強大的戰(zhàn)略力 
2010年5月30日，第二屆海峽杯帆船賽在臺灣的基隆港鳴槍，二十艘帆船爭相離港，駛向廈門。在這些帆船中，有一艘帆船特別引人注目。這艘帆船長三十四米，桅桿高五十米，船重近百噸，比其他帆船大出一大截。這艘亞洲最大的重型帆船就是“大潤發(fā)”號，其船長就是尹衍梁。比賽一開始，尹衍梁就指揮船員全速駛向廈門港。在基隆到廈門的途中，臺灣海峽刮起六級大風(fēng)，浪高三米多。具有三十多年航海經(jīng)驗的老船長尹衍梁親自掌舵，面對風(fēng)高浪急的海面，果斷指揮帆船乘風(fēng)破浪，快速前進，第一個抵達廈門港。 
尹衍梁的管理學(xué)問，不少來自航海中的體悟。1997年4月，尹衍梁在上海成立大潤發(fā)有限公司，進軍大陸零售業(yè)。在做出這個重大決定之前，他駕船出海三天，在浩瀚無邊的大海上，讓心情完全平靜下來。航海不僅能讓他安靜地思考，還給予他面對未知風(fēng)險的勇氣和力量。截至2010年，大潤發(fā)已在大陸開設(shè)了一百三十多家店，營業(yè)額超過五百億元，一舉超過沃爾瑪和家樂福，成為大陸零售業(yè)的冠軍。在尹衍梁看來，企業(yè)經(jīng)營如同航海，如何才能在風(fēng)高浪急的大海中穩(wěn)健地駕馭帆船并第一個沖過終點，除了需要高超的駕馭技巧和良好的團隊合作之外，航海路線的選擇至關(guān)重要。企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)略，如同大海中的航行路線，直接決定了航速與航行成績。尹衍梁為大潤發(fā)所制定的異常強大的發(fā)展戰(zhàn)略，是其在短短十幾年就能迅速崛起且擊敗強大對手的關(guān)鍵所在。 
第一節(jié)　宏偉的布局 
我曾經(jīng)去哈佛商學(xué)院拜會戰(zhàn)略管理大師邁克爾?波特，他的辦公室是哈佛商學(xué)院里面的一棟獨立的小樓。在會客室正面的墻上，掛著一幅在波濤中航行的船只的油畫；側(cè)面墻是一個裝飾用的壁爐，壁爐上面掛著一面船舵形狀的圓鏡子。在會議室正面的墻上，同樣掛的是航海船只的油畫。從這些擺飾的布局看得出，邁克爾?波特內(nèi)心中的企業(yè)戰(zhàn)略與航海中的掌舵之間有一定的內(nèi)部聯(lián)系。大海航行靠舵手，企業(yè)經(jīng)營靠戰(zhàn)略。在講到企業(yè)戰(zhàn)略時，邁克爾?波特認為，至今還有不少人低估了競爭戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的重要性。 
一、戰(zhàn)略為王 
1997年，尹衍梁在上海成立了大潤發(fā)。當時，大陸零售業(yè)強敵林立。沃爾瑪、家樂福這樣的國際零售巨頭已在一線城市牢牢控制了市場，還有很多本土的零售商也是諸侯割據(jù)，分割余下的市場。在這種格局下，大潤發(fā)要生存都很難，更何況要獨占鰲頭。于是，大潤發(fā)采取了化整為零的做法，各分店不用統(tǒng)一的“大潤發(fā)”這個名字，大潤發(fā)也不設(shè)立官方網(wǎng)站。不鳴則已，一鳴驚人。經(jīng)過十幾年的默默發(fā)展，當世人關(guān)注到大潤發(fā)這個名字時，大潤發(fā)的實力已不可小覷了，已有上百家分店，營業(yè)額已超過了沃爾瑪和家樂福。大潤發(fā)在各地的分店，其火爆程度令業(yè)界驚訝。仿佛在一夜之間，無數(shù)的大潤發(fā)分店在大陸的大江南北冒了出來，并且迅速地擊敗了國際零售業(yè)巨頭。這種景象在唐朝鼎盛時期曾出現(xiàn)過，當時有個詩人岑參在《白雪歌送武判官歸京》中寫道：“忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開�！贝鬂櫚l(fā)之所以能夠后來居上，其強大的戰(zhàn)略力，功不可沒。 
戰(zhàn)略是一種偉大的組織力量，起源于戰(zhàn)爭活動。尹衍梁喜歡看史書，從歷史中汲取了不少優(yōu)秀的管理經(jīng)驗。他認為，公元前218年漢尼拔從西班牙出發(fā)翻越阿爾卑斯山進攻羅馬的戰(zhàn)略和1800年拿破侖進攻意大利的戰(zhàn)略，是一脈相傳的。在尹衍梁看來，優(yōu)秀的企業(yè)家都應(yīng)是戰(zhàn)略家，能從不同的戰(zhàn)略路徑中找出最合適的戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)去達成卓越的目標。尹衍梁喜歡航海，從中領(lǐng)悟了不少企業(yè)經(jīng)營之道。他說：“帆船出�？傄�先有個航道，企業(yè)轉(zhuǎn)型也得先找出可行方向。”所謂的方向，就是可行的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。在深入考察產(chǎn)業(yè)變遷的趨勢之后，他認為制造業(yè)除了不斷推陳出新之外，還需要銷售渠道。于是，吸引消費者上門購物的大型賣場，便進入他的視野。1996年他在臺灣地區(qū)新建大潤發(fā)量販店，第二年就派黃明端進軍大陸市場。短短十幾年之后，在大陸的大潤發(fā)一舉超越沃爾瑪和家樂福，成為大陸零售業(yè)的老大。彼得?德魯克曾指出，戰(zhàn)略管理是實現(xiàn)企業(yè)使命與目標的一系列決策和行動計劃，它需要解答幾個關(guān)鍵問題：做什么？由誰做和為誰做？怎么做？在哪里做和何時做？彼得?德魯克關(guān)于戰(zhàn)略的提問，尹衍梁用實際成績給出了答案。戰(zhàn)略成功與否，關(guān)鍵是看能否經(jīng)得起實踐的檢驗。無論是漢尼拔的意大利作戰(zhàn)攻略，還是尹衍梁的大潤發(fā)戰(zhàn)略，最終都獲得了引人注目的成績，這驗證了當初戰(zhàn)略的合理性。 
尹衍梁在戰(zhàn)略上能技高一籌，與其酷愛航海運動分不開。他曾經(jīng)這樣描述說：“經(jīng)常和三五好友駕著帆船出海游玩，身為一船之長的我，手握船舵決定前進方向，利用風(fēng)力調(diào)整和掌控帆船速度�！边@就是他的“帆船”理論，對于航海而言，首先需要決定的是航海的方向。方向定下來后，才是根據(jù)風(fēng)力等具體的因素進行駕駛。每個想去航海的人，都需接受一定的航海技能培訓(xùn)，比如遇到風(fēng)暴如何處理、迎風(fēng)行駛?cè)绾伪３趾剿佟⒙┧�如何緊急自救等。但是，很少有培訓(xùn)傳授如何確定航海方向，即帆船要往哪里去？其實，這才是最為關(guān)鍵的戰(zhàn)略問題。若是帆船不離開碼頭，那么，什么駕駛技巧都用不著。若是帆船沿著海岸線附近行駛，那么，簡單的技巧就夠用了。若是駕駛帆船去穿越太平洋，那么，就需要更高級的技巧訓(xùn)練了�？梢姡�是航海所要達到的目的地及航海路線決定了應(yīng)接受何種程度的航海技能訓(xùn)練。前者是戰(zhàn)略決策，后者是戰(zhàn)術(shù)決策。邁克爾?波特認為，戰(zhàn)略是定位、取舍和建立活動之間的一致性。尹衍梁則認為，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的總綱，決定具體經(jīng)營的方向和資源的配置。 
管理大師亨利?明茨伯格講戰(zhàn)略規(guī)劃時，以蜜蜂和蒼蠅來舉例：如果在一個瓶子里放幾只蜜蜂和幾只蒼蠅，然后把瓶子放平，把瓶底對著窗戶，會發(fā)現(xiàn)蜜蜂堅持不懈地試圖穿透玻璃，直到精疲力竭死去或餓死；蒼蠅則很快會從相反方向的瓶口飛出去。兩者的差異在于戰(zhàn)略研判的不同。電子業(yè)在臺灣曾經(jīng)是非常風(fēng)光的，是投資者競相追逐的對象。當人人都熱衷于貪求之際，尹衍梁對于產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向上的判斷卻與眾不同。他認為零售業(yè)比電子業(yè)更具有發(fā)展前途，且在大陸比在臺灣機會更多。他說：“機會是自己找的，新市場需要被開發(fā)，誰能搶先一步往大陸開發(fā)市場，就能在大陸經(jīng)濟下一波爆發(fā)性成長前獲得先機，成為傲視群雄的領(lǐng)頭羊�！闭�是在這樣的戰(zhàn)略判斷之下，尹衍梁沒有跟隨眾人去投資臺灣的電子業(yè)，反而到大陸投資零售業(yè)。結(jié)果，臺灣電子業(yè)由于過度競爭，產(chǎn)品價格一再下降，導(dǎo)致很多企業(yè)破產(chǎn)。而尹衍梁在大陸投資興建的大潤發(fā)，則一鳴驚人，如日中天，成為名副其實的會下金蛋的“金母雞”。 
二、農(nóng)村包圍城市 
哈爾濱進入冬季后，到處是冰天雪地的景象，但是，大潤發(fā)在哈爾濱的分店里面，卻是人山人海，熱鬧非凡。店內(nèi)48臺收銀機全開，依然忙不過來，結(jié)賬臺后面總是排著長長的隊伍。店內(nèi)的火熱，與外面的寒冷形成了鮮明的對比。之所以在哈爾濱開分店，是源于大潤發(fā)“農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略，這是一種迂回的發(fā)展戰(zhàn)略。在這個戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，大潤發(fā)在發(fā)展初期，果斷地“下鄉(xiāng)”去占領(lǐng)三、四線城市的市場。到2003年，大潤發(fā)已經(jīng)頗具實力了，就從東北開始向強大的競爭對手主動發(fā)起攻擊，首先在黑龍江的省會城市哈爾濱開設(shè)分店。 
尹衍梁決定效仿毛澤東，采用“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，把眼光投向了大陸更為廣闊的地區(qū)。他在闡述大潤發(fā)的戰(zhàn)略時，強調(diào)說：“我是先從三、四線城市開始走的，再回頭往一線城市走。”顯然，尹衍梁在開辟三、四線城市及農(nóng)村市場時，心中想的卻是整個大陸的市場和布局。正如毛澤東撤出延安時所說：“退出延安是為了打到西安，我們要用一個延安換取全中國。”尹衍梁在三、四線城市的積極布局，是為了能夠在這些地區(qū)積蓄力量，最終能夠占領(lǐng)包括一、二線城市在內(nèi)的整個大陸市場。在尹衍梁看來，謀大事者必布大局。大格局，即以大視角切入，力求站得更高、看得更遠、做得更大。 
戰(zhàn)略布局取決于戰(zhàn)略制定者的格局。催眠大師馬修?史維曾說：“你的格局一旦被放大之后，就再也回不到原來的大小了�！币�衍梁認為，“兩岸觀”就是“世界觀”。尹衍梁在布局大陸零售業(yè)時，也是站在全球市場的高度來分析和研判的。在大潤發(fā)建設(shè)之初，就與世界超市經(jīng)營先驅(qū)者之一的法國歐尚（Auchan）集團確立合作伙伴關(guān)系，聯(lián)合進入大陸市場。法國歐尚集團成立于1961年，是以經(jīng)營大型綜合超市為主的國際商業(yè)集團，是法國第二、歐洲第六的大型跨國商業(yè)集團。通過與歐尚集團合作，大潤發(fā)引進了世界先進的零售業(yè)管理理念、流程、方法，一步邁進國際零售業(yè)先進水準的行列中。用這種現(xiàn)代化的零售業(yè)運營模式，大潤發(fā)在進入三、四線城市時，令當?shù)厝搜矍盀橹�一亮，很快就成為當�(shù)厣虡I(yè)的新亮點和新的商業(yè) 
核心。 
尹衍梁說：“格局越大越好，難度越高越好。”要成功實施“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略部署，需克服諸多難以想象的挑戰(zhàn)，剛開始，總經(jīng)理及店長就被同行挖跑了。面對種種意想不到的挑戰(zhàn)，尹衍梁并未退縮，而是陸續(xù)派出集團的老干部前去支援，并且鼓勵大家要“窮盡所有努力，跨越所有艱險”。在他的鼓勵之下，大潤發(fā)穩(wěn)住陣腳，穩(wěn)步在三、四線城市擴店。大潤發(fā)通過艱苦的草創(chuàng)階段，摸索出一套零售業(yè)經(jīng)營方法，經(jīng)營也越發(fā)上路，不到十年就完成了建立一百家店的目標。在達成這一目標后，大潤發(fā)就將“點”連成“線”，“線”再發(fā)展成“面”，進而“燎原”了整個大陸。大潤發(fā)從2009年起以較過去十年成倍增長的速度，以遍地開花的態(tài)勢在大陸布局。星星之火，已形成了燎原之勢。對此，尹衍梁沒有為眼前的景象所迷惑，而是清醒地認識到潛在的危機。他說：“2015年以后，大陸將有六成以上的人口將養(yǎng)成到超市購買日常用品的習(xí)慣，若以現(xiàn)在總?cè)丝跀?shù)超過十三億來計算，屆時幾乎有近八億人的消費市場可以經(jīng)營，因此大潤發(fā)從不放慢開店速度，只怕一停止前進，市場就會被競爭對手迎頭趕上。”尹衍梁顯然沒有滿足于現(xiàn)狀，而是看得更為長遠。 
三、處處都要領(lǐng)先 
一步占先，則步步占先。商戰(zhàn)中的先機在于先于對方制定出戰(zhàn)勝對方的正確戰(zhàn)略。尹衍梁認為：“贏家永遠領(lǐng)先市場�！痹缭诙�十世紀八十年代，他就認為必須領(lǐng)先市場一步，才能占據(jù)獲利良機，于是積極布局金融業(yè)。二十世紀九十年代，當臺商大多集中在制造業(yè)時，他看到制造業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，需要通過流通渠道到達消費者手里，因此，流通渠道將是未來決定商業(yè)成敗的重要因素。得渠道者，得天下。在電子制造業(yè)稱霸亞洲市場時，尹衍梁率先領(lǐng)悟出“渠道為王”的重要意義，派遣團隊到大陸開辦大潤發(fā)超市。在他看來，渠道可以延伸多遠，商機就可以延伸多遠，渠道延伸了商業(yè)系統(tǒng)的接觸范圍。商場如戰(zhàn)場，勝負具有一定的因果關(guān)系，商戰(zhàn)的先機便是“因”。誰能把握住、控制住這“因”的部分為己所用，誰就占有商戰(zhàn)的先機，取得主動地位，進而產(chǎn)生與之相應(yīng)的“果”，戰(zhàn)勝對手，贏得勝利。他認為，渠道做到一定程度就變成平臺，平臺就具有相當?shù)慕y(tǒng)治力。尹衍梁說：“南貨北賣，東貨西賣；春貨秋賣，夏貨冬賣�？勺兓�的事情多了！”這就是率先占據(jù)渠道的統(tǒng)治力，貨不分南北東西，不分春夏秋冬，只要渠道平臺搭建起來，都可以通過這個系統(tǒng)進行銷售和交易。 
《孫子兵法》有云：人欲我與，人棄我取，此爭先之道也。在商戰(zhàn)中，看似先發(fā)，實則已為對手之后；看似后發(fā)，實則已為對手之先。所以，懂得占得先機的戰(zhàn)略家，無不精通辯證法。尹衍梁善于把握對立統(tǒng)一的觀念、全局的觀念、發(fā)展變化的觀念，這是商戰(zhàn)中的辯證法。尹衍梁說：“對于大潤發(fā)而言，外商不愿去開發(fā)經(jīng)營的市場，當然就是他們（大潤發(fā)執(zhí)行團隊）愿意大舉前進的目標，只要搶先卡位獲得最佳位置，日后即使外資企業(yè)想分得一杯羹，自然也無法撼動大潤發(fā)在當?shù)夭豢苫蛉钡牡匚��！蓖赓Y零售巨頭希望占據(jù)中國的一、二線城市，而不愿意進入中國的三、四線城市。尹衍梁自然不會放過這個機會，他派兵遣將，積極搶占三、四線城市的市場，在這些地區(qū)獲得先機。當外商發(fā)現(xiàn)情況不妙時，已為時晚矣。 
尹衍梁認為，商戰(zhàn)中的戰(zhàn)略是將一切因素合為一體，統(tǒng)籌規(guī)劃，先于對手找出勝出之因，并且付諸實施，最終獲得勝利。那么，這樣的戰(zhàn)略是如何形成的？這是一種“有意”的戰(zhàn)略規(guī)劃，就像邁克爾?波特于1987年在《經(jīng)濟學(xué)家》雜志上撰文指出的一樣，“我傾向于使用一系列的分析技術(shù)去制定戰(zhàn)略”。尹衍梁的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，可以稱為“由果導(dǎo)因”的戰(zhàn)略分析法。尹衍梁認為，需要先明確規(guī)劃未來想要的成果，如同已經(jīng)在心里看到日后成功那一刻的“藍圖”，想怎么收獲就怎么耕耘，設(shè)定計劃，按部就班地朝終點努力，遇到困難就想辦法解決，陷入困境就找方法擺脫，直到成功那天的到來。這是一種積極主動的戰(zhàn)略思想，而不是消極等待。 
戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的奠基者艾爾弗雷德?錢德勒說：“商業(yè)有時像戰(zhàn)爭——如果它的大戰(zhàn)略是正確的……可以犯無數(shù)的戰(zhàn)術(shù)失誤，而企業(yè)仍將證明是成功的�！边@說明，一個好的戰(zhàn)略對于企業(yè)經(jīng)營是何等的重要。當然，有了一個好的戰(zhàn)略，如何駕馭才能達到勝利的彼岸，也是戰(zhàn)略制定者需要考慮的，尹衍梁對此有自己的體會。作為航海好手，尹衍梁用航海的經(jīng)驗來比喻企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程，他指出：“既然揚帆出海，就必須得面對無法預(yù)測的未來，是兇是吉、是福是禍，都得積極應(yīng)變，泰然處之�！碑敶鬂櫚l(fā)剛進入大陸時，由于水土不服，出現(xiàn)了不少失誤，內(nèi)憂外患。但是，尹衍梁能容忍失誤，因為他堅信之前的發(fā)展戰(zhàn)略是對的。結(jié)果，大潤發(fā)很快從失誤中學(xué)到了寶貴的經(jīng)驗，變得越來越強大。尹衍梁之所以能處變不驚、泰然處之，關(guān)鍵在于他對自己所制定戰(zhàn)略的充分自信和對失敗的正確認知。