層層批示，等總部批準(zhǔn)下達時，早已錯過了市場時機。美國管理學(xué)家德魯克指出：“組織不良，最常見的病癥也是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)的一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈�！�
　　另一方面，營銷組織結(jié)構(gòu)單元缺失或錯位（包括總部、辦事處/分公司等）、部門人員缺失、營銷職能發(fā)育滯后或缺失，容易出現(xiàn)越權(quán)管理、無人管理或無效管理等混亂現(xiàn)象。
　　許多企業(yè)不夠重視市場部，部分企業(yè)認(rèn)為，市場部的工作僅僅是制定促銷方案、印刷宣傳冊或參加展會等。市場部在硬件配置上“缺少糧草”；在人員選擇上，市場部都是“老弱病殘”、“婦人孺子”。市場部經(jīng)理缺乏市場一線經(jīng)驗，雖然可能具備較高的學(xué)歷與專業(yè)素養(yǎng)，但往往側(cè)重于文案編寫，喜歡紙上談兵，總體策略和方案與企業(yè)的現(xiàn)實情況存在差距。由于一線營銷得不到有效的、統(tǒng)一的策略引導(dǎo)，各區(qū)域市場往往各自為戰(zhàn)，市場部形同虛設(shè)。
　　2.流程和管理體系呆板
　　流程和管理體系呆板，也會在企業(yè)內(nèi)部滋生形式主義和官僚主義。例如，企業(yè)總部的很多信息、資料都要一線分支機構(gòu)提供，而總部的各個職能部門在信息、資料的共享上做得并不好，各個職能部門在安排一線分支機構(gòu)提供資料上分別發(fā)號施令。今天財務(wù)部需要統(tǒng)計數(shù)據(jù)，明天市場部需要統(tǒng)計數(shù)據(jù)，后天人事部又需要統(tǒng)計數(shù)據(jù)，一張張表格往下發(fā)，一線分支機構(gòu)的員工苦不堪言。天天要填表，而且每張表都要在規(guī)定時間上交，導(dǎo)致每個分支機構(gòu)都增設(shè)了一個專門填表的崗位——“表妹”。
　　3.營銷組織內(nèi)部協(xié)同性差
　　營銷組織內(nèi)部各個職能單元，如銷售和市場之間必然會有交集，但部門之間不協(xié)同恰恰是目前國內(nèi)企業(yè)普遍存在的問題。
　　我們進入企業(yè)調(diào)研看到，企業(yè)的市場部與銷售部獨立工作，無相互之間的管理層或基層員工的溝通，例如，例行的溝通會、早會等，大有“老死不相往來”的架勢。結(jié)果，市場部制定的策略和規(guī)劃不能落地、執(zhí)行不了，銷售部抱怨市場部。
　　4.研、產(chǎn)、銷協(xié)同性差
　　企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)與營銷三個體系，既密切相關(guān)，又相互制約，是矛盾的統(tǒng)一體。
　　研發(fā)體系是一個技術(shù)、邏輯與規(guī)律的世界，面對的是圖紙、計算機及各類技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，強調(diào)精準(zhǔn)與規(guī)范；生產(chǎn)體系介于研發(fā)和營銷之間，源于計劃，但要面對動蕩的市場，強調(diào)成本、質(zhì)量與交期；營銷體系是一個開放、動態(tài)與競爭的世界，強調(diào)變化和快速應(yīng)對。
　　因此，在信息不對稱的情況下，三大體系沖突不斷。新產(chǎn)品研發(fā)超前或滯后，生產(chǎn)積貨、斷貨與缺貨，將給企業(yè)帶來損失，也喪失了市場機會。
　　一家成立15年的通信公司，發(fā)展迅速，2007年的年產(chǎn)值達到8.6億元。隨著公司規(guī)模的擴大，研、產(chǎn)、銷三個系統(tǒng)產(chǎn)生了嚴(yán)重的矛盾。
　　各部門都有自己的績效目標(biāo)。銷售部為了提升業(yè)績，希望增加產(chǎn)品線的長度以滿足消費者多樣化需求，應(yīng)對競爭。生產(chǎn)部則希望縮短產(chǎn)品線的長度以節(jié)省成本。銷售部抱怨：“研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離消費者的需求，生產(chǎn)部的效率太低，連續(xù)錯失銷售良機�！鄙�產(chǎn)部抱怨：“研發(fā)部的新產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部的訂單無法達到成本與交期的要求�！毖邪l(fā)部則是“耗子進風(fēng)箱——兩頭受氣”。三個部門爭執(zhí)、沖突不斷，極大地挫傷員工積極性，結(jié)果人心渙散、士氣低落，整體效率低下，業(yè)績連續(xù)五年停滯不前。
　　5.營銷隊伍能力低下，成長緩慢
　　這主要體現(xiàn)在隊伍結(jié)構(gòu)不合理，隊伍氛圍和人員意愿差，人員能力不足，人員激勵不到位等方面。
　　企業(yè)規(guī)模較小時，營銷隊伍緊靠一兩個能人就能支撐業(yè)績，但隨著規(guī)模的擴大，靠一兩個英雄難以維系“生計”。此時的營銷隊伍常常表現(xiàn)為老營銷人員不思進取、停滯不前、業(yè)績平平、沖力不足，長期霸占著優(yōu)質(zhì)的、有潛力的市場；而新營銷人員成長緩慢、缺乏經(jīng)驗、心智不成熟、人員流失嚴(yán)重，難以經(jīng)受市場長期的考驗，一遇硬仗便潰不成軍。
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