企業(yè)要想獲得成功，就必須在各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級擁有出色的領(lǐng)導(dǎo)者。然而，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的傳統(tǒng)模式，常常缺乏系統(tǒng)性和完整性。本書有效地解決了上述問題，指導(dǎo)企業(yè)成功應(yīng)對今天的商業(yè)環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)�！邦I(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”源自通用電氣等世界卓越企業(yè)的實(shí)踐，對于企業(yè)制定領(lǐng)導(dǎo)人才繼任計(jì)劃和培養(yǎng)各級領(lǐng)導(dǎo)人才具有重要的指導(dǎo)作用。
本書的鮮明特點(diǎn)是：
領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的系統(tǒng)模式
績效提升的行動指南
繼任計(jì)劃的全新方法
教練輔導(dǎo)的強(qiáng)大支持
職業(yè)發(fā)展的專業(yè)寶典
領(lǐng)導(dǎo)者的每一次晉升，都需要在以下三方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型：領(lǐng)導(dǎo)技能——培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的新能力，提升領(lǐng)導(dǎo)力；時(shí)間管理——重新配置時(shí)間精力資源，決定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和價(jià)值觀，讓工作聚焦重點(diǎn)。
? 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的圣經(jīng)
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型已經(jīng)在全球500強(qiáng)企業(yè)中普遍應(yīng)用，是企業(yè)制定領(lǐng)導(dǎo)人才繼任計(jì)劃和培養(yǎng)各級領(lǐng)導(dǎo)人才的路徑指南
“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型改變了我與員工的對話內(nèi)容，”一家快速消費(fèi)品公司的首席執(zhí)行官說，“現(xiàn)在，我們將更多的精力放在公司的戰(zhàn)略和人才上，而不僅僅著眼于銷量和收入。”
“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模式的理論和模型幫助我們以一種條理有序的方式推進(jìn)組織中的職責(zé)配置，”一位大型采礦公司的首席執(zhí)行官說，“這讓我們在提高基層生產(chǎn)力和運(yùn)營業(yè)績的同時(shí)，騰出更多的精力關(guān)注企業(yè)的未來�！�
“現(xiàn)在，我們將重點(diǎn)放在開展與各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級相匹配的技能培訓(xùn)上�！�
“我們的繼任計(jì)劃如今已重點(diǎn)關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的內(nèi)在含義以及工作表現(xiàn)�！�
“有了對員工和自我更清晰的期望，我能夠在員工培訓(xùn)上做得更出色�！�
讀者對《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》第1版的好評讓我們非常高興。我們和讀者之間的討論以及從顧問工作中獲得的經(jīng)驗(yàn)，為領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的改進(jìn)提供了異常寶貴的反饋信息——這些反饋使得這一模型在實(shí)踐方面比第1版中描述的內(nèi)容更為有效。我們希望將自己所學(xué)到的知識傳授給更多的人，使更多的企業(yè)能夠?qū)⒆约旱念I(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)價(jià)值最大化。
自本書第1版出版以來，在與100多家企業(yè)的合作中我們使用了領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型。許多世界上最優(yōu)秀、最成功的企業(yè)都將領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型作為企業(yè)人力資源方面的核心管理框架。該模型通過建立領(lǐng)導(dǎo)者所共同經(jīng)歷的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段”，并根據(jù)各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層的具體職責(zé)和工作理念，來協(xié)助企業(yè)完成領(lǐng)導(dǎo)者的選拔、培訓(xùn)和評價(jià)。
我們修訂本書所采用的方式與傳統(tǒng)方式略有不同，我們決定不更新每一章節(jié)的案例和發(fā)生背景。讀者會注意到，書中所討論的某些商業(yè)人物目前的狀況已經(jīng)和本書引用的例子有所不同，這主要是因?yàn)�，雖然這些案例并不都是最新的，但是它們符合本書想要表達(dá)的觀點(diǎn)，于是我們決定依舊保留這些內(nèi)容，在每章最后增加兩個(gè)重要的模塊。一是“一線觀察”，讓我們能夠?qū)δＰ妥龀鲞m當(dāng)?shù)男薷�，分享更多的案例，并以近十年來世界各地多家企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，為讀者提供一些建議；二是“常見問題”，在此我們對讀者提出的一些常見問題進(jìn)行了回答。
希望我們的工作成果，這本新的“增強(qiáng)版”《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》，不僅運(yùn)用效果能夠立竿見影，而且能夠非常方便讀者使用。
作者
拉姆·查蘭（Ram Charan）
全球著名的管理咨詢大師、暢銷書作家。在過去35年中，他為全球企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)人提供常年的管理咨詢服務(wù)，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華制藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨(dú)到見解源于其過人的商業(yè)智慧：他能在飛速變化的市場環(huán)境下，透過企業(yè)的復(fù)雜表面，直指問題的核心，還能針對核心問題，提出精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實(shí)可行，即刻就可付諸實(shí)施。拉姆·查蘭與拉里·博西迪合著的《執(zhí)行》曾高居《紐約時(shí)報(bào)》暢銷書排行榜。
斯蒂芬·德羅特 （Stephen Drotter）
德羅特人力資源公司的首席執(zhí)行官，該公司為全球范圍內(nèi)的眾多客戶提供高管繼任計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)績效和組織設(shè)計(jì)等服務(wù)。曾任通用電氣公司組織與管理發(fā)展負(fù)責(zé)人，是通用電氣繼任計(jì)劃系統(tǒng)的早期設(shè)計(jì)者與實(shí)施者之一。
詹姆斯·諾埃爾（James Noel）
獨(dú)立咨詢師和領(lǐng)導(dǎo)力教練。曾任喬治華盛頓大學(xué)通識教育學(xué)院的助理院長，通用電氣公司克羅頓維爾領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心高管培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)效能開發(fā)經(jīng)理、花旗銀行高管培訓(xùn)部門副總裁。
譯者
徐中，領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者、創(chuàng)業(yè)教練，學(xué)堂在線中國創(chuàng)業(yè)學(xué)院頻道主任、北京創(chuàng)一教育科技有限公司總裁，清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院管理學(xué)博士、MBA，領(lǐng)越 ? 領(lǐng)導(dǎo)力高級認(rèn)證導(dǎo)師（Certified Master）。
林嵩，清華大學(xué)管理學(xué)博士，現(xiàn)為中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院工商管理系主任，副教授。
雷靜，北京外國語大學(xué)高級翻譯學(xué)院碩士，現(xiàn)為中央民族大學(xué)外國語學(xué)院講師。
目錄
推薦序
譯者序
作者簡介
序言
再版序
導(dǎo)論 // 001
第1章 概述：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段 // 016
第一階段：從管理自我到管理他人 // 017
第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員 // 019
第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門 // 021
第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理 // 023
第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管 // 025
第六階段：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官 // 026
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型在小公司的應(yīng)用 // 028
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的各個(gè)階段 // 030
第2章 從管理自我到管理他人 // 037
個(gè)人貢獻(xiàn)者的能力越來越強(qiáng)，期望越來越高 // 038
初任經(jīng)理的三項(xiàng)重要工作 // 039
疏通梯隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù) // 048
誰來負(fù)責(zé)：初任經(jīng)理的轉(zhuǎn)型 // 053
第3章 從管理他人到管理經(jīng)理人員 // 057
部門總監(jiān)錯(cuò)位的五種現(xiàn)象 // 060
部門總監(jiān)該做什么 // 061
如何幫助部門總監(jiān)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型 // 065
第4章 從管理經(jīng)理人員到管理職能部門 // 073
成為一名成熟的事業(yè)部副總經(jīng)理 // 074
戰(zhàn)略思維：胸懷全局 // 078
重視你所不知道的 // 083
識別職能紊亂的信號 // 085
培養(yǎng)成熟的、有戰(zhàn)略思維的、全面的職能部門主管 // 086
第5章 從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理 // 093
轉(zhuǎn)變思維方式 // 096
管理好錯(cuò)綜復(fù)雜的問題 // 097
學(xué)會重視所有部門 // 098
高度透明 // 100
迎接電子商務(wù)的挑戰(zhàn) // 101
領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的信號 // 102
自我提升的方法：自學(xué)、歷練、反省 // 105
第6章 從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管 // 114
間接成功 // 116
管理和培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理 // 118
把業(yè)務(wù)部門與整個(gè)公司聯(lián)系起來 // 120
管理新發(fā)現(xiàn)的領(lǐng)域 // 121
警示信號 // 124
培養(yǎng)集團(tuán)高管：培訓(xùn)、評價(jià)和體驗(yàn) // 125
第7章 從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官 // 134
挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長期利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 // 136
挑戰(zhàn)二：設(shè)定公司發(fā)展的方向 // 137
挑戰(zhàn)三：培育公司的軟實(shí)力 // 138
挑戰(zhàn)四：執(zhí)行到位 // 139
挑戰(zhàn)五：管理全球化背景下的公司 // 141
工作理念的重大轉(zhuǎn)變 // 142
首席執(zhí)行官遭遇困境的信號 // 145
培養(yǎng)首席執(zhí)行官不可越級 // 147
確保首席執(zhí)行官獲得成功 // 149
第8章 問題診斷：識別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的問題和潛力 // 154
盡早且時(shí)常進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)診斷的三個(gè)理由 // 155
幫助我們超越現(xiàn)有工作業(yè)績的工具 // 157
診斷步驟 // 161
層級躍遷：最聰明的不一定總是最好的 // 164
第9章 業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn) // 170
明確職責(zé)的相關(guān)討論 // 171
界定績效標(biāo)準(zhǔn) // 174
通過績效標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 // 178
實(shí)現(xiàn)全面績效的策略 // 182
留住人才和培養(yǎng)人才之間的關(guān)系 // 189
第10章 繼任計(jì)劃 // 195
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型視角的繼任計(jì)劃 // 196
將負(fù)向潛能轉(zhuǎn)為正向潛能 // 199
設(shè)置清晰的潛能評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) // 201
如何執(zhí)行繼任計(jì)劃以充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì) // 203
第11章 識別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的潛在缺陷 // 217
選錯(cuò)人才 // 218
讓表現(xiàn)不佳者留在崗位上太久 // 221
不善于傾聽反饋意見 // 224
不善于定義工作 // 226
組織缺陷 // 227
第12章 職能主管的職業(yè)發(fā)展路徑 // 234
集團(tuán)職能主管 // 235
廣泛且復(fù)雜的要求 // 236
集團(tuán)職能主管未盡職的標(biāo)志 // 240
企業(yè)職能主管 // 244
獨(dú)特的技能要求和工作理念 // 245
企業(yè)職能主管在錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)層級工作的跡象 // 246
培養(yǎng)企業(yè)職能主管 // 248
第13章 教練輔導(dǎo) // 254
教練輔導(dǎo)框架 // 255
清晰、完整和令人信服的反饋 // 258
適時(shí)放手 // 262
從領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的角度重新定義教練式領(lǐng)導(dǎo) // 264
第14章 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型惠及全員 // 270
使得人才發(fā)展更加簡單可行 // 277
向董事會提供見解和信息 // 279
首席執(zhí)行官 // 281
集團(tuán)高管 // 283
事業(yè)部總經(jīng)理 // 284
事業(yè)部副總經(jīng)理（職能主管） // 285
部門總監(jiān) // 285
一線經(jīng)理 // 286
柔性領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型適應(yīng)組織的變化 // 287
致謝 // 293
翻譯說明 // 296
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