1.1“互聯(lián)網(wǎng)+”的大時代背景與意義

　　今天所有的中國人都不可避免地站在了互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口上，“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代不可阻擋地來臨了， 它創(chuàng)造了人類新的需求，改變了我們與世界互動的方式！

　　首先，互聯(lián)網(wǎng)表現(xiàn)為社交工具，人們可以通過互聯(lián)網(wǎng)瀏覽各種新聞，登錄主題論壇，使用QQ、MSN（即時通信）等聊天工具進(jìn)行溝通交流；其次，互聯(lián)網(wǎng)則發(fā)展成為交易平臺，支付寶、B2C（商對客電子商務(wù)模式）、B2B（企業(yè)對企業(yè)）、O2O(線上到線下)、P2P（個人對個人）、眾籌乃至比特幣

　　圖1-1中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展歷史與展望

　　的出現(xiàn)，標(biāo)志著互聯(lián)網(wǎng)在新時期被賦予了全新的歷史使命，它似乎要對所有行業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行摧枯拉朽式的徹底顛覆；再次，互聯(lián)網(wǎng)作為云網(wǎng)端、大數(shù)據(jù)、云計算等基礎(chǔ)設(shè)施，打破傳統(tǒng)世界信息與數(shù)據(jù)在時間、地域、空間上的傳播局限，實(shí)現(xiàn)了信息與數(shù)據(jù)的透明化，使得人類可以對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生的大數(shù)據(jù)進(jìn)行有效地整合利用；最后，互聯(lián)網(wǎng)與智能化制造技術(shù)的完美結(jié)合催生了萬物聯(lián)網(wǎng)偉大夢想的誕生，美國的制造業(yè)回歸、德國工業(yè)4��0、中國兩化融合似乎在昭示著世界將進(jìn)入美妙的智慧地球時代。

　　展望未來，“互聯(lián)網(wǎng)+”對眾多的行業(yè)都將產(chǎn)生顛覆性的沖擊，在這個大時代背景下，傳統(tǒng)企業(yè)必須認(rèn)真思考如何進(jìn)行“互聯(lián)網(wǎng)+”。

　　1.1.1互聯(lián)網(wǎng)+零售業(yè)

　　傳統(tǒng)時代零售商品信息在商家與消費(fèi)者之間處于不對稱狀態(tài)，消費(fèi)者無法通過一個高效的平臺快速地了解到商品的全面信息，這使得客戶價值沒有似今天這樣在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代被放大。而互聯(lián)網(wǎng)作為交易平臺出現(xiàn)后，完全打破了商品信息不對稱的狀態(tài)，商家所提供的商品與服務(wù)信息已經(jīng)變得高度透明化，消費(fèi)者了解信息也十分的便捷，足不出戶，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺即可實(shí)現(xiàn)�；ヂ�(lián)網(wǎng)的這一強(qiáng)大功能極大地降低了消費(fèi)者獲取商品與服務(wù)信息的成本，每一個消費(fèi)者都非常容易知道這個世界上有何種同類的、相互競爭的商品與服務(wù)，這些商品與服務(wù)的特點(diǎn)是什么。這使得消費(fèi)者更加容易判斷哪些商品與服務(wù)的價格背離了其價值�；ヂ�(lián)網(wǎng)還大量地傳遞著消費(fèi)者的體驗(yàn)信息，例如在大眾點(diǎn)評網(wǎng)上，一次糟糕的消費(fèi)者體驗(yàn)極有可能會通過互聯(lián)網(wǎng)放大、快速傳播，給商家的商品與服務(wù)帶來差評的口碑，對未來的銷售產(chǎn)生致命的打擊。所以在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，消費(fèi)者的體驗(yàn)與評價已經(jīng)變得越來越被商家所重視。

　　回顧互聯(lián)網(wǎng)作為交易平臺的發(fā)展，我們可以發(fā)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”作為獨(dú)特的工具對傳統(tǒng)零售業(yè)產(chǎn)生了極大的沖擊。根據(jù)阿里巴巴報告統(tǒng)計,2014年全國網(wǎng)絡(luò)零售交易額達(dá)到了2��78萬億元，比過去7年增長了105倍；而根據(jù)麥肯錫咨詢公司2013年《線上購物推動中國經(jīng)濟(jì)增長》的報告，網(wǎng)絡(luò)零售交易總額中有61%源自替代傳統(tǒng)的線下消費(fèi)，僅有39%是源自零售消費(fèi)總量的增長。

　　案例1-1看中國電商如何“干掉”沃爾瑪

　　佐佳咨詢點(diǎn)評：沃爾瑪，這個世界500強(qiáng)之首的超級巨頭。它創(chuàng)造的零售產(chǎn)業(yè)的多業(yè)務(wù)組合模式成了哈佛教材的經(jīng)典案例，成為全球眾多企業(yè)競相模仿的對象。最令人敬佩的是，它甚至曾經(jīng)改變了傳統(tǒng)零售企業(yè)的贏利模式。然而就是這樣的一個國際優(yōu)秀企業(yè)，卻因?yàn)殡娚虡I(yè)務(wù)與實(shí)體業(yè)務(wù)發(fā)展的不協(xié)同等原因，其經(jīng)營規(guī)模有所下降。由此我們可以看出任何一個企業(yè)如果不保持戰(zhàn)略創(chuàng)新的勤奮，就極有可能走向衰落。當(dāng)然，我們?nèi)耘f期待這個全球標(biāo)桿企業(yè)的再次振作，演繹下一個商界傳奇！

　　背景延伸閱讀（證券日報記者賈麗2014年12月）

　　沃爾瑪中國公司對總部辦公室架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，年底前，沃爾瑪還將繼續(xù)裁員。沃爾瑪方面表示，此次擬裁減崗位大概占沃爾瑪總員工數(shù)的0��2%，東北大區(qū)大連區(qū)域辦公室將被取消，營運(yùn)區(qū)域劃分也從6個減為5個。新改組的33個營運(yùn)分區(qū)中，安徽將劃歸華東區(qū)管理。裁員僅是沃爾瑪大規(guī)模整合下的一項(xiàng)措施。未來兩年沃爾瑪還將持續(xù)關(guān)店，并或伴隨著規(guī)模性裁員。

　　沃爾瑪如今作為全球規(guī)模最大的零售巨頭，在整個產(chǎn)業(yè)鏈的整合使其名聲大噪。在下游沃爾瑪以低價擴(kuò)大自有品牌市場占有率，在上游其建設(shè)了采購基地，建立一條包括供應(yīng)商、物流、賣場在內(nèi)的綠色供應(yīng)鏈，淘汰中間環(huán)節(jié)。沃爾瑪甚至計劃在3年內(nèi)讓中國百萬農(nóng)民參加到“農(nóng)超對接”的項(xiàng)目中。

　　然而今年以來沃爾瑪在中國關(guān)閉的實(shí)體店數(shù)量大增。沃爾瑪預(yù)計將在包括去年的3年時間里關(guān)閉30余家門店。而這一預(yù)測在按期實(shí)現(xiàn)。僅今年3月，沃爾瑪在全國有6家門店被關(guān)閉，年初至今，沃爾瑪已關(guān)閉10余家店。

　　裁員僅是沃爾瑪今年來大規(guī)模調(diào)整下的冰山一角。

　　一邊不斷在華收縮實(shí)體店，另一邊沃爾瑪宣稱再增設(shè)110個新址，而這一行為亦正在遭到業(yè)內(nèi)人士質(zhì)疑。去年10月，正在北京進(jìn)行訪問的沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官麥道克和沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官高福瀾共同宣布，未來三年，沃爾瑪將加速在中國的發(fā)展，新設(shè)110個新址，包括商場及配送中心。

　　沃爾瑪通過統(tǒng)一大規(guī)模采購，直接買斷購貨，然而一旦供應(yīng)商成本提高，將使原本處在微利階段的沃爾瑪整體受影響，其物流成本的降低短期也難以實(shí)現(xiàn)。保證低價銷售水平，企業(yè)必然要從價值鏈考慮降低物流成本和采購成本，如果不理性，就很容易爆發(fā)食品安全問題，導(dǎo)致形象受損，業(yè)績持續(xù)下滑。在目前電商對零售業(yè)快速沖擊的階段，沃爾瑪這一贏利模式的隱患已經(jīng)顯現(xiàn)。

　　分析人士認(rèn)為，沃爾瑪全球策略目前較為統(tǒng)一，因地制宜策略并沒有很明顯，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展與幾十年前已不可同日而語，而沃爾瑪?shù)牟呗院蛻?zhàn)略卻沒有從根本上調(diào)整，這種滯后性，將讓沃爾瑪在未來幾年內(nèi)不得不采取收縮戰(zhàn)略，沃爾瑪美國物流、IT（互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)）優(yōu)勢在中國難以發(fā)揮，在華調(diào)整步伐沉緩。

　　再來看看，沃爾瑪重點(diǎn)電商平臺——1號店。

　　沃爾瑪進(jìn)入中國電商領(lǐng)域之初，觸角全面展開，欲沖擊中國本土B2C廠商。在美國市場，沃爾瑪線上銷售僅次于亞馬遜甚至超越過，然而在中國市場，沃爾瑪在電商領(lǐng)域遭遇危機(jī)。

　　沃爾瑪去年網(wǎng)絡(luò)銷售額增長30%，達(dá)到100億美元，亞馬遜這一增幅為20%。在中國市場，沃爾瑪面臨著來自阿里巴巴、京東等中國本土電商的強(qiáng)大威脅。

　　兩年前，沃爾瑪為加速本土電商化，在電商領(lǐng)域形成1號店、山姆會員商店網(wǎng)上商城和自己開發(fā)的新網(wǎng)購平臺三個模式，不過，沃爾瑪把電商平臺重點(diǎn)放在了1號店上。

　　目前零售企業(yè)都是兩條腿走路，沃爾瑪電商在中國市場布局目前主要依靠1號店，而1號店商品種類太少。今年1號店市場占有率下降。國美在線、蘇寧易購等電商網(wǎng)站在后臺采購上均與實(shí)體門店發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，從而有效降低成本。沃爾瑪電商1號店與沃爾瑪超市協(xié)同不足，自然限制沃爾瑪整體發(fā)展。沃爾瑪在中國電商領(lǐng)域步伐太慢，發(fā)展思路不清晰。其跨國模式?jīng)Q定其受總部統(tǒng)一調(diào)配，全球發(fā)展規(guī)劃集成體系顯得不夠靈活，線上線下商品種類多年來缺乏突破。

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，定位綜合賣場超市的沃爾瑪在中國市場上十幾年如一日地提供中低端商品，但其對于很多可以帶來更高營業(yè)額的中高端商品從來不涉及，然而在中國市場，消費(fèi)者對高端商品需求巨大。擁有上萬平方米的沃爾瑪大賣場，在商品結(jié)構(gòu)上存在嚴(yán)重問題，與中國一、二級市場消費(fèi)需求增長嚴(yán)重不匹配。

　　一個規(guī)模如此之大的企業(yè)，如果營業(yè)額快速發(fā)展，利潤不斷增長，就算業(yè)務(wù)流程煩瑣，需要調(diào)整和裁員也是合理的。目前沃爾瑪市場門店都在萎縮，業(yè)績主要依賴電商業(yè)務(wù)增長，而電商市場份額也在下降，這是非常危險的。業(yè)績的下滑，伴隨的裁員和關(guān)店就不難理解了。

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